Навеяно изучением книги Эли Шрагенхайма «Экономика прохода».
Есть у него такая история, в которой он предлагает в некоторых случаях управлять материалами как операционными расходами, т.е. не рассматривать их как абсолютно переменные расходы. В Управлениями запасами есть такая сложная тема, как Управление «скоропортом».
У «скоропорта» есть проблемы: его потребление сложно предсказать и поэтому он имеет большие колебания спроса, которые невозможно как-то агрегировать или сгладить, потому что очень сложно организовать несколько поставок за время, пока товар сохраняет свои потребительские свойства.
Конечно, хорошо, если мы в «скоропорте» можем в течение срока годности сделать хотя бы дополнительную одну поставку. Это упрощает ситуацию в управлении запасами. Но даже если мы не можем сделать эту поставку, сам подход, при котором мы стоимость материалов, закупочную стоимость скоропортящихся товаров начинаем рассматривать как операционные издержки, сильно упрощает нашу проблему борьбы со списаниями.
Задача сводится к более простой, мы должны в выручке получить больше, чем сумма материалов, которую мы вложили в запасы, допустим, на этот день, если мы говорим о совсем коротком «скоропорте». И тогда у нас вообще нет проблем при списании. У нас есть только сумма риска и мы можем уже, исходя из уровня наценки, просто нормировать какой суммой мы рискуем. Посмотрев на объемы продаж, мы можем установить уровень запасов, выше которых в принципе не нужно уходить.
Это может быть очень полезным дополнением к классическому управлению запасами методами Теории ограничений.
Давайте обратим более пристальное внимание на формулу расчета свободного денежного потока и рассмотрим факторы, которые влияют на его получение.
FCF= NP-Δ I
Первым из них является прибыль. Прибыль является хотя и НЕДОСТАТОЧНЫМ, НО НЕОБХОДИМЫМ условием генерации свободного денежного потока. Более того, в краткосрочной перспективе возможна ситуация, когда мы можем обеспечивать положительный свободный денежный поток, даже в условиях, когда прибыль у нас отрицательная. Это возможно, если сумма инвестиций будет уменьшаться быстрее, величины убытков. Но… Это может быть спасением на очень коротком отрезке времени. Если компания не будет генерировать прибыль, то в долгосрочной перспективе смерть компании будет неизбежна – рано или поздно деньги на покрытие убытков у инвестора закончатся. (Вопрос, сколько денег необходимо и достаточно для компании – это большой вопрос, рассмотрению которого нужно посвятить не одну публикацию.)
Согласно Теории ограничения, классическая прибыль NP = TS (доходы, Total Sales) – TC (все расходы, Total Cost)
NP=TS-TC
Поскольку, нам приходится управлять прибылью, сразу вычтем из выручки абсолютно переменные и операционные расходы:
NP=TS – TVC – OE
Что это, зачем и чем отличается, поговорим в разделе про особенности классификации учёта затрат.
Собственно, прибыль сама по себе является очень простым показателем. Прибыль это доходы минус расходы. Разница, которую мы получаем, и есть прибыль. Но эта-то простота и вводит в заблуждение. Кажется, что тут рассматривать, все просто и понятно, побежали работать.
Но, как известно, дъявол кроется в мелочах. И первая “мелочь”, которая нас поджидает на этом пути – это в какой момент признавать доходы и расходы?
Мы отгрузили товар нашему покупателю, но он за него еще не заплатил. Признавать ли эту отгрузку в качестве дохода?
Мы получили от поставщика продукцию или услугу и начали ей пользоваться, но еще не заплатили. Признавать ли эти обязательства перед контрагентом в качестве расходов?
Клиент нам заплатил аванс, но мы еще не выполнили свою работу – эти деньги являются нашим доходом?
Мы оплатили годовую пописку на пользование информационными источниками, но пользоваться ими будем в течение года. Должны ли мы указать расходы в полной сумме в момент оплаты, или расходами является сумма ежемесячной подписки и она должна быть отражена в каждом месяце?
Для людей, знакомых с основами бухгалтерского учета и двойной записью, мои вопросы покажутся странными, а ответы на них очевидными. Но эта публикация не для профессиональных бухгалтеров и финансистов. Она для предпринимателей и линейных руководителей, для которых понятия “дебит” и “кредит” являются синонимами понятий “дебри” и “кошмар”, а пронятие “проводка” относится скорее к проводам или алкогольным напиткам. Поэтому остановимся на этом поподробнее.
Чаще всего эти события во времени разнесены. Ситуация розничных магазинов или потребительских услуг, где момент перехода права собственности на товар и/или оказания услуги и момент оплаты практически совпадают: пока вы не оплатили товар не ваш, или расхождение во времени непринципиально: время между тем, как парикмахер закончил стрижку и моментом оплаты на кассе ненастолько велико, чтобы эту разницу учитывать. В большинстве же договорных отношений в сфере b2b предполагается частичное авансирование, отсрочки и рассрочки платежей, поэтапное принятие результатов работ. При этом величина отсрочек бывает весьма значительной, десятки, а иногда и сотни, дней с момента возникновения обязательств.
Как правило, начинающие предприниматели и компании, работающие на рынке b2c, склонны к учету так называемым “кассовым методом”. Кассовый метод – это признание доходов и расходов по факту поступления/выбытия денежных средств. То есть, пока обязательства не оплачены расходы не признаются. В этом варианте учета прибыль и свободный денежный поток совпадают, а отчет о прибылях и убытках совпадает с отчетом о движении денежных средств. Фактически, компания управляет только остатком денег в кассе и на расчетных счетах. Если ваша компания еще в самом начале, обороты небольшие, отсутствую значительные суммы кредитов и инвестиций, и вы НЕ РАБОТАЕТЕ с отсрочками как покупателям, так и поставщикам – это вполне приемлемый метод учета, который сразу дает вам ответ на главный вопрос: выгодно или не выгодно? Собственно, это первая задача управленческого учета, которая возникает у предпринимателя – поставить под контроль учет движения денежных средств, дабы не возникало неожиданных и необъяснимых операций.
Главное достоинство кассового метода – это простота. Но рано или поздно, вы сталкиваетесь с вопросами, на которые этот метод не может вам дать ответа. У вас повляются авансы и отсрочки платежей, у вас появляются запасы, вы делаете инвестиции, и ответ на банальный вопрос: “где деньги?” становится нетривиальным. Все чаще, вы видите, что денег не хватает, при этом вроде бы все учтено, а судорожные телодижения по улучшению ситуации не дают ожидаемых улушчений. Это означает, что ваши “кассовые” подходы к учету доходов и расходов перестали работать, и учет доходов и расходов “по оплате” больше не отвечает потребностям компании. Дело в том, что кассовый метод учета доходов и расходов не позволяет вести учет обязательств – ни наших, перед контрагентами, ни контрагентов перед нами, а также не дает возможности оценивать рентабельность компании, так как не учитывает разницу во времени между движением денег и наступлением обязательств или фактическим расходом.
Пришла пора переходить к “классическому” учету доходов и расходов, бухгалтерской двойной записи. В классической двойной записи доходы и расходы, а также обязательства отражаются в момент перехода права собственности или признания факта выполнения работ/услуг. Это так называемый способ признания “по отгрузке”. За счет механизмов двойной записи в момент продажи товара/улуги формируется документ, которым стороны сделки подтверждают факт получения товара/услуги. Для товаров это обычно накладные, а для услуг – акты выполненных работы. Сейчас в бухгалтерскую практику все больше входит универсальный передаточный документ, которые выполняет те же функции, просто имеет другой бланк.
Разница в формах и содержания накладных, актов или других передаточных документов – это результат нормотворчества контролирующих органов, с точки зрения смысла – это документы, которые фиксируют факт оказания услуг или получения товарно-материальных ценностей. В момент, когда обе стороны подписали/признали этот документ делается две записи (поэтому-то и называется двойной записью): первая – признает поступление товаров/услуг, вторая – фиксирует возникновение обязательств по оплате товара/услуги. В классическом бухучете это описывается как “проводка по счетам”. Соответствено, в момент оплаты происходит “списание” обязательств и фиксируется поступление/выбытие денежных средств.
Такая система учета позволяет не потерять ни одной операции, и обеспечивает выполнение главного закона вселенной – закона сохранения материи, энергии, импульса, который гласит: ничего не возникает из ниоткуда и никуда не исчезает. Но этот учет уже не просто вести “в тетрадке”, он требует некоей системы учета и минимального понимания закономерностей отражения и движения данных. Вопросы, как управленцам читать формы отчетности мы посвятим отдельную публикацию.
А здесь давайте вернемся к свободному денежному потоку и прибыли. Как только мы начинаем вести учет по принципам двойной записи (еще раз повторюсь – как только компания начинает расти, появляются отсрочки и предоплаты и запасы, этот переход становится неизбежным, так как без него теряется сама возможность управлять финансовым результатом компании), равенство прибыли и свободного денежного потока улетучивается.
Теперь прибыль становится расчетным показателем, который связан с деньгами достаточно сложным механизмом учета обязательств. Между прибылью и свободным денежным потоком теперь оказываются наши инвестиции: в основные средства, в отношения с клиентами, в запасы. И часто деньги на расчетном счете – это уже не наши деньги, и мы не можем их использовать для развития или в личных целях собственика без ущерба для способности компании выполнять свои обязательства сегодня и в будущем, а значит без ущерба для репутации и способности к долговременному успешному существованию.
Но помимо этого, если мы внимательно посмотрим на формулу расчета свободного денежного потока, то станет очевидно, почему ответ “Прибыль является главной целью коммерческой организации” является настолько распространненыным, что это утверждение даже не ставится под сомнение. Прибыль – это основной источник для инвестиций и формирования свободного денежного потока.
На это мне можно возразить, что если мы будем финансировать инвестиции только из прибыли, то компания скорее всего будет не в состоянии обеспечить требуемые рынком темпы роста, и что основным источником финансирования инвестиций являются различного вида займы и кредиты. Собственно, вокруг стоимости кредита, как источника инвестиций и крутится огромное количество жалоб о недоступности кредита в нашей стране.
Так то оно так, да не совсем так…
Действительно, чаще всего в бизнесе, как, кстати, и семейном бюджете, накопить денег сложнее, чем отдать ранее взятый кредит. Собственно в этом и состоит “прелесть” кредита – ты получаешь возможность пользоваться чем-то ценным раньше, чем сможешь накопить деньги. В бизнесе это особенно важно, так как инвестиции часто создают дополнительные возможности по зарабатыванию прибыли, а значит формирования дополнительного источника по возврату займов и кредитов. С кредитом вот как закавыка возникает: берешь чужие деньги и на время, а отдаешь свои и навсегда. Кредиты безусловно увеличивают возможности компании по инвестициям, но каков будет источник возврата этих кредитов?
Совершенно точно – это НЕ выручка компании, потому что из выручки нужно еще оплатить все расходы. Единственный источник погашения займов и кредитов – это прибыль компании. Поэтому возвращаемся к первоначальному и очевидному утверждению: прибыль – это основной источник финансирования инвестиций и свободного денежного потока, именно поэтому прибыль является необходимым условием формирования свободного денежного потока от коммерческой деятельности компании и находится под постоянным контролем менеджмента компании.
Цель коммерческой компании – зарабатывать деньги для своего владельца, как сегодня, так и в будущем!!!
Я позволю себе в этом посте занудно разобрать эту формулировку.
Начнем с самого начала. Эта цель релевантна только для коммерческих компаний. Для некоммерческих компаний (non-profit) эта цель не подходит. Хотя некоммерческим компаниям не запрещается заниматься коммерческой деятельностью, но результат этой деятельности не является для них целью, относительно которой оценивается успешность или неуспешность компании. Для некоммерческих компаний получение прибыли от операций, является средством для достижения поставленных целей.
С коммерческими компаниями ситуация иная.
Этот ответ и является самым распространенным, когда задаешь вопросы о главной цели коммерческой компании.
Что является главной целью коммерческой компании?
Получение прибыли. Это же очевидно!
Действительно очевидно? Действительно прибыль – это конечная цель коммерческой организации?
Задавая эти вопросы, я совсем не пытаюсь, как это делают некоторые, сдвинуть фокус внимания на потребности клиента, сотрудников или социальную ответственность бизнеса. Это все очень важные вещи, но, во первых, они не имеют отношения к теме этой книги, а во вторых, они являются необходимыми условиями, в рамках которых компания может существовать на достаточно длительных отрезках времени.
Задавая эти вопросы я ставлю под сомнение утверждение, что “прибыль явялется главной целью коммерческой организации”.
Подвох здесь в том, что понимают под прибылью все экономисты, и ее “обывательским” пониманием.
Многим знакома ситуация, когда прибыль есть, а денег нет. При этом наличие или отсутствие прибыли не является критерием при признании компании банкротом. В соответствии с действующим законодательством юридическое лицо может быть признано банкротом, если оно неспособно удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены. (ст. 3 ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН ОТ 26.10.2002 N 127-ФЗ (РЕД. ОТ 02.07.2013 С ИЗМЕНЕНИЯМИ, ВСТУПИВШИМИ В СИЛУ 03.08.2013) “О НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВЕ)”). Обратите внимание: НЕВАЖНО, ЕСТЬ У ВАС ПРИБЫЛЬ ИЛИ НЕТ, важно в состоянии вы или нет исполнить свои обязательства перед кредиторами. Это единственный критерий для оценки состоятельности или несостоятельности организации!
Это означает, что, несмотря на наличие прибыли, важно в состоянии или не в состоянии вы исполнить свои обязательства по ОПЛАТЕ.
Дело в том, что прибыль, как её понимают экономически обученные люди, и прибыль, как её понимает предприниматель, не имеющий фундаментального экономического образования, не понимающий, откуда у бухгалтера возникает прибыль, а у него денег нет – это две разные истории. Я сталкивался с ситуацией, когда «бизнесмен» считает прибылью выручку. Сегодня нам заплатили, а мы не платили никому – у нас прибыль! Завтра мы заплатили за материалы – у нас убытки! Это реальность, с которой мы живём.
Задачей Коммерческой организации не является получение прибыли. Прибыль является необходимым, но недостаточным условием для достижения главной цели. Цель Коммерческой компании – ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ ДЛЯ СВОЕГО ВЛАДЕЛЬЦА СЕГОДНЯ И В БУДУЩЕМ. Как говорит мой коллега из Индии Рави Гилани: цель коммерческой компании – четыре «М»: Make More & More Money. Только зарабатывание денег является целью.
В “обывательском” понимании прибыль – это деньги, которые собственник может забрать из компании. Между понятием “прибыль” и “свободные деньги” в обыденном сознании ставится равенство. И только профессиональные экономисты и бухгалтеры знают, что прибыль – это РАСЧЕТНЫЙ показатель, который отражает объем источника финансирования, из которого оплачиваются все инвестиции и обязательства компании. Он почти никогда не равен сумме денежных средств, которые могут быть ВЫВЕДЕНЫ из компании, для использования в целях личного потребления владельца или финансирования других предпринимательских проектов.
И вопрос: сколько денег я, как собственник, могу взять из компании, чтобы не нанести ей вреда? – актуален для любого собственника в любой момент времени. Учитывая, что сумма прибыли “по определению” не равна сумме денег, которые безопасно можно вывести из компании, то показатель “прибыль” в качестве главного показателя достижения цели компании нам не подходит.
Нам нужен показатель, который бы отвечал на прямо поставленный вопрос: сколько денег мы заработали на текущий момент?
И такой показаель существует, он называется “свободный денежный поток“, в английском варианте Free Cash Flow (FCF). Он рассчитывается как прибыль минус изменение активов.
FCF= NP-Δ I
где, FCF – свободный денежный поток; NP – чистая прибыль; Δ I – изменение инвестиций (активов).
Что он показывает? Он показывает, сколько прибыли компания заработала, и какой ее объем был “заморожен” в активах компании, т.е сколько ее было “использовано”.
Например, выручка компании за период составила 100 рублей, расходы за тот же период 80 рублей. Чистая прибыль у этой компании будет равна 20 рублям. Я надеюсь, что всем очевидно, что эти цифры могут быть приведены к любой валюте или размерности, которая вам, читатель, больше нравится. Если за тот же период сумма активов компании, за исключением денежных средств на счетах и в кассах компании, увеличилась на 100 рублей (например: увеличилась сумма дебиторской задолжености покупателей или запасы товаров на складах), то сумма свободного денежного потока будет равна МИНУС 80 рублей.
Что это означает? Это означает, что, даже если на счетах компании есть денежные средства, то эти деньги принадлежат не компании, а ее контрагентам, которые профинансировали компанию или за счет заплаченных авансов, которые еще предстоит отработать, или за счет отсрочек предоставленных нам поставщиками. То есть у компании существуют обязательства перед контрагентами, которые должны быть исполнены, и, если они не будут исполнены в течение если не договорных, то хотя бы разумных сроков, в течение которых контрагент готов ждать, компания может быть признана несостоятельной, то есть банкротом.
Поэтому показатель свободный денежный поток – это главный показатель текущего финансового здоровья коммерческой организации. Это показатель может быть отрицательном, на коротком отрезке времени, но, если он будет оставаться отрицательным в течение достаточно длительного отрезка времени, то смерть компании неизбежна.
И наоборот, если это показатель положительный, то у компании существуют возможности для роста и финансирования этого роста.
Поэтому, любое управленческое решение, которое мы принимаем, любое действие или бездействие, которое мы предпринимаем, должно приводить к увеличению или, как минимум, не уменьшению текущего значения свободного денежного потока компании.
Вы знаете состояние свободного денежного потока в своей компании?
three arrows hitting the center of a target. Image over a blue background with free space for text
Я много раз задавл этот вопрос в разных аудиториях и редко кода получалось получить одинаковый ответ. Вот примерный список, который обычно называется:
Получение прибыли.
Увеличение стоимости компании.
Увеличение доли рынка.
Увеличение продаж.
Привлечение высокоэффективного персонала.
Генерация денежного потока.
Создание привлекательных условий труда.
И все это совершенно правильные формулировки, и список далеко не полный. Все это необходимо, чтобы компания жила, развивалась и процветала. Но…
В каждый момент времени, ТОЛЬКО ОДНА из целей является главной. Причем эти цели могут вступать в конфликт между собой: так, например, если перед компанией стоит задача быстрого роста, то под угрозу часто ставится цель зарабатывания прибыли. Если основная задача – обеспечение и максимизация прибыли, то слишком быстрый и актвный рост может поставить ее под угрозу. И тем не менее, После того, как ОДНА из целей назначена главной на заданный период времени, остальные становятся необходимыми условиями ее достижения.
Если вопрос задается иначе: какова главная цель коммерческой компании, – то самый распространненный ответ – зарабатывать прибыль. Ответ очевидный, ожидаемый и… неправильный.
В основе ошибки лежит стандартная путаница, когда прибыль приравнивается к деньгам, которую собственник компании может без вреда для компании изъять для собственного потребления. Хотя многим знакома ситуация, когда прибыль у компании есть, а денег нет. Более того, если, несмотря на наличие прибыли, компания не способна выполнять свои обязательства в срок, например, ввиду кассового разрыва, то резко возрастает вероятность банкротства такой компании.
Конвенциональная (то есть принимаемая по умолчанию) цель коммерческой компании – зарабатывать деньги для своего владельца. Не прибыль, а деньги! Причем не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.
Существует два принципиально разных способа зарабатывать деньги для собственика/собственников:
Увеличение стоимости компании и вывод принадлежащих владельцу акций в деньги, то есть продажа их на открытом рынке.
Генерация свободного денежного потока в результате регулярной деятельности компании.
Первый способ, не является объектом рассмотрения в данной публикации. Я не являюсь большим специалистом ни по фондовому рынку, ни по оценке компаний, которым занимаются фонды прямых инвестиций (ptivate equity funds), поэтому этот вариант мы оставим за скобками. Скажем только, что основой для оценки компании выступает ее способность генерировать прибыль (показатель EBITDA) и ожидания по росту прибыли компании и/или продукта на некотором временном интервале. А зарабатывание прибыли является составной частью второго способа зарабатывания денег.
Основные вопросы, которыми задаются руководители разного уровня, то есть те, кого мы обычно имеем ввиду, когда используем термин “менеджмент компании”, сводятся к тому, приведут ли принимаемые ими решения к достижению цели компании, не нанесут ли они вреда компании и им лично.
Правда мой коллега, Денис Лучанский, в комментарии к публикации на Фейсбуке, заметил, что часто последовательность вопросов с точки зрения менеджмента и собственников компании отличается. Менеджмент сначала оценивает потенциальные риски для себя лично, потом риски для компании (так как негативные результаты рикошетом отразятся и на нем лично) и лишь в последнюю очередь – достижение цели компании. А собственники чаще выстраивают приоритеты так, как я описал выше. Ну что ж… Моим наблюдениям этот комментарий не противоречит. Действительно, часто приоритеты расставляются именно так.
И тем не менее:
Главные вопросы, которые стоят перед менджментом компании:
Какие действия нам следует предпринять, чтобы достигать поставленных целей или избежать потенциальной угрозы для компании?
Каких дейстий нам НЕ следует предпринимать, чтобы не помешать достижению поставленных целей или не вызвать негативных последствий для компании?
Все очень просто: нужно делать правильные дейстияи и не делать неправльных.
Проблема в мелочах. И в случае компании, главная “мелочь” – это как отличить действия правильные от неправильных?
Любое решение, которое мы принимаем должно отвечать двум обязательным условиям:
Оно должно способствовать лучшему достижению целей, стоящих перед компанией.
Оно не должно ставить под угрозу безопасность и финансовую стабильность компании.
При этом надо понимать, что менеджеры находятся под сумасшедшим давлением. Управленческие решения всегда принимаются из состояния неполноты информации. На момент, когда принимается решение нет всей необходимой информации чтобы оценить выгодность/невыгодность: не хватает данных, данные неполные, неопределенность высокая.
Начинается самое страшное. Оценивать менеджера будут не из той ситуации, когда он принимал решение. Он столкнется с тем, что его решение будут оценивать из той ситуации, куда она придет в результате его решения. Оценивать его будут из Послезнания. У историков есть правило «Нельзя оценивать исторические личности или исторические решения из состояния Послезнания».
Мы-то знаем, чем всё закончилось, мы-то смотрим из ситуации, которая уже завершилась, а в тот момент, когда человек делал выбор, у него этого знания не было. Эта история относится ко всему менеджменту и это есть основной базовый страх и базовый конфликт менеджеров. Нам нужно принять решение, которое бьётся в дилемме выбора, отраженного в типовом конфликте менеджмента: не упускать ни одной возможности для роста или обеспечивать безопасность и стабильность. В Теории ограничений это называется: двигаться по «зеленой» или «красной» кривой.
Зелёная кривая – это стабильность и сохранение результата. В её отношении действует классический закон экономической теории, уменьшение предельной прибыли. Если сохраняется стабильная ситуация, то уровень рентабельности, который мы можем извлекать из ситуации, снижается. Если мы рискуем и пробуем новый вариант, то возникает вероятность экспоненциального быстрого роста прибыли. Действия, которые направлены на стабильность и действия, которые направлены на развитие, в голове менеджеров находятся в конфликте. Типовые деревья стратегии и тактики, опубликованные в моей книге “Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги в запасах?” (ссылка), как базовую вещь рассматривают обеспечение роста без постановки под угрозу стабильности.
В большинстве случаев, это воспринимается как противоречащие друг другу требования, порождающие конфликт, довлеющий над любым менеджером. Однако это ошибочное восприятие. В книге “Теория ограничений. Основные подходы, инструменты и решения” (ссылка) в главе, посвященной анализу основных исходных посылок, лежащих в основе решений Теории ограничений, я уже обсуждал вопрос, что противоречий в реальности не существует. А также тот факт, что когда мы воспринимаем противонаправленные требования как конфликт, не означает, что а) конфликт реально существует; б) этот конфликт неразрешим.
Чаще всего конфликт существует только потому, что в нашей модели действительности отсутствует понимание, как разрешить с максимальной выгодой эти кажущиеся противоречивыми требования. Потому что выбор между этими двумя условиями отсутствует. Вопрос не стоит: “ИЛИ не упускать ни одной возможности по достижению цели, ИЛИ защищать безопасность и стабильность компании”
Не существует никакого ИЛИ!
В реальности есть только условие И: максимально использовать открывающиеся возможности по достижению цели И не ставить под угрозу безопасность и стабильность компании. И только относительно этого условия и проверяются все основные решения принимаемые менеджерами.
Это означает, что наши менеджеры, принимая решение, ищут ответ на один и тот же вопрос в разных формулировках: какие действия мы ДОЛЖНЫ предпринимать и какие действия мы НЕ ДОЛЖНЫ предпринимать для того, чтобы обеспечить максимально полное достижение цели и при этом не подставить под угрозу безопасность и стабильность компании. Напомню, что компания находится в мире, который стал характеризоваться как VUKА, акроним от английских слов:
Принимая решение в таких условиях, они по должности обязаны отвечать за последствия.
Именно поэтому пользуются популярностью различные сложные методы прогнозирования и попытка дальше и глубже развивать прогностику. Если ты знаешь, что будешь принимать решение в условиях неопределенности, а оценивать тебя будут по конечным результатам и при этом количество факторов, влияющих на достижение результатов такое большое, что всё не учесть, то понятно человеческое желание подстелить соломку, себя обезопасить и каким-нибудь документом – прогнозом прикрыться. Но у всех прогнозов есть фундаментальная проблема – ошибка прогноза. Каким бы прогнозом вы не пользовались, он дает вам некое прогнозное значение, рассчитанное по «правилам», учитывая среднее или центральное математическое значение: среднеарифметическое, среднегармоническое, среднегеометрическое, медиана, модуль. Зависит от распределения, о котором вы делаете гипотезу. И дальше некий диапазон ошибки, который мы сразу закладываем в прогноз. Так например, за последние 50 лет точность прогнозов в Coca-Cola не изменилась. Как был 60 %, так и остался. Надёжность прогнозов в 60% считается очень хорошей.
Но, несмотря на ненадежность прогнозов, ответственность с руководителей за последствия принятия решений никто не снимал. В соотвествие с действующим законодательством ответственность (административная. гражданская или даже уголовная) может наступать вследствие действия или бездействия, которое причинило ущерб компании или привело к нарушению закона.
При этом надо учитывать, что при принятии решений любой менеджер учитывает не только интересы организации, но и свои личные интересы, которые могут быть поставлены под угрозу или, наоборот, защищены последствиями принятого решения.
На практике нужно еще учитывать, что описанное выше “противоречие” может существовать в сознании всех вышестоящих руководителей и собственников компании. И переключения из одного приоритета в другой могут происходить достаточно часто и, с точки зрения подчиненных, неожиданно, в зависимости от сложившихся внешних обстоятельств и постфактного восприятия результата.
Напомню, что в момент принятия решения, нам чаще всего не известна вся информация, мы принимаем решения в условиях недостатка информации и неопределенности, когда все факторы, влияющие на последствия и досгинутые результаты.
Поэтому, главный вопрос:
Какие действия мы должны предпринять, и какие действия мы НЕ должны предпринимать, чтобы обеспечить максимальное полное достижение цели компании И не поставить под угрозу безопасность и стабильность компании, в условиях неполноты информации и существующей неопределенности?
Все остальные вопросы, которые задает менджмент являются производными этого главного вопроса:
Будет выгодным или не выгодным запуск нового продукта?
Будет выгодной или не выгодной промоакция или иная маркетинговая активность?
Будет выгодным или не выгодным производить что-либо самостоятельно или отдать на производство на аутсорсинг?
Выгоден или не выгоден новый покупатель/контракт/рынок?
И так далее, и так далее, и так далее…
При этом выгодность и не выгодность определяются с точки зрения того, насколько это решение помогает достигать цели, и насколько серьезные угрозы это решение создает для компании. Выгодно, это все, что способствует достижению цели и снижает угрозы, невыгодно – все что мешает доситжению цели и создает угрозы для компании.
И тогда закономерен следующий вопрос: что является целью компании? Как мы оцениваем степень достижения цели компании?
Часто приходится слышать такое словосочетание “анализ план-фактных отклонений”. Мне всегда хочется спросить: а что вы собираетесь там анализировать? Проценты? Величины?
Но ведь план-фактные отклонения – это просто фиксация уже свершившегося факта, дай бог, чтобы не результаты патологоанатомической экспретизы. План-фактные отклонения – всегда посмертны. В проектном управлении есть очень полезное правило, которое, на мой взгляд, было бы полезно экстраполировать вообще на управление организацией: мы не управляем прошлым, мы ищем ответ на вопрос, что мы можем сделать в сложившейся ситуации для успешного завершения проекта. Нас не интересует, кто прав, кто виноват, пока проект не завершен.
Для “разбора полетов” есть отдельно выделенный “этап” в проекте, который носит в разных технологиях разные названия: “ревью”, “ретроспектива”, и который предназначен для того, чтобы проанализировать причины возникновения проблем и разработать действия по их недопущению в следующем проекте.
Так вот, этап управленческого цикла под названием “Анализ” – это регулярная ретроспектива, целью которой является поиск ПРИЧИН возникновения НЕОЖИДАННЫХ план-фактных отклонений (мы еще обсудим сценарные подходы к планированию и оценке достигнутых результатов, которые учитывают обычную, присущую бизнес-реальности неопределенность, а также способы работы с этой неопределенностью).
Главная задача этого этапа – это не выявление или уж, упаси боже, “назначение” виноватых, главная задача – понять какие ошибочные убеждения или парадигмы мышления, паттерны поведения привели к тому, что полученные фактические результаты оказались неожиданными для менеджмента компании. Рассмотрение механизмов такого анализа выходит далеко за рамки этой книги. Для тех, кому это интересно я могу порекомендовать статью Эли Шрагенхайма “Научение на одном событии” и другие его публикации на эту тему, а также обзор инструментов Теории ограниченийю
После того, как мы определились с целями, средствами и ресурсами можно считать задачу планирования выполненой. Но обеспечивает ли наличие качественного плана достижение результата?
Если бы это было так, то сколько прекрасных достижений мы могли бы с вами в жизни наблюдать. К сожалению, в реальной жизни даже самые прекрасные и продуманные планы самостоятельно в жизнь не воплощаются. Хорошо составленный план, в конечном счете – это просто бумажка, которая хранится у кого-то в файлах на компьютере, облачном хранилище данных или распечатана, красиво оформлена и положена на соответствующую полочку. Но сам по себе план в реальность не воплотиться, если никто не будет действовать в соответствии с этим планом.
При этом мы прекрасно понимаем, что планирование и исполнение живут по разным правилам. План – это некоторое предвидение, прогноз будущего состояния, для реализации которого мы намерены предпринять некоторые, возможно – немалые, усилия. Если основная задача планирования – это оптимизация глобального результата компании, то главная задача на этапе исполнения – это максимально реализовать первоначальный план, несмотря на существующую в реальности неопределенность, сложность и нашего старого доброго знакомого Мэрфи, который давным давно всем объяснил, что если что-то может пойти не так, то оно обязательно пойдет не так.
Но исполнение не случится само по себе, оно требует управленческого действия, которое называется ОРГАНИЗАЦИЯ исполнения. В бытность заместителем начальника отдела организационного развития в очень крупной компании мне довелось прочитать, отредактировать и согласовать огромное количество положений о подразделениях, должностных инструкций и стандартов предприятия, где в разных грамматических формах использовалось понятие “организовать”/”организация”. И главный вопрос, который задавался тем, что эти документы разрабатывал: “Организовывать – это что делать?”
Как очень часто это бывает, самые простые вопросы вызвают самые большие трудности при ответе. Методично прорабатывая этот вопрос, мы, в конечном итоге, пришли к следующей формулировке:
Организовать – это обеспечить наличие в нужном месте, в нужное время технологий, ресурсов и инструкций по их применению.
Таким образом, любой управленец должен понимать, что это его ответственность вооружить исполнителя всем необходимым для реализации плана и только после этого исполнение станет возможным.
Планирование – это одно из наиболее популярных понятий управления. Просто вспомните, уже упоминавшийся выше цикл управления/совершенствования Деминга-Шухарта: Планируй-Действую-Проверяй-Корректируй(Воздействуй) (Plan-Do-Check-Act). Планирование и контроль – две самых популярных и известных управленческих функций.
Вообще-то классическое планирование включает в себя и уже рассмотренное выше целеполагание, то есть планирования начинается с определения целей. Что же еще попадает в действие Plan цикла Деминга-Шухарта?
На этапе целеполаганиямы определили куда мы СОБИРАЕМСЯ (не просто ХОТИМ, а намерены предпринять осознанные действия) попасть. Но совершенно очевидно, что одного намерения недостаточно. Целеполагание дает нам ответ на вопрос: “Куда мы хотим попасть?”, а теперь мы должны ответить еще на пару вопросов, чтобы завершить процесс планирования.
Первый вопрос: “Как нам туда попасть?” Ответ на этот вопрос предполагает, что мы в состоянии определить действия, которые нам необходимо предпринять для достижения поставленной цели. Способов разработки необходимых мероприятий – огромное множество. Лично мне нравится инструмент, разработанный в рамках Теории ограничений, который называется Дерево Предпосылок. Лично я его использую и при разработке структуры продукта и при составлении планов проекта. В любом удобном случае, когда у меня есть четкое представление о том, чего я хочу получить в итоге, и нужно определить необходимый и досточный набор действий для достижения планируемого результата.
Второй вопрос, на который должен быть получен ответ в процессе планирования: “Какие ресурсы необходимы, чтобы выполнить запланированные действия?”. Любое действие требует для своего выполнения каких-то ресурсов. Некоторые из них у нас уже есть, другие – нужно найти, приобрести, привлечь на каких-либо условиях.
Соответственно, мы можем говорить о завершенном этапе планирования, когда у нас
определены цели;
определены способы достижения целей;
определены необходимые ресурсы для выполнения эти действий;
доступность ресурсов проверена и определены способы и ресурсы необходимые для их привлечения (т.е. выполен цикл планирования внутри планирования – что поделать, управленчские функции это такие странные функции, которые как фрактал повторяются сами в себе).
В рамках Теории ограничений существует следующая исходная посылка: планирование и исполнение живут по разным правилам. Собственно говоря, разница между планом и прогнозом в обычных компаниях находится в голове. На мой взгляд, есть два критических отличия:
Величина ошибки. Мы можем считать, что план хороший, если величина ошибки планирования составляет до 10%. Всё, что имеет ошибку более 10%, не является планом. Это является прогнозом. То есть, первая разница между словами План и Прогноз – это величина ошибки. Большая ошибка – это прогноз, маленькая – это план.
План – это такой прогноз, который мы по каким-либо причинам решили воплотить в реальность, решили способствовать воплощению этого прогноза в реальность. Прогноз – это некая попытка что-то предсказать, а план – это, помимо величины ошибки, взятые на себя обязательства. Это обозначенное и зафиксированное намерение достигнуть результата. С этой точки зрения, все бюджеты являются планами. Но бюджетирование не является частью этой книги.
Позволю себе короткое замечание на тему бюджетирования. Если хотим иметь более-менее минимальный набор бюджетов, то бюджетирование состоит из трех слоёв и трех сценариев:
1) план; 2)факт, 3) а между ними сценарий превращения плана в факт.
Последний сценарий чаще всего используется только для одного измерения, а измерение называется – платёжный календарь. Платёжный календарь – способ превращения бюджета по поступлению выплат денег в факт.
Между ними находится платежный календарь, где мы это согласовываем. Но в бюджетном управлении есть еще два слоя измерения, которые крайне важны: Бюджет доходов и расходов (БДР) или отчет о прибылях и убытках (ОПУ/P&L) и Бюджет по балансовому листу (Управленчекий баласн). Как правило, в этих разделах бюдежитровая переходного сценария, который превращает план в факт, не используется.
Поэтому мы кое- как попадаем в остальные бюджеты. Бюджет – это прогноз, превратившийся в план, если мы говорим о финансовых показателях. Нормальная ошибка бюджетного планирования – это 10-20%, 80-90% – нормальная точность бюджета, даже если говорим о годовом бюджете. В ситуации форс-мажора, типа с COVID-19, мы, конечно, в исходный бюджет никогда не попадём, потому что исходные базовые посылки, на которых строились изначальные бюдежеты, оказались невалидными.
Компании всегда старяются сделать план как можно точнее . Не хочется никого расстроить, но эта попытка обречена на провал. Значительно лучше работает сценарное планирование. Почему?
Потому что задача планирования: а) оценить возможность достигнуть этих результатов, можем или нет?; б) определить какие ресурсы потребуются для достижения запланированных результатов? Когда говорим о сценарном планировании есть странная манера делать планы в трёх сценариях: оптимистический, пессимистический и реалистический. Зачем делают реалистический – непонятно. Всё что мы можем сказать с надёжностью 90% это то, что обязательно попадём в диапазон куда-то между пессимистическим и оптимистическим прогнозами. Где мы точно окажемся – невозможно предсказать в принципе. Я, вслед за Эли Шагенхаймом, повторю: «это делать и не нужно». Но диапазон определить крайне важно!
В своих публикациях Эли советует два сценария планирования:
Первый сценарий: обоснованно пессимистический, в котором мы даём оценку достижения наших базовых показателей при пессимистическом развитии событий;
Второй сценарий: обоснованно – оптимистический.
Он часто более важен, чем пессимистический. Если пессимистический прогноз должен ответить на вопрос, «какие потенциальные потери мы можем понести при пессимистическом развитии событий?», то оптимистический нужен вовсе не для того, чтобы порадоваться, как нам станет сладко, если всё будет развиваться оптимистически.
Оптимистический сценарий нужен для того, чтобы определить, хватит ли ресурсов, если оптимистический прогноз оправдается (или ситуация окажется даже лучше)? В диапазоне от оптимистического до пессимистического вы можете достичь показателя OTIF в приемлемом для клиентов диапазоне 90-95%.
Что произойдет, если ситуация вдруг начнет развиваться лучше, чем вы оптимистически оценили? Вам может не хватить мощностей, ресурсов. В результате, перестанете справляться с заказами, уровень выполнения заказов в срок и в полном объеме упадет, вы увеличите количество недовольных клиентов и создадите шикарную питательную базу для конкурентов.
Поэтому оптимистическое планирование делается не чтобы радоваться, а чтобы определить, где верхний предел наших возможностей. Дальше, когда вы план составили и, пользуясь Теорией ограничений, превратили это в видимые границы буфера, показали всем, кто будет принимать решения, вы отслеживаете свое местонахождение в этом диапазоне и если вы двигаетесь к оптимистическому сценарию, вы понимаете, что надо предпринимать дополнительные усилия по увеличению мощности. Не когда он наступил, а когда движение наметилось. Эта схема поддерживает классический механизм Теории ограничений, который называется Управление буфером. Только очень необычный буфер. Потому что она позволяет сделать планирование для оценки ресурсов и оценки потенциальных угроз и выгод. Но она же дает нам на уровне исполнения сигнал о том, насколько наши представления и реальности ей соответствуют. Потому что все наши планы всегда – это гипотеза.
Четвёртая базовая исходная посылка Теории ограничения звучит так « никогда не говори Я ЗНАЮ и никогда не говори Я НЕ ЗНАЮ». Она совершенно четко показывает, что все наши планы – эта гипотеза о том, какой будет реальность. Кому интересно, можно найти на YouTube выступление Эли Шагенхайма в Санкт-Петербурге « Основные открытия Теории ограничения» https://www.youtube.com/watch?v=8n57by6wHJw
Механизм видимых буферов дает нам своевременное информирование о том, что наше представление о реальности неадекватно. Самую большую ошибку можно совершить , начав отстаивать мнение, что наши представления о реальности верны, когда реальность сигнализирует, что мы ошибаемся.
Если кто-то почил на лаврах, когда пробита планка оптимистического сценария и вывалились за пределы наших мощностей, возникает патовая ситуация, равная худшему пессимистическому сценарию. Это важный момент, вся система учета должна помогать давать ответы.
Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.
Мейбел Ньюкомбер
В русском языке термин “цель” – заимствованый. Он пришел из немецкого и изначально имел значение, близкое к понятиям “мишень”, “финиш”, “точка попадания”. В английском языке используется несколько терминов, отражающих различные оттенки целеполагания:
object и objective (цель-направление действия, направление движения),
aim (цель-стремление, прицел, указание),
goal (цель-место назначение, задача),
target (цель-мишень для стрельбы, задание, план),
end (цель-финиш, конец, окончание, предел).
И все эти значения мы обычно прячем под один единственным словом “цель”.
Одно из наиболее часто встречаемых определений цели:
Цель – это модель желаемого будущего
Однако, давайте вспомним сколько у нас перед глазами прошло мечтателей, которые строят себе эти “модели желаемого будущего”, но ничего не предпринимают для его достижения.
Более того, если вы попытаетесь превратить мечту в цель – вы убъете мечту. Потому что мечта – это желаемое будущее, которые мы хотим получить в подарок, а не достичь в результате преложения усилий. Как только, мы начинаем переводить мечту в формат цели, он перестает быть влекущей мечтой, а превращается в скучную цель.
Поэтому давайте опираться на более практичное определение цели:
Есть книги, которые стоит перечитывать. “Черный лебедь” Нассима Талеба – одна из таких книг. Так уж получилось, что именно эту книгу я перечитывал последнее время. А еще у нас тут случилась дискуссия по поводу начала маркировки лекарст и проблем, которые возникли в фамотрасли в связи с этим решением.
Тем, кому лень ходить по ссылкам, я напомню, что одна из основных функций буфера – это защита от ПОВСЕДНЕВНОЙ и ОБЫЧНОЙ неопределенности, а также предоставление нам обратной связи о верности наших предположений о поведении реальности.
Если использовать терминологию Талеба: буфер это инструмент Среднестана. Но… Если отказаться от расчетов по среднему и стандартных отклонений, то буфер может помочь нам и в случае “серых” лебедей. Но никакой буфер не может защитить нас от Черных лебедей, потому что предсказать последствия крайне маловероятных событий на практике невозможно.
Но…
Использование буфера снимает нагрузку с ЛПР в части “прогнозирования” неопределенности, оно защищает нас от “оптимизации в пределах шума”. А значит высвобождает время от рутинных операций по “предсказанию” спроса.
И это высвобожденное время НЕОБХОДИМО направлять на подготовку к действиям в маловероятных, но опасных сценариях развития.
Так что мы можем добавить к функциям буфера еще одну:
Высвобождение мощности внимания менеджмента на анализ и подготовку решений для потенциально катастрофических сценариев развития реальности
