Если вы забьете в строку поиска Google запрос “классификация затрат”, то по состоянию на ноябрь 2019 года поисковик выдает примерно 17,5 млн. записей. Ниже можно посмотреть ссылки на интернет ресурсы (скажу честно – первые попавшиеся), где можно полюбоваться сложностью и разнообразием классификации затрат.
Все эти классификации детально изучаются в экономических ВУЗах, сдаются студентами на экзаменах, но большая чась из них мало помогает при поиске ответа на главный вопрос предпринимателя и управленца: выгодно или не выгодно? Почему так происходит? На мой скромный взгляд, здесь есть несколько причин:
Все эти классификации так или иначе используются в фискальных целях.
Большинство из них связаны с развитием экономической науки, макроанализом, а большинство регулярных вопросов менеджмента к управленческому учету касаются, преимущественно, микроэкономики предприятия.
В предыдущей части мы обсудили реальность, в которой существует учет затрат, но не только. Мы обсудили реальность, в которой существует управленческий учет в компании, и посвятили время подходам к учету по отгрузке, учетам по оплате, разнице между ними. Мы говорили, что управленческая реальность живет в трех измерениях: Деньги, Экономика, Имущество и Обязательства. Говорили о том, что в управленческом учёте всё-таки целесообразно применять правила, которые действуют и в бухгалтерском учёте, то есть правила двойной записи движения по счетам, когда каждая операция отражается по тем измерениям реальности, с которыми мы работаем, потому что тогда мы получаем объемную картинку управления доходами/расходами, поступлениями/выплатами и обязательствами и они между собой находятся во взаимосвязи. Ну и по опыту внедрения проектов управленческого учета я могу сказать, что ещё одна из вещей сильно помогает: если мы используем подходы двойной записи, то у нас не случится потеря операций, потеря обязательств. Соответственно, когда мы её используем, то ничто ниоткуда взяться не может и ничто никуда исчезнуть не может. Это большой недостаток некоторых систем, в том числе западных, где двойная запись отсутствует. Там идёт запись движения по регистрам. По сути, набор табличек, каждая их которых ведётся отдельно и в таких случаях приходится в реальных проектах эмулировать двойную запись, то есть каждому документу придумывать какие же движения он должен сделать, обязательно помнить по каким регистрам должен записать движения, как это должно рассчитаться. Довольно большая и сложная работа. Как только мы не используем классические методы учёта двойной записи, или как привыкли слышать от бухгалтеров, проводки по счетам.
Одна из ключевых классификаций, которую мы используем, применяя Теорию ограничений, которая является ключевой с точки зрения ТОC, хотя как мы уже не раз в разных дискуссиях обсуждали с разными людьми, ничего революционного или такого, что не существует в экономической теории и в микроэкономике, там не происходит. Тем не менее, отличия того, что в Теории ограничений называется экономикой прохода, учётом прохода и тем, что в ТОС называют миром затрат, по сути, классическим миром учета, существуют. Я не скажу, что они критичны, но разницу нужно помнить и мысленно к ней возвращаться.
Затраты делятся на два больших класса, каждый из которых делится на два подкласса.
Первый класс делится в зависимости от того, как делятся затраты в сравнении с объемом проданной продукции, товара или оказанных услуг. Если затраты от объема проданных услуг имеют линейную зависимость, то это Переменные затраты. Если они имеют нелинейную зависимость, говорим о дискретной зависимости, то это Постоянные затраты. Если быть корректным в формулировке, то Затраты есть Условно-Постоянные и Переменные. В разных источниках можно встретить такую формулировку как Условно-Переменные затраты (я не знаю что такое Условно-Переменные, при каком условии они переменные, а при каком непеременные). Поэтому, на мой взгляд, правильно делить их на Переменные, которые имеют линейную зависимость и постоянные. Это первая классификация и именно на неё мы опираемся, когда строим управленческий учёт, используя подходы ТО и вообще, собственно говоря, когда мы строим управленческий учет с точки зрения поддержки оперативных управленческих решений.
Вторая классификация – это деление на Прямые и Косвенные.
Есть затраты, которые прямо необходимы и прямо относятся на выпускаемый продукт. А есть затраты, которые нужны для того, чтобы обеспечить их функционирование, например, инфраструктура предприятия, и напрямую с выпуском продукта не связана. Это и есть Косвенные. А дальше начинается замес. Обратите внимание, что в таблице четыре квадрата. Прямые не равно Переменные, Косвенные не равно Постоянные. Могут быть «Переменные, но Косвенные» и «Постоянные, но Прямые». Например, весь персонал, который работает, сидит на окладах. Являются ли затраты на основной производственный персонал прямыми затратами? Без персонала выпускать продукцию невозможно. Значит, затраты на персонал относят на себестоимость. То есть это включается в прямую себестоимость продукции. При этом зависит ли зарплата рабочих от объема выпускаемой продукции? При повременной оплате никакой зависимости, в принципе, не существует. Мы платим за отработанное время. Тем не менее, затраты являются Прямыми с точки зрения экономики и с точки зрения того, как это учат в институтах. Другая история: комиссионные выплаты, которые мы оплачиваем нашим торговым агентам, коммивояжерам или другим сбытовым конторам, продающим продукт. Являются ли они Прямыми затратами? Нет. Они не являются частью продукта, они никак не связаны с созданием этого продуктами, они являются Косвенными. Но если вознаграждение составляет 10% от суммы сделки, то они являются безусловно Переменными. В этой путанице кроется первая ловушка. Мы делим затраты с точки зрения принятия решения и нам это важно.
Первая категория – абсолютно-переменные затраты (TVC – truly variable costs).
Вторая категория – все остальные, которые называются Операционные расходы (OE – operational expences) и туда попадают все Условно-Постоянные затраты.
В какой-то момент мне захотелось записать интервью с ключевыми экспертами Теории ограничений. Поскольку я регулярно перевожу материалы блога Эли Шрагенхайма, то он стал первым, к кому я обратился. И Эли любезно согласился пообщаться со мной. Полтора часа общения, из которых в видео вошли 1 час 18 минут, получение информации “из первых рук”. Почти три недели ушло на перевод, редактирование русской версии и дубляж.
В общем, вот вам “первый блин”… Если он вызовет интерес, то я постараюсь продолжить серию интервью с другими экспертами.
Так что жду обратной связи во всех своих социальных сетях…
На прошлой неделе Эли Шрагенхайм после долгого перерыва опубликовал пост, посвященный больной для меня теме – прогнозирование.
Так что сегодня я публикую свежий, “с пылу с жару” только в пятиницу законченный перевод. Для меня еще раз посмотреть на эту тему глазами глубокого специалиста в ТОС и математика было крайне полезно, хотя вопросы еще и остаются.
А тем, кто будет знакомиться с материалами Эли Шрагенхайма в первый раз, я немножечко завидую.
Прогнозирование означает предсказание будущего, основанное на данных и знании, полученных в прошлом.
В соответствии с этим определением, каждое отдельное решение, которое мы принимаем, зависит от прогноза. Это определенно верно в отношении каждого управленческого решения.
Проблема любого предсказания в том, что оно никогда не бывает надежным.
Использование прогноза, как пророчества, оповещающего нас о будущем, – огромная ошибка. Таким образом, нам нужен прогноз, который покажет как может выглядеть будущее, включая то как то, что наиболее вероятно произойдет, так и нечто менее вероятное, но все же возможное.
Из математики мы знаем, что описание любого неопределенного поведения должно включать, как минимум, две разные характеристики/параметра: центральное значение, например «ожидаемое значение», и еще один, который описывает «ожидаемое отклонение от среднего». Это приводит нас к определению «доверительного интервала», в котором лежат наиболее вероятные результаты. Любое разумное решение должно принимать во внимание диапазон возможных результатов.
Хотя существует несколько способов получения полезных[i] прогнозов, которые можно использовать для лучшего принятия решений, в реальности общая проблема состоит в неправильном использовании прогнозов.
В использовании прогнозов существует две больших ошибки:
Использование прогнозов, состоящих из одной цифры.
Использование неправильного горизонта прогноза или уровня детализации. Общий момент: конкретный тип прогноза должен соответствовать решению, которое использует прогноз как критически важную информацию. Схожая ошибка – это использование неверных параметров для компьютерных прогнозов или опора на некачественные, ненадежные данные.
Использование прогнозов из одной цифры
Подавляющее большинство прогнозов, используемых в бизнесе, отображают одну цифру для товара/места/периода. Не существует никакого индикатора, оценивающего ошибку прогноза. Таким образом, если прогноз утверждает, что на следующей неделе будет продано 1000 единиц, то нет индикатора, который бы показывал бы, что будет продано 1500 единиц или только 600. Это подрывает ценность информации, необходимой для принятии обоснованного решения, например: сколько покупать для продажи на следующей неделе.
Любой компьютеризированный прогноз, основанный даже на самой простой математической модели, включает в себя оценку значения возможного отклонения от прогнозного значения. Учитывая ожидаемое значение прогноза, преобразованное в рационально обоснованный диапазон, например плюс-минус 1,5 или 2 стандартного отклонения или среднего абсолютного процента ошибки (MAPE), дает вероятность около 80-90%, что фактический результат попадет внутрь этого диапазона.
Как такой рационально обоснованный диапазон способен поддержать принятие решений?
Двумя ключевыми значимыми элементами информации являются границы диапазона. Любой выбор альтернативы при принятии решения должен учитывать оба крайних значения диапазона при расчете/оценке потенциального ущерба. Когда фактический спрос равен нижней границе диапазонf, то это приведет к одному результату, если фактический спрос равен верхней границе диапазона -–это приводит к другому результату. Если спрос попадает куда-либо внутрь диапазона, то результат также попадает внутрь диапазона между крайними результатами. Если принимать во внимание оба крайних результата, то выбор между практическими альтернативами становится реалистичным и приведет к принятию лучших решений, чем в ситуации, когда этот диапазон не был показан лицам, принимающим решение.
Простой пример: прогноз утверждает, что недельные продажи Продукта Х будут где-то между 1000 и 1400 единиц. Нужно принять решение об уровне запасов на начало недели. Для простоты давайте предположим, что не существует реального способа поставить дополнительно Х единиц в течение недели или переместить товар в другое место.
Существует три рационально обоснованные альтернативы при принятии решений: хранить 1000 единиц, 1400 единиц или следовать прогнозному значению в 1200 единиц.
Если хранится только 1000 единиц и спрос составит лишь 1000 единиц – результат безупречный. Однако, если спрос окажется 1400 единиц, то возникает неудовлетворенный спрос в 400 единиц. Реальный ущерб зависит от того, что будут делать неудовлетворенные клиенты? Купят ли они аналогичные продукты, обидятся на компанию или будут терпеливо ждать следующую неделю?
Если принято решение хранить на складе 1400 единиц, то возникает вопрос: в конце могут образоваться излишки непроданных товаров, будет ли это проблемой? Если продажи на следующей неделе будут продолжаться, и товар сохранит свой товарный вид, то единственный ущерб будет состоять в слишком раннем приобретении 400 единиц. Хотя, конечно, могут быть и другие случаи.
Когда обосновано хранение 1200 единиц товара? Это имеет смысл только тогда, когда нехватка или излишние остатки вызывают одинаковый ущерб. Если нехватка товара хуже, чем излишки, то хранение 1400 единиц – это решение, основанное на здравом смысле. Если избыток вызывает более высокий ущерб, то давайте решим хранить только 1000 единиц.
Этот пример демонстрирует преимущество диапазона перед прогнозом из одной цифры, равной 1200, которые заставляет лица, принимающие решения, задуматься о том, каков может быть спрос.
Существует два совершенно разных способа прогнозирования спроса. Первый основан на математическом алгоритме прогнозирования, основанном на результатах прошлых периодов, который осуществляется с помощью компьютера. Другой способ, это использование интуиции людей, которые работают максимально близко к рынку. Математические алгоритмы можно использовать для расчета диапазона, но необходимо определять параметры, влияющие на диапазон, главным образом это касается вероятности результатов, которые попадут внутрь этого диапазона.
Другой способ, когда люди используют собственную интуицию для оценки спроса, также больше годится для прогнозирования диапазона, нежели прогноза из одной цифры. Интуиция человека совершено точно не настроена на одну цифру. Должны быть четко озвучены конкретные правила, иначе диапазоны, прогнозируемые человеком, могут быть слишком широкими. Идея, лежащая в основе определения рационально обоснованного диапазона, состоит в том, что возможные, но крайне редкие результаты должны остаться за пределами этого диапазона. Это означает, что культура организации принимает тот факт, что иногда, но не слишком часто, фактические результаты выходят за пределы спрогнозированного диапазона. На практике не существует способа интуитивно оценить доверительный интервал с вероятностью 90%, неизвестна даже формула описывающая поведение неопределенности. Однако возможно приблизительно описать неопределенность, что все-таки лучше, чем просто ее игнорировать.
Мы не ожидаем, что все фактические результаты попадут внутрь описанного диапазона, мы ожидаем что 10-20% окажутся за пределами рационально обоснованного диапазона.
В ключевых решениях может существовать больше вариантов. Когда как нехватка, так и избыток приводят к значительному ущербу, операционные/производственные подразделения должны проверить возможно ли организовать ускоренную доставку (экспедирование) определенного количества в середине недели. Если это возможно, то хранение 1000 единиц на начало недели и готовность ускоренно поставить 400 или меньше в течение недели имеет смысл. Это также предполагает, что наблюдение за продажами в начале недели позволит получить лучший прогноз, что означает значительно более узкий диапазон. Это также основывается на предположении, что затраты на ускоренную поставку меньше, чем потери от отсутствия или слишком больших запасов.
Второе правило состоит в том, что нужно понимание, необходимости избегать комбинирования диапазонов товаров/мест в целях прогнозирования спроса на продуктовую линейку, в конкретном рыночном сегменте или общей величины спроса. В то время, как прогнозное значение будет равно сумме прогнозных значений объединяемых прогнозов, комбинация диапазонов приводит к значительному расширению рационально обоснованного диапазона. Математический прогноз должен, основываясь на прошлых данных комбинированного спроса, заново рассчитать прогнозное значение и абсолютное значение отклонения. Прогноз, который делается людьми, опять же должен опираться на интуицию людей.
Помните о цели: поддержка лучшего принятия решения, с помощью предоставления наилучшей из имеющейся неполной информации, которая имеет отношения к принимаемому решению. Рассмотрение слишком широкого диапазона, охватывающего события, которые происходят редко, не поддерживает принятие хорошего решения, за исключением случаев, когда редкое событие может причинить катастрофический ущерб. Слишком широкие диапазоны поддерживают принятие слишком безопасных решений, что определенно не то, что требуется для принятия решений в успешной компании.
Предупреждение: другая связанная с прогнозами обычная ошибка состоит в предположении, что спрос на каждый товар/в каждом месте не зависит от спроса на другой товар или в другом месте. ОБЫЧНО ЭТО НЕВЕРНО!!! Существуют частичные зависимости спроса между товарами и местами реализации. Тем не менее, зависимости не являются 100%-ными. Единственный практичный совет: прогнозируйте то, что вам нужно. Когда вам нужен прогноз для одного товара – делайте прогноз только для одного товара. Если вам нужен прогноз для всех продаж – делайте его для общих продаж с нуля. Единственное информация, которую вы можете использовать: сумма прогнозных значений должна быть равна прогнозному значению суммы. Когда сумма прогнозных значений не соответствует прогнозному значению суммы, нужно задаться вопросом о соответствии реальности исходных посылок, положенных в основу как детального, так и глобального прогноза.
Правильный прогноз для конкретного решения.
Предположим, что постоянный рост продаж поднимает вопрос значительного увеличения мощности, как оборудования, так и трудовых ресурсов.
Нужно ли учитывать ожидаемый рост продаж каждого продукта?
Дополнительное оборудование требуется для нескольких продуктовых линеек, поэтому требования к мощности зависят главным образом от роста общих продаж, несмотря на то, что одни продукты потребуют больше мощности, чем другие.
Таким образом, ключевым параметром является примерный новый уровень продаж и рассчитанные обратным счетом требования к увеличению мощности. Это увеличение продаж также может потребовать увеличения количества сырья, доступность которого у поставщиков надо проверить. Здесь может даже возникнуть необходимость в дополнительной кредитной линии, чтобы профинансировать время между закупкой материалов, оплатой регулярных операционных расходов на поддержание мощности и временем поступления выручки от продаж.
Попытка положиться на сумму индивидуальных прогнозов – это проблема. Они подходят для расчета среднего значения общих продаж, но не для оценки средних ошибок прогнозирования. Предоставление рационально обоснованного консервативного прогноза общих продаж в сравнении с рационально обоснованным оптимистичным подчеркнет вероятный риск инвестирования и вероятную выгоду.
Решение о том сколько хранить в конкретном месте должно основываться на индивидуальных диапазонах для SKU/Места хранения. Это другой тип прогноза, который сталкивается с более высоким уровнем неопределенности и, таким образом, должен основываться на коротких горизонтах прогнозирования и быстром пополнении, что позволяет лучше справляться с колебаниями спроса. Основная исходная посылка TOC и Lean состоит в том, что спрос в следующем коротком периоде времени будет схожим с прошедшим периодом, таким образом, быстрое пополнение в соответствии с фактическим спросом обеспечивает быструю адаптацию к случайным колебаниям. Планирование на более длинные отрезки времени требует рассмотрения тенденций, сезонности и других потенциально значимых изменений. Это требует прогнозов, которые смотрят дальше в будущее и способны уловить вероятность таких изменений и включить их в рационально обоснованный диапазон.
Также есть решения, которые должны учитывать прогноз для конкретных продуктовых линеек, или решения, которые рассматривают конкретный рыночный сегмент, который является частью рынка, на котором компания продает свои продукты.
Существующая практика компьютерного прогнозирования состоит в том, чтобы получить детальные прогнозы для каждого товара и, по необходимости, их суммировать. Проблема, как уже говорилось, состоит в том, что суммирование средних значений дает среднее суммы, но когда его применяют для диапазонам, итоговый диапазон – слишком широкий.
Другая практика, обычно основывающаяся на интуитивных прогнозах, – это прогнозировать продажи продуктовой линейки/места хранения, а затем предполагать конкретное распределение между отдельными товарами. Такая практика добавляет значительный шум к среднему спросу отдельных товаров, без какого-либо учета диапазона вероятного распределения.
Учитывая мощность современных компьютеров, простое решение состоит в том, чтобы выполнять несколько прогнозов, основываясь на требованиях для принятия решений.
Когда дело касается прогнозов, основанных на человеческой интуиции, то существует гибкость в адаптации прогнозов к конкретному решению. Значительное изменение состоит в использовании рационально обоснованного диапазона в качестве ключевой информации для принятия решения.
Качество данных
Особый вопрос, связанный с прогнозированием, – это знание о том, какие данные прошлых периодов имеют отношение к принимаемому решению. Статистика, также как и все алгоритмы прогнозирования, должны опираться на временные ряды данных недавнего прошлого, чтобы определить тенденции, сезонность и другие факторы, которые влияют на будущие продажи. Потенциальная проблема состоит в том, что модели потребления конкретного продукта, на конкретном рынке или в конкретной экономической ситуации могли претерпеть серьезные изменения, следовательно, вероятно, что вследствие этих изменений, прошлые данные больше не пригодны.
Covid-19 кардинально изменил многие бизнесы, например, туризм, рестораны, кафе и кинотеатры. Другие бизнесы также подверглись воздействию, хотя и менее кардинальным образом. Поэтому специальное внимание следует уделить прогнозу будущего спроса после Covid-19, опираясь на спрос во время пандемии. Автор предполагает, что будущие модели поведения в отношении большинства продуктов и услуг после Covid-19 будут совсем другими в сравнении с 2019. Это означает, что сила компьютерных прогнозов на какое-то время снизится, поскольку не будет доступно достаточное количество качественных данных. Даже прогнозы на основе человеческой интуиции следует использовать со особой осторожностью, потому что интуиция, также как компьютерные прогнозы, медленно приспосабливается к изменениям в части предсказания будущего поведения. Использование рациональной причинно-следственной логики чтобы восстановить интуицию – это то, что следует сделать.
Заключение
Все организации должны прикладывать максимум усилий для того, чтобы наилучшим способом предсказать будущий спрос, а все менеджеры должны принять существование обычной и ожидаемой неопределенности вокруг себя и включить оценку этой неопределенности в свой процесс принятия решений.
Как только это осознание наступит, прогнозы, которые предоставляют рационально обоснованный диапазон результатов, станут источником самой лучшей информации для поддержки принятия решений, что позволит значительно улучшить принимаемые решения. Во времена, когда обычная и ожидаемая неопределенность значительно выше, чем до 2020 года, организации, которые быстро научатся использовать такой прогноз с использованием диапазонов, получат значительное конкурентное преимущество.
Согласитесь, странный вопрос я задаю: “Что такое затраты?”
Затраты всегда являлись самым простым элементом в учете. Одна из причин, почему компании фокусируются на сокращении затрат, на борьбе с издержками, уменьшении издержек, состоит в том, что показатель, который в отличие от всех остальных легко измеряется и изменения видны быстро и сразу. Если исходить из предположения, что уменьшение затрат приводит к увеличению прибыли,что вроде бы, глядя на формулу, верно, то борьба с затратами в уловиях, когда не можем поднимать цены, становится одним из ключевых вопросов, которым занимаются все компании. Следствием будет являться комплекс мероприятий по снижению издержек и по работе с затратами. И мы пойдем от учета затрат к управлению доходами и закончим управлением обязательствами.
Это ведь самая простая и понятная сущность, которая вообще существует в финансово-экономической части управленческого учета. По запросу “Учет затрат” Google выдает, как он сам пишет “примерно 30,5 миллионов результатов”, а отечественный Яндекс тут сильно скромнее – всего 7 тысяч результатов. Казалось бы, что здесь обсуждать, всем и так всё понятно…
И да, и нет.
Любому человеку, который имеет сколько-нибудь внятное экономическое образование, понятна сущность и все особенности затрат. Но большинство предпринимателей и руводителей функциональных и линейных подразделений не имеют экономического образования. И может быть, это даже и хорошо! Потому как говорили древние мудрецы: “Многие знания – многие печали”. Часто именно отсутствие понимания всего объема проблем, с которыми придется столкнуться, и позволяет стартовать и вытаскивать невероятные проекты.
Но с экономическими законами, все обстоит так же как и с обычной юридической практикой, незнание закона не освобождает от ответственности. Закон, если мы говорим об объективных законах, – он потому и закон, что его действие универсально и общее для всех, безотносительно знаешь ты о его существовании или нет. Если ты сидишь под яблоней, созревшее яблоко рано или поздно упадет тебе на голову, даже если ты не лорд Ньютон, плохо учился в школе и ничего не знаешь про закон всемирного тяготения.
Поэтому большинство руководителей и предпринимателей рано или поздно сталкиваются с необходимостью получения хотя бы минимального экономического знания. И первое удивление, которое из пожидает на этом пути, – это понимание того, что затраты не равны расходам денег, а выручка не равна поступлениям. Кроме того, он сталкивается со словами: “затраты”, “расходы”, “издержки”, которые используются то как синонимы, то как различные понятия. И разобраться в этих теоретических спорах и дебрях и специалисту-то не всегда просто, а человеку, для которого это не является основной профессий, – вообще беда, тем более, что это в основной его работе касается только краем.
Первое, неважно какой из терминов мы используем “издержки”, “затраты” или “расходы” – это потребление ресурсов в денежном (суммовом) эквиваленте на производство (и продажу) продуктов, товаров и услуг за какой-то период времени.
Второе, самое общее из этих понятий – это издержки, которые включают в себя как реальное потребление ресурсов, так и “альтернативные издержки”, то есть упущенную выгоду, то есть недополученный доход. То есть “издержки” отвечают не только на вопрос, чего нам стоили предпринятые действия, но и сколько мы потеряли от непредпринятых действий. В общем и целом, издержки – это измерение потерь, как реальных, так и потенциальных для постфактной оценки нашей с вами деятельности.
Третье, затраты – это реальное расходование ресурсов. При этом затраты могут превратиться как в расходы, так и в запасы товарно-материальных ценностей, то есть израсходованные ресурсы могут или уменьшить прибыль в текущем периоде, или быть использованы для уменьшения прибыли в следующих периодах. У наших западных коллег для этого существует понятие costs
И четвертое, расходы – это затраты полностью перенесенные на продукцию/услуги в течение определенного промежутка времени, экономически обоснованные и документально подтвержденные. Другими словами: учтенные при расчете прибыли за период. Наши западные друзья называют это expenses
Ну и как, стало ли вам понятнее?
Сейчас я вас еще больше запутаю. Если мы обопремся на этот великолепный понятийный анализ, то становится ясно, что правильно было говорить: затраты денег или затраты денежных средств, и расходы по результатам инвентаризации или расходы на брак…
А что можно чаще услышать? Мне крайне редко приходится слышать “затраты денег”, значительно чаще, говорят “расходы денег”, а затраты, часто связывают с тем, что Правила Бухгалтерского учета называют “расходы”, а никак не с потреблением ресурсов, которые стали запасами неважно чего: сырья и материалов, товаров, полуфабрикатов или готовой продукции.
Поэтому с точки зрения обыденного употребления менеджерами различного уровня все эти понятия являются синонимами. Даже в западной литературе понятия costs и expenses употребляются как синонимы.
Поэтому дальше под термином “затраты”, мы будем понимать потребление ресурсов в денежном эквиваленте за определенный период времени, которое было учтено при расчете прибыли компании. Это потребление ресурсов, которое отражено с точки зрения ЭКОНОМИЧЕСКОГО измерения нашей деятельности.
То есть мы себе разрешаем в целях управленческого учета использовать понятия “издержки”, “затраты” и “расходы” как синонимы. При их использовании мы будем подразумевать то, что в рамках действующих правил налогового учета является расходами, а использование синонимов будет определяться только привычными словосочетаниями и не нести под собой никаких иных смыслов.
Есть классическая схема: по оплате, по отгрузке. Ещё жестче схема по двум событиям: и получили оплату и отгрузили ( или нам отгрузили). Попытка организовать учёт по двум событиям приводит приводит к очень сложной организации учёта. По моим убеждениям, лучше работают простые решения. С этой точки зрения, если хотим использовать подходы ТОС, совершенно необязательно совершать революцию в учёте. Чтобы оптимальным образом организовать учет затрат, компания должна ответить на несколько вопросов:
а) в каком месте организации возникает событие, которое приводит к возникновению затрат? Это так же справедливо в отношении доходов, но, как правило, в компании статей доходов сильно меньше, чем статей расходов. Поэтому ключевой вопрос: Где возникает событие, которое приводит к возникновению затрат?
б) каким документов оформляются эти затраты? Дело в том, что затраты в отличие от движения денег – это условность, это признание того, что событие наступило. А поскольку, мы занимаемся управленческими решениями, то в управлении действует общее правило, которое можно сформулировать так: не записано, значит не не существует. Если событие не зафиксировано, то события не было. Отсюда вопрос, каким документом оформляются затраты?
Следующий вопрос, на который необходимо ответить:
в) кто и когда создаёт этот документ? Здесь есть сложности. Создание документа и фактическое событие часто разнесены во времени. Для нас, как для управленцев, важно ответить, эта разница во времени между событием и его документальным отражением критична или нет? Чаще критична.
Поэтому следующий вопрос:
г) как этот документ попадает в учёт? Если всё завязано на первичные документы бухгалтерского учёта, то всегда будет опаздание. Бухгалтера собирают документы до 20-ого числа следующего месяца после отчетного.Если опираться на бухгалтерскую отчетность, на бухгалтерскую первичку, то к 5-ому числу следующего месяца, вы никогда не соберете всю информацию о затратах.
В практике была просьба от клиента: сделайте нам систему управленческого учета для того, чтобы мы раньше получали отчетные данные.
Какого числа вы хотите получать данные?
Пятого
У вас есть параллельный учет? Есть документы, которые фиксируют события раньше, чем это попадает в бух.учет?
Нет
Вы готовы инвестировать в своевременные и оперативные данные? Если «да», то возможно, если «нет», то вы никогда не сможете получать отчет раньше, чем бухгалтер соберет информацию.
Следующий вопрос:
д) устраивает ли вас оперативность получения информации или нет? Если устраивает, то нужно взять данные, которые есть и не нужно создавать ничего специального. В этом случае возникает другая задача, задача реклассификации или правильного отражения в учете того, что и так уже собирается. 90% информации в учёте есть и остается дополнить 10%. Если оперативность не устраивает, то ответьте на вопросы: что следует изменить в процедуре изменения документов и отражения их в учете. И как при этом максимально использовать уже существующие в организации способы. Учет сам по себе ценности не создает. Ценность появляется на основе данных этого учёта. Когда говорим об управленческом учёте, я не устаю цитировать фразу Голдратта: «Лучше быть примерно правым, чем совершенно точно ошибаться». На этой фразе построена четвертая исходная посылка ТОС : «Никогда не говори Я ЗНАЮ, но никогда не говори Я НЕ ЗНАЮ». Вы всегда что-то знаете и чего-то не знаете. Часто вы знаете достаточно, чтобы принимать решения. В управленческом учёте нам не нужна бухгалтерская точность. Особенно, когда мы говорим об операционных издержках при принятии решений. Ошибка в 10-20% не критична. Мы стараемся максимально использовать уже существующие в компании способы учёта, добавив только оперативность и/или дополнительные точки учёта. Документарные ли, автоматические ли (например: сканеры штрих-кодов, считыватели) или ручной ввод – каждая конкретная организация должна решать сама.
Резюмируем. Доходы и расходы в управленческом учёте целесообразно учитывать по отгрузке, то есть по факту свершения события, а не по оплате. Это позволяет получить не только адекватную экономику, информацию об экономике наших действий, а так же дает возможность получить ответ «кто нам должен», «сколько нам должны», «кому мы должны», «во что превратились наши деньги и почему столько денег на расчетном счете, а не другое количество».
Оглянувшись на рассмотренные выше основные вопросы руководителя, мы видим, что ответы на его вопросы лежат на пересечении двух измерений “экономика” и “физика”, потому что измерение “деньги” является прямым их следствием и основное искусство управления – не путать собственные деньги с чужими, которые нам не принадлежат.
Давайте перейдем к детальному рассмотрению измерения “экономика” и начнем с затрат.
По большому счёту в управленческом учёте бьются между собой два метода:
1) Кассовый метод. Расходы признаются расходами когда мы заплатили деньги, доходы признаются доходами, когда нам заплатили деньги. Пока денег не заплатили, нет ни доходов ни расходов. Очень простой метод. На какое-то время его хватает. Опасность его состоит в том, что если мы ведём учет кассовым методом, то мы не учитываем сколько нам должны и сколько мы должны. Главное, мы не знаем, сколько мы зарабатываем. Кассовый метод – это разница между притоком и оттоком денег. Если я сегодня кому-то не заплатил, то у меня деньги есть. А если деньги забрал себе? А кто-то пришёл и спросил: где мои деньги? В 90-е годы это могло закончиться очень плохо. Рано или поздно, сталкиваясь с этим, предприниматель добавляет Расчет прибыли и переходит от событий на оси Финансы в события по оси Экономика. «А сколько я заработал бы? А сколько из того, чтоя заработал моего? А каково возмещение расходов, что я понес раньше?» Это уже другой способ учета, который в просторечии называется:
2) Учет по отгрузке, то есть учёт по событию, когда возникли обязательства по исполнению. В этот момент попадаем в классическое трехмерное измерение управление экономикой предприятия.
Ситуация: мы отгрузили товар. Что делаем в этот момент?
1. Зарегистрировали обязательства покупателя, то есть произошло движение по оси Обязательства. У нас обязательств стало больше.
2. В этот же момент зарегистрировали свой доход. Это движение по оси Экономика, то есть мы получили выручку на сумму отгруженного товара. В это же мгновение фиксируем факт своих абсоютно переменных расходов и в это же мгновение мы фиксируем уменьшение заморозки наших денег в Товаре на сумму абсолютно-переменных расходов. Товара становится меньше и по оси Имущество и Обязательства происходит движение вниз на сумму отгруженного товара. Всего одна операция, отгрузили и выписали накладную.
По факту, произошло четыре движения по осям. Обратите внимание, по оси Деньги ещё ничего не двигалось. Все движения произошли только по экономическим показателям и показателям Имущество и Обязательства. Стало ли больше денег? Нет! Куда девались деньги? Вы их инвестировали в отношения с покупателем. Вы их дали ему «поносить». Ваша сумма инвестиций выросла на сумму дебиторской задолженности. При этом сумма инвестиций уменьшилась на сумму денег, которые лежали в запасе. Они теперь уже израсходованыи вы их признаете абсолютно переменными расходами. Денег как не было так и нет.
Но как только покупатель оплачивает товар, происходит ещё две операции. В одной из них Вы фиксируете, что получилиденьги и на эту сумму уменьшаете обязательства покупателя. В этот момент уменьшается сумма инвестиций, но по измерению Деньги происходит движение, а на счете обнаруживаются деньги.
Обратная ситуация. Покупатель внес предоплату. Что произошло в трех измерениях?
Это еще не ваши деньги. Если вдруг не отгрузите товар или не окажете услугу, то должны будете вернуть деньги, а если не вернете, то вас уличат в мошенничестве. В тот момент, когда получили деньги, у вас возникли обязательства на сумму этих денег. Это не ваши деньги. На расчетном счете есть деньги, вы их используете, вы ими расплачиваетесь. Вам дали деньги «поносить», вы ими распоряжаетесь, но чтобы они стали вашими, вы должны выполнить услугу или отгрузить товар. И до момента, когда товар отгружен у вас нет прибыли и нет убытков. У вас есть только деньги и обязательства.
В тот момент, когда отгружаете товар, что происходит? На сумму отгруженного товара у вас уменьшаются обязательства перед покупателями. На эту же сумму вы фиксируете свой доход, расходы на величину абсолютно переменных расходов, чаще всего: закупочную стоимость товара. И на эту же сумму вы отпускаете товар. Только в этот момент начинается движение по оси Обязательства и по оси Экономика. Как правило, в управленческом учете движение идет по двум координатам. Именно это и привело к появлению двойной записи, к организации учета по отгрузке. Таким образом, эти три измерения полностью описывают и всегда будут описывать все хозяйственные операции, которые происходят у нас в компаниях. А вот дальше начинаются сложности. В какой момент мы признаем изменения прохода? Если используем классические подходы, то признаем в момент отгрузки. Но есть специалисты, которые признают только тогда, когда с нами рассчитались.
Прежде, чем мы начнем говорить о собственно затратах и особенностях их учета и использования при принятии управленческих решений, хотелось бы обсудить каким образом мы учитываем и описываем управленческую реальность хозяйственной деятельности.
Дело в том, что также как наше физическое пространство описывается тремя измерениями: длина, ширина и высота. Так и пространство хозяйственной деятельности любой организации описывается тремя измерениями:
физический учет наличия – “физика”;
учет экономических последствий – “экономика”;
учет финансовых последствий – “финансы”.
Придумал это не я, я это увидел в презентациях ныне покойного, светлой ему памяти, моего коллеги Дмитрия Елисеева.
Измерение “физика” отвечает за учет остатков товарно-материальных ценностей и обязательств, как в количественном, так и суммовом выражении. С точки зрения рассматриваемых вопросов учета мне кажется, вариант “Физика” не подходит, я бы использовал определение «Имущество и Обязательства». “Физику” часто применяли в системе бюджетного управления. Она нам дает возможность построить слой бюджетов, в котором называется натурально-стоимостные бюджеты.
Измерение “экономика” отвечает на вопрос привело наше действие к увеличению или уменьшению прибыли.
А измерение “финансы” показывает как это действие повлияло на увеличение или уменьшение доступных денежных средств компании.
Любое наше действие вызывает движение по одной из этих трех осей, причем эти движения могут быть неодновременными. Любая хозяйственная операция, любой чих в компании вызывает движение по одному из трех измерений.
Также как пространство трехмерно (ширина, длина, высота и время как измерение, которое изменить не можем, а можем только учитывать), так и пространственно-экономическая деятельность трехмерна: либо по оси Финансы, либо по оси Экономика, либо по Имущество и Обязательства, а чаще всего, по двум осям сразу, а то и по трем. Как правило, когда компания создаётся, первое, что начинают учитывать, это движение денег, что очевидно. Первое что считают, это платежи, поступления/выплаты. Соответственно, сколько заплатили, сколько нам поступило, сколько должно поступит, сколько мы должны заплатить. Заводится тетрадочка, где мы записываем платежи. Проверяется просто, через контрольно-кассовый журнал. На конец дня считаем ИТОГО, сравниваем с тем, что в кассе и на расчетном счете. Цифры сошлись, мы – молодцы. И это первая ось, ось Финансы. Это собственно учет денег. А вот дальше сложности. В какой момент возникают расходы? В тот момент, когда выполнили работу и доход уже появился или еще нет? В тои момент, когда подрядчик выполнил работу, а мы еще не заплатили, у нас уже есть расходы или ещё нет?
Эта публикация начинает цикл об организации учете затрат с целью поддержки принятия управленческих решений.
Правильнее говорить, что будем обсуждать связь между подходами по Теории ограничений и первичным учетом, который существует в организации. Любой учёт: фискальный, финансовый, управленческий, опирается в первую очередь на набор первичных данных, которые в компании есть. В зависимости от того, как организован учёт, по каким правилам, принимать управленческие решения становится проще или сложнее.
Самым простым в учёте всегда являлись затраты.
Одна из причин, почему компании фокусируются на сокращении затрат, на борьбе с издержками, уменьшении издержек, состоит в том, что это показатель, который, в отличие от всех остальных, легко измеряется и изменения видны быстро и сразу. Если исходить из предположения, что уменьшение затрат приводит к увеличению прибыли,что вроде бы, глядя на формулу свободного денежного потока, верно, то борьба с затратами в уловиях, когда мы не можем поднимать цены, становится одним из ключевых вопросов, которым занимаются все компании. Дальше начинается комплекс мероприятий по снижению издержек и по работе с затратами. И мы пойдем тоже от затрат к управлению доходами и закончим управлением обязательствами.
Но для начала, несколько неожиданный момент…
В рамках ТОС нет учета затрат вообще, нигде и никак. Этого стандарта не существует.
В рамках Теории ограничений по вопросу управленческого учета были изданы:
книга Голдратта «Синдром стога сена»;
комментарии Голдратта по поводу ключевых показателей, который он транслирует через героя Алекса Рого в книге «Цель»,
книга Томаса Корбетта «Управленческий учет методами ТО», имеющая подзаголовок «Учёт прохода», ко которому она больше известна в сообществе.
в 2019 году вышла книга «Экономика прохода» (Throughput Economics), которая выводит подходы ТОС в области управленческого учета и поддержки принятия управленческих решений на качественно иной уровень, превращая базовые принципы в способы, поддерживающие принятие управленческих решений.
Но нигде в этих книгах правил учета затрата нет!
Есть противоречия, есть противопоставление мира затрат и мира прохода, но нет ни слова про учет затрат.
ТОС никоим образом не запрещает классический учет затрат. Теория ограничений в области учета затрат не сделала ничего революционного. Учет маржинальной прибыли хорошо известен в микроэкономике. Для доктора Голдратта правила учета, которые работали в то время: затраты на единицу или полная себестоимость, мешавшие принимать правильные решения были полным бредом. Поэтому он дал свои собственные определения для каждой сущности.
Для человека, который занимается управленческими решениями, классический учет затрат и подходы ТОС легко совмещаются , и они не только могут, но и должны быть применены.
Более того, в последнее время набирает силу направление, связанное с перекидыванием мостика между классическим финансово-экономическим учетом и подходами ТОС. Тот же Рокко Сюррейс (Rocco Surace), один из соавторов книги «Экономика прохода» является сертифицированным бухгалтером, аудитором, который всю жизнь занимался классическим учётом, который прекрасно понимает особенности GAAP, распространенный в Штатах. Тем не менее, Рокко являлся председателем совета директоров TOCICO и является экспертом в области «Финансы и показатели» ( Finance & Measurements). Так что не будем, изобретать велосипед там, где он уже давно изобретен.
Компании в процессе развития проходят через типовой набор ситуаций.
Что первое, внедряя систему управленческого учета, предприниматель начинает внедрять? Это движение денег! Первое, что интересует, это регулярная выписка по всем счетам, по всем кассам: где и сколько денег у него лежит.
В какой-то момент начинает задумываться: деньги крутятся, а у него денег нет. Тогда начинает считать бюджет доходов и расходов, у бухгалтеров называется ОПУ (отчёт о прибылях и убытках). Предприниматель видит – прибыль есть, а денег нет. Как так?
И делают следующий шаг: начинают учитывать обязательства, т.е. дебиторскую и кредиторскую задолженность.
Но тогда появляется необходимость учёта по двойной записи, тот самый Дебит и Кредит, который всех пугает. Попытка дотянуть предпринимателя до третьей стадии обрушивает его способность принимать решения. Управленческий учет не должен тянуть за собой учёт ненужных элементов.
Чем бы вы не занимались, достаточно будет четырёх базовых параметров в учёте:
выручка за период;
абсолютно переменные расходы за период;
операционные расходы за период;
изменения связанного капитала за период.
Под «связанным капиталом» мы понимаем задолженность (то, что должны нам) и запасы. Этих четырёх показателей за глаза хватит для принятия управленческих решений на любом уровне. Они выстраиваются очень быстро и мы получаем два глобальных измерения верхнего уровня: генерация свободного денежного потока, рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку.
Обратите внимание, что мы ни слова не сказали про качество функционирования системы.
Поскольку, это итоговые финансовые показатели, то они обладают одним неустранимым свойством, которое является частью их природы. В конце 90-х гг в журнале «Эксперт» впервые была опубликована фраза, что Бухгалтерский отчет – это учёт посмертный, я бы добавил: по итогам эксгумации. Если вы уже (!) зафиксировали финансово-экономический результат, то это уже посмертный эпикриз. Поэтому ни один из финансовых параметров, о которых мы говорили, не характеризует качество системы в целом. Он характеризует эффективность системы с точки зрения базовой цели – зарабатывание денег для своего владельца. Параметр, который характеризует качество функционирования системы – это базовый показатель функционирования логистической системы в целом. Операционная деятельность любого бизнеса – это логистическая система. Почему мне так нравится Теория ограничений? Потому что она занимается вопросами управления потоками, а управление потоками – это логистика.
Интегральный параметр качества логистической системы – показатель on time in full (OTIF) – уровень выполнения своих обязательств вовремя и в полном объеме. Который рассчитывается следующим образом: у каждого обязательства/заказа есть срок, который мы должны предоставить и спецификация этого заказа/обязательства. Если не выполнена хотя бы одна строка или перевыполнена (!), т.е. отгружено больше, чем надо, то считается, что по этому заказу показатель «0». Если вы опоздали на один интервал (час, день), тоже считается «0». Далее количество единиц делим на количество заказов/обязательств.
В нашей стране легко стать лучшей компанией, нужно просто выполнять свои обещания. На одной из конференций по Теории ограничений японцы рассказывали, что на момент начала внедрения показатель составлял 75%, в итоге довели до 95%. По моему опыту внедрения различных решений в наших компаниях обычный уровень OTIF – 55-65%
Пример из жизни – внедрение решения для управление проектами Agile CCPM: Компании X после диагностики системы управления проектами прописали уменьшение количество проектов одновременно выполняемых и повышение качества. На старте было 30 одновременных проектов на 4 команды и все были в черной зоне. (ссылка) Уровень OTIF был «0». Шестинедельный проект выполнялся шесть месяцев! Первый квартал они закрыли с минусом, применили весь пакет изменений и уже четвертый квартал закрыли в плюсе. Бухгалтеры не могли поверить: все акты закрыты вовремя, контракты выполнены вовремя, показатель OTIF – 100%
Перечитавая выступление Рави Гилани на конференции в Санкт-Петербурге в 2017 году, я утвердился в исходной посылке, что показатель OTIF характеризует интегральное качество функционирования логистической системы. Всегда можно объяснить, почему не успели, не смогли, почему не было в наличии, но если OTIF ниже 90%, то с качеством логистических систем на предприятии проблемы.
Считается, что качество функционирования логистической системы можно считать хорошим, если показатель OTIF выше 90% и отличным – если выше 95%. Всё остальное ни хорошим, ни отличным считать нельзя.
Давайте еще раз посмотрим на все показатели вместе:
Выше мы уже говорили о том, что есть два показателя: один характеризует результативность компани – это чистый денежный поток, а второй показывает ее экономичность – это рентабельность инвестиций по чистому денежному потоку.
Но, по моему личному мнению, показатель рентабельности инвестиции – самый верхний, это высший показатель потому, что он позволяет сравнивать между собой разные направления бизнеса, разные подразделения, разные бизнес-единицы. Был проект, где бизнес-единица с рентабельностью на уровне инфляции, а вторая бизнес-единица с рентабельностью 70% годовых. Но суммарный объем Свободного Денежного Потока, который генерировала первая единица, был больше, ей принадлежало больше активов, ее было жалко пристрелить. Ситуация закончилась грустно, так как первая бизнес-единица утопила вторую и ее пришлось сбрасывать как балласт в экстренном режиме.
Я считаю, что рентабельность по Свободному Денежному Потоку – это показатель верхнего уровня.
Свободный Денежный Поток – это чистая прибыль минус изменение инвестиций за период. А среднее значение инвестиций, как правило, сумма инвестиций, делённая на количество периодов. Самый простой вариант: конечная плюс начальная, делённая пополам и получаем среднее ИЛИ , что одно и то же, инвестиции на начало плюс изменение инвестиции деленное пополам.
Вторая составляющая зависит от прибыли. Прибыль – это проход (или маржа, что привычнее) минус операционные издержки. (Проход отличается от валовой прибыли и от маржинальной прибыли. Когда они являются синонимами, а когда нет – разберём позже – Д.Е.).
Проход минус Операционные издержки равен Чистой прибыли. Эта формула использовалась Голдраттом в книге «Синдром стога сена».
∆ I – это инвестиции на конец минус инвестиции на начало. Или инвестиции на конец равны Инвестиции на начало плюс ∆ I
От чего зависит чистая прибыль? Операционные расходы практически не зависят от объема. Операционные расходы не имеют линейной зависимости от объемов, как правило, не зависят от того, сколько мы продали. Это условно постоянная величина, которая длительное время сохраняется в компании. По большому счету, операционные расходы – это отдельный объект управления, которым мы можем управлять. Ну, а Проход по определению, для коммерческой организации – выручка (TS) минус Абсолютно переменные расходы (TVC). Другой вариант расчета прохода – это сумма количества, умноженная на цену одной единицы минус абсолютно переменные издержки этой единицы или проход по компании – это сумма количества проданных единиц умноженных на проход за одну единицу. С Проходом нам предстоит разбираться много и долго и тщательно. Голдратт не дал себе труда уточнить, что это такое, кроме словарного определения. Но сегодня это обозначение используется для того, чтобы описывать кучу разных сущностей.
Понятно, что Проход зависит от количества проданных и от величины маржи на единицу, которая у нас есть. Больше не зависит ни от чего. Но от чего зависит количество проданных? Наверное, от того, насколько нами довольны наши клиенты, то есть насколько высок уровень выполнения заказов в срок и в полном объеме. Какое у нас качество продукции? А качество часто определяется составом материалов (а значит – тех самых абсолютно переменных расходов), которые включены в состав изделия. И часто борьба за экономию материалов, за снижение стоимости материалов в изделии приводит к снижению качества, что приводит к снижению продаж. К тому же, при низком уровне функционирования системы у нас снижается общий Проход системы.
Получается, что если посмотрим на картинку целиком, то у наших менеджеров в управлении остается всего пять параметров, которые в конечном итоге дают итоговые показатели результативности и экономичности. Они просто являются следствием пяти переменных, которыми нужно и должно заниматься менеджерам.
Получается, что если посмотрим на картинку целиком, то у наших менеджеров в управлении остается всего пять параметров, которые в конечном итоге дают итоговые показатели результативности и экономичности. Они просто являются следствием пяти переменных, которыми нужно и должно заниматься менеджерам.
То есть, для того чтобы получить ответ на главный вопрос, какие действия должен или не должен предпринимать менеджер в процессе принятия решения, ему нужно оценить как его решение повлияет на эти пять параметров. Я утверждаю, что решение менеджера так или иначе будет влиять на пять параметров:
Первый параметр: выполнение в срок и в полном объеме. Второй параметр: проход на единицу. Из него складывается общий проход по компании. Третий параметр: абсолютно переменные издержки, но держим в голове, что попытка излишне сэкономить приводит к проблемам с качеством, а значит – проблемам с продажами и дальше попадет в проход. Четвертый параметр: операционные расходы. В зависимости от нашего решения, в зависимости от того, хватает или не хватает мощностей, расходы могут возрастать, уменьшаться или оставаться на одном уровне. Пятый параметр: изменение инвестиций.
С первым параметром все понятно, он зависит целиком от нас и нашего выбора.
Со вторым, по сути, это влияние наших решений на генерацию дохода.
Третий – это управление качеством продукции.
Операционные расходы – это плата за мощность, , за способность эту продукцию выпускать.
И ∆ I – это следствие вовлечения в те или иные проекты.
Последний часто явялется самым проблематичным для производителей. Например, попытка войти в крупный проект или начать поставлять в федеральные розничные сети. В чем здесь проблема?
Заход в розничную сеть предполагает предоставление отсрочки в размере от 30 до 90 дней. Что это означает? Во-первых, когда к вам приходит такой клиент, у вас резко растут объемы. Фокус в том, что вы должны вложить деньги в эту сделку за два месяца до того, как вы получите выручку от первой партии. Это минимум. А при отсрочке в 90 дней, вы производите, отгружаете, вкладываете деньги сегодня. Они это продают, проходят три месяца, они платят за первую партию и одновременно делают заказ на следующую. Если не поставляете, то попадаете на штрафы, а это значит, что вы 90 дней минимум, три месяца объемов, должны проинвестировать. Это значит, что анализ входа в крупного клиента (это касается не только торговли) предполагает большие скидки, большие отсрочки. Придется посчитать, сколько инвестировать в крупного клиента до момента, когда начнется регулярный денежный поток. Потому что прибыль может быть, а свободные деньги отсутствовать. Если нет свободных денег, то вы – банкрот. Если нет свободных денег – то вы идете кредитоваться, увеличиваются операционные расходы не только на сумму процентов , но и на на сумму оттоков по кредиту. Вы же должны финансировать возврат кредита, а деньги вы будете брать из того же Прохода. Если в этом случае вы попадаете в операционный минус, то тут-то вы и померли. Часто крупный клиент – это большая проблема.
Поэтому в IT-внедрениях крайне важны предоплаты. Для них ситуация авансирования работ критически важна. Иначе IT-проект длительностью в два года и без авансирования работ означает, компания сначала должена два года финансировать проект, чтобы потом вернуть вложенное. В этом случае, ввязываясь в проект, у компании уже должны быть деньги дожить до его конца. Это, кстати, проблема многих, кто связывается с госконтрактами. Государство платит всегда в конце отчетного периода. Если вы не дожили до отчетного периода или дожили, но неправильно оформили документы, подали не в срок, пропустили момент, то денег не заплатят. После этого вы – банкрот и жаловаться некому.
Получается, что из огромного числа показателей, нам как предпринимателям и менеджерам, нужно иметь пред глазами всего пять. Они простые, не требуют сложных экономических знаний и не требуют сверхусилий и просто считаются.
Хорошие решения предельно простые.
Мы будем с прибылью, если изменения Прохода будут больше, чем изменения операционных издержек
И мы будем с деньгами, если изменения Прохода за период будут больше, чем изменение Операционных издержек плюс изменение инвестиций за рассматриваемый период времени.
ЗАМЕЧАНИЕ: В Теории ограничения качество выносится за скобки. Если у вас нет качественного продукта, то у вас нет Бизнеса. С вами не о чем разговаривать. Если у вас нет продукта, отвечающего требованиям рынка, всё остальное вас не спасает. То есть, если мы говорим про классический треугольник: дешево – качественно – в срок, то нужно знать, что у нас нет математики, которая аналитически способна описать взаимодействие трех независимых объектов. У нас нет возможности построить систему уравнениq, которая бы это описывала и вывести какую-то функцию. Получается хаотическая функция. Движения трех объектов строятся либо путем имитационного моделирования, либо путём закрепления одного из параметра в качестве константы. То есть, как только у нас три параметра, улучшения строятся следующим образом: мы сначала фиксируем один параметр как константу и меняем два других. В рамках темы, что сейчас обсуждаем, качество продукта – это некая константа, которую выносим за скобки и как в математике говорим: «пусть Х будет равен», так мы говорим « пусть качество будет соответствующим рыночным требованиям», то есть продукт по качеству не проигрывает. Мы можем сделать хуже, занимаясь глупостями в области экономии абсолютно переменных издержек. Мы можем испортить свой уровень показателя «в срок и в полном объеме» за счет того, что неправильно управляем мощностями, занимаемся оптимизацией локальных мощностей, что приводит к увеличению сроков исполнения заказов и весь большой перечень негативных последствий, который связан с локальной экономичностью.
Рассмотренный нами показатель свободный денежный поток, если сравнивать его с тем, как мы снимаем симпотмы при заболевании, можно считать аналогичным температуре тела. Он характеризует мгновенное финансовое здоровье компании.
Но, точно так же, как нельзя диагностировать и принимать решения, опираясь только на температуру тела, при анализе состояния компании и при принятии решения нам нужно подобрать набор диагностических показателей, которые бы, с одной стороны, позволили бы достаточно полно проанализировать последствия принимаемых управленческих решений, а с другой стороны, были бы достаточно простыми и удобными в учете и анализе.
Если мы вернемся к главному вопросу менеджмента, то нам нужна оценка выгодности/невыгодности действий или бездействия как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Выгодность в краткосрочной перспективе нам показывает свободный денежный поток, а какой показатель нам ответит на вопрос выгодности/невыгодности в долгосрочной перспективе?
Безусловно мы можем опираться на сумму свободного денежного потока, которую мы заработаем на длительной перспективе. Но согласитесь ли вы, что заработать миллион, вложив в бизнес миллион, и заработать тот же миллион, за то же время, но вложив при этом сто миллионов, – это большая разница?
В классическом наборе финансово-экономических показателей для этого есть группа показателей, которая имеет общее название “рентабельность”. Вообще-то в самом понятии “рентабельность” нет ничего сложного: рентабельность это всегда прибыль деленная на что-нибудь. На что делим, того и рентабельность.
Например:
Если разделить прибыль на сумму выручки, то мы получим показатель рентабельность продаж (долю прибыли в сумме выручки) – ROS
Если разделить прибыль на сумму запасов (неважно чего – товаров, готовой продукции, сырья или незавершенного производства), то мы получим рентабельность инвестиций в запасы – ROI
Если разделить прибыль на сумму активов, то мы получим рентательность активов – ROA
Если разделить прибыль на сумму собственого капитала, то мы получим рентабельность собственного капитала – ROE или ROEC
И так далее, это список можно продолжать.
Но так или иначе, все это сводится или к делению прибыли на какой-то оборотный показатель: выручку или затраты, или к делению на какой-то из элементов активов или пассивов (или всю сумму активов/пассивов) компании.
Показатель рентабельности показывает какую отдачу приносят задействованные в бизнесе деньги владельцев. И чем выше этот показатель, тем выгоднее бизнес, так как доходность достигается с меньшими вложениями. Поэтому будем в дальнейшем будем использовать англоязычную аббревиатуру ROI (Return On Investments) – рентабельность инвестиций, которую при необходимости будем уточнять: каких именно инвестиций.
Собственно, если свободный денежный поток является показателем верхнего уровня результативности, то рентабельность инвестиций – это показатель верхнего уровня, характеризующий экономичность нашего бизнеса. А вместе, в сравнении с отраслевыми бенчмарками или плановыми значениями, они характеризуют эффективность и профессионализм нашей управленческой команды, нашу итоговую конкурентноспособность (подробно про соотношение между результативностью, экономичностью и эффективности – в ранней публикации)
Кроме вариации знаменателей, которые определяют разнообразие “рентабельностей” и отвечают на вопрос: рентабельность чего? – существует огромное разнообразие для числителей, которые отвечают на вопрос, а какую прибыль мы используем в расчете. Ведь чистая прибыль – это функция от доходности единичных продаж и расходов компании. В качестве прибыли в расчете ROI может использоваться маржинальная прибыль, EBITDA, EBIT и любые другие составляющие чистой прибыли.
В этом случае используется формулировка “рентабельность по <….>”, где подставляется использованный показатель. И получается рентабельность по маржинальной прибыли, рентабельность по EBITDA и т.д.
Но рентабельность инвестиций, рассчитанная по показателям прибыли, способна завести нас в те же дебри, куда заводит и сама чистая прибыль, которые нередко способны привести компанию к банкротству. И хотя мы дальше тоже будем опираться на показатель, который является первоосновой всей зарабатываемой прибыли, но для глобальной оценки нам необходимо оценивать экономичность относительно достижения глобальной цели компании.
Поэтому нам целесообразно еще модернизировать базовый показатель ROI – считать рентабельность не по прибыли, а по свободному денежному потоку.
ROI= FCF/I
Таким образом, мы получим рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку. Или другими словами – с какой скоростью наши инвестиции превращаются в деньги для владельцев компании. Мы еще рассмотрим различные производные или определяющие факторы этого показателя в других разделах.
А пока зафиксируем промежуточные итоги.
На самом верхнем уровне основными показателями, которые помогают найти нам ответы на главные управленческие вопросы являются два:
Свободный денежный поток, который характеризует нашу способность достигать главного результата коммерческой компании.
Рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку, который характеризует экономичность или отдачу на вложенные для достижения главной цели ресурсы.
Как было бы замечательно, если бы этими двумя показателями все бы и ограничивалось!!!
Но уж больно они агрегированные и “верхнеуровневые”, а нам нужен управленческий инструмент, чтобы работать на любом уровне с любой скоростью.
