Представляю решение для управления производством NET Operation

У нас с партнерами есть правило, которое выглядит сегодня быть может сильно старомодным, но… Мы сначала делаем, потом об этом рассказываем.

Мы наконец-то готовы рассказать об еще одном программном продукте, который существует в нашей линейке помимо Программно-методического комплекса NET Stock, который предназначен для управления наличием в цепях поставок.

Это решение, которое поддерживает алгоритмы Теории ограничений для смешанной среды в производстве.

И мы готовы представить его на суд публики. Для этого мы создали отдельный плейлист на Ютубе. Он влючает в себя 15 видео роликов с кратким обзором возможностей нашего продукта.

А первое видео из этого плейлиста я размещаю здесь:

«Разрушительное влияние страха неопределенности» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Я уже не первый год перевожу различные статьи Эли Шрагенхайма, посвященные вопросам Теории ограничений.

И уже не один раз сталкивался с тем, что темы, которые сначала казались банальными или не актуальными, с течением времени становились весьма и весьма ценными и полезными.

Так и с темой, посвященной уходу от планирования «одной цифрой» к обязательному сценарному планированию и введению в планирование видимых буферов.

По хорошему, с точки зрения управленческого учета и бюджетирования — эта тема еще только в начале проработки. У меня есть кое-какие мысли по ее практическому применению, но это еще очень сырые, с точки зрения готовности к режиму «бери и делай», наработки.

Тем временем,Эли Шрагенхайм продолжает анализировать глубинные причины барьеров для принятия управленческих решений и искать способы их преодоления.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

https://elischragenheim.com/2019/08/24/the-devastating-impact-of-the-fear-from-uncertainty/



Предположим, что вы являетесь генеральным директором (CEO) производственной компании, и Кен, ваш вице-президент по производству, приходит к вам с идеей предложить клиентам вариант услуги с более быстрой реакцией, за более высокую цену. Это означает, что помимо выполнения заказов за четыре недели по обычной цене, также выполнение заказа за две недели с увеличением цены на 15% и за одну неделю с ростом цены на 30%. Вы задаете Кену вопрос, что думает об этом Миа, вице-президент по проджам, и он отвечает, что она не возражает, но и не полностью поддерживает это предложение. Если Вы, как генеральный директор, поддежите идею, то она будет сотрудничать. Финансовый директор Иэн занимает такую же позицию.


С этой идеей есть две возможные проблемы. Первая – это то, что производство не сможет выполнять заказы с такой скоростью, но Кен уверен, что оно с этим справится. Вторая потенциальная проблема – это то что клиенты могут отказаться платить повышенную цену, но по прежнему будут оказывать давление, чтобы сократить сроки выполнения.


Предположим, что Вы говорите Кену следующее: «Как идея звучит интересно. Если ты действительно в нее веришь – иди и делай. Получай поддержку от Мии и Иена и давай результаты.»


Будет ли это «качественным лидерством»? Слова «если ты действительно в нее веришь…» означают, что вся ответственность ложится на Кена, неважно, какая причина приведет к неудаче, или игнорируя тот факт, что любое действие подвержено значительной  вариации. Открывает ли это возможности для большего числа людей обратиться к руководству с креативными идеями? Как вы думаете, что случится с Кеном, если «его идея» не улучшит продажи?


Руководитель, который осмеливается предложить новую идею для улучшения эффективности организации, сталкивается с двумя главными страхами. Первый – это страх не справиться с задачей, а также ответственности, которая с ней связана. Второй страх, значительно более разрушительный, — это страх перед несправедливой критикой, если идея в силу значительной неопределенности не сработает так, как это изначально ожидалось. Ожидания обычно основываются на оптимистических прогнозах, даже если тот, кто предложил идею, учитывал и менее оптимистические результаты. Несправедливое поведение критиков, которые решили игнорировать неопределенность, это то что вызывает холодеющие от страха ноги у менеджеров, что препятствует выдвижению ими новых идей.


Подумайте о конфликте, который есть у тренера топовой спортивной команды перед очень важной игрой, ключевой игрок которой имел большой перерыв в игровой практике из-за серьезной травмы: должен ли он задействовать этого игрока в матче? С одной стороны, этот игрок может оказаться решающим фактором в победе. С другой стороны, он снова может получить травму. Как вы будете оценивать тренера после игры? Насколько сильно на вашу оценку повлияет фактический результат матча?


Тренер до начала игры должен принять несколько критически важных решений. Но, когда у кого-либо есть смелая идея, просто ее проигнорировать – вполне рабочий вариант.


Нассим Талеб (Nassim Taleb) абсолютно прав, когда говорит, что вместо того, чтобы избегать неопределенности, мы должны использовать неопределенность для нашей выгоды. Однако, вы не можете просто игнорировать тот факт, что потенциальный отрицательный результат  воплощения идеи причинит конкретному человеку значительно больший ущерб, нежели будет ущерб для компании. Этот страх усиливается осознанием того, что люди, которые могут оценивать результаты воплощения идеи, на самом деле не понимают природу неопределенности. Затем возникает опасение, что «провал» сыграет свою роль в борьбе за власть внутри организации, причинив ущерб человеку, который предложил идею, которая сработала хуже, чем ожидалось.


Большинство людей боятся разнообразных неопределенных ситуаций. Вопрос только в том, что делать с этим страхом? Большинство людей откладывают критически важные решения, что означает то же самое, что принять решение ничего не делать. Другие быстро принимают решения в условиях неопределенности, чтобы избежать мук страха. Также широко распространено обращение к религиозным предрассудкам для того, чтобы справиться с неопределенностью и уменьшить уровень страха.


Как читатель уже понял, эта статья концентрируется не на тех людях, которые принимают решения в отношении собственной жизни, а на людях, которые принимают решения от имени своих организаций.


Одно из отличий в том, что решения, принимаемые от имени организации, должны основываться на рациональном анализе. Деловая культура организации распространяет ожидание оптимальных решений, тщательно взвешенного взаимосвязей между затратами и выгодами. Личные решения люди принимают основываясь преимущественно на эмоциях, и затем обосновывают их рациональными аргументами. В организациях могут быть определенные ценности, которые базируются на эмоциях их владельцев, но ожидается, что подавляющее большинство принимаемых решений будут основаны на результатах на рациональном анализе.


На самом деле?  Могут ли люди иметь два различных набора поведения, когда им нужно принимать решения?


Знаменитое высказывание Голдратта: «скажите мне как вы будете меня оценивать, и я скажу вам, как я буду себя вести», дает ключ к основному различию в поведении на рабочем месте и в другом окружении, с которым взаимодействует человек. У каждой организации есть набор ожиданий от своих сотрудников. Конечно, если ты долго работаешь в организации, возникает желание продвижения по карьерной лестнице, и соответствие ожиданиям оказывает здесь основное влияние.


Нобелевский лауреат  1978 год по экономике профессор Герберт Саймон (Herbert Simon) говорил: «Люди не занимаются оптимизацией, они занимаются удовлетворением»[i]  «Заниматься удовлетворением» означает пытаться соответствовать критериям удовлетворенности, и как  только они достигаются, прекращать искать лучшие альтернативы. Если профессор Саймон прав, и если организация продвигает ценность оптимизации, то организация требует другого способа принятия решения, чем тот, который люди используют в личных целях.


Критический и разрушительный конфликт лежит в основе принятия решений, для которых нельзя точно определить последствия. В силу наличия не определенности и нехватки необходимой информации, это корневая проблема всех решений.  Если кажется вероятным, что последствия решения могут быть как плохими, так и очень хорошими, то перед нами «трудное решение». Те, кто ориентирован на удовлетворение естественно примут решение, основываясь на оценки наихудшего сценария, и ключевым критерием будет: являются ли такие последствия допустимыми. Одновременно с этим, другой критерий может основываться на том, насколько хорошими могут быть последствия. Хотя большинство людей придает значительно больший вес негативным результатам, существует достаточно случаев, когда люди готовы пойти на определенный риск, чтобы иметь возможность получить большую ценность. Часто принятие риска является правильным результатом с точки зрения долгосрочной перспективы. Это точно верно в отношении организаций, которые могут получить большие выгоды принимая множество решений, где их средняя выгода будет высокой, а средний ущерб от потерь – относительно малым. Хотя существуют организации, которые работают так постоянно, например – высокорисковые фонды, подавляющее большинство организаций ведут себя так, как будто единственная цифра в прогнозе – это то будущее, которое точно наступит. При таком сценарии, неудача в достижении «целевого показателя»[ii]  — это следствие недостаточной компетентности конкретных людей, которые открыто в этом обвиняются. Такая культура заставляет менеджеров среднего и высшего звена защищать себя с помощью установления более низких целевых показателей бизнеса, когда они чувствуют уверенность в том, что смогут безопасно их достичь.


Разрушительный ущерб от страха менеджеров предложить новые идеи состоит в том, что компания застревает в текущем состоянии, и сталкивается с вероятностью того, что конкуренты смогут научиться тому, как лучше работать с неопределенностью, что позволит значительно снизить уровень страхов.


Это можно сделать, доводя до сотрудников организации, что любой прогноз должен быть сформулирован скорее как диапазон, нежели как конкретное значение. Если формальный анализ любой возможности или новой идеи выполняется командой менеджеров, состоящей из всех вовлеченных функций, проверяет два различных сценария, один из которых основан на консервативных оценках, а другой на обоснованно оптимистичных, то такое решение, принятое командой, будет лучше защищено от несправедливой  пост-фактной критики. Решение проблем неопределенности с помощью установленных диапазонов и создание двух обоснованных крайних сценариев является ключевым элементом в Экономике Прохода, которая направлена на поддержку лучших решений и открывает двери для многих новых идей.
 


[i] «People are not optimizers they are satisfycers» — прим. переводчика
[ii] В тексте «target» — прим. переводчика

Почему так не хочется поднимать деньги, которые лежат под ногами?

Я долго думал: описывать или не описывать этот кейс в публичном пространстве. И в конце концов, решил, что если я уберу из кейса все реальные наименования, но оставлю фактуру, то он может рассматриваться как вполне себе типичный.

Итак описание ситуации:

Вот уже четыре года, как я в ужасе от перспективы вернуться к весу в 110 кило при 40% жира, четыре раза в неделю по утрам посещаю тренажерный зал одной достаточно большой, но вполне себе бюджетной сети фитнес-клубов. Поскольку сладкого жрать нельзя, но очень хочется, то приходится потреблять самообман, который называется протеиновые батончики, вместо пирожных, кексов и конфет. При этом желательно подбирать марку, где углеводов будет немного, а белка много. Подобрал я себе такую марку, и съедаю этих «вкусняшек» примерно 14-16 штук в неделю.

Очевидно, что мне было бы удобно, покупать их в собственном фитнес-центре, более того, они даже есть на рецепции клуба, но вот только с одной проблемой — они регулярно исчезают. При этом самые ходовые вкусы исчезают первыми, а потом долго и мучительно распродаются менее ходовые. Перерывы в наличии могут составлять от двух недель до месяца, а иногда и более.

Если кто из читателей не знает, то обеспечение наличия в цепи поставок и на прилавках магазинов — это одна из моих основных компетенций, я даже книгу об этом написал. А вместе с моими партнерами мы сделали программный продукт для обеспечения наличия NETStock.pro.

Поэтому для меня такие «дыры» в наличии — это просто нож острый, да и искать свои лакомства по городу — так себе удовольствие.

Сначала я делаю прикидочный расчет: потребляю я этих «вкусняшек» в среднем на 1500 рублей в неделю. Я знаю, что производитель отдает в розницу 30-40% от цены продаж. Несложная математика дает нам следующую цифру:

Фитнес-клуб на мне зарабатывает 600 рублей в неделю, если этот товар есть на ресепшн и, соответственно, теряет 600 рублей в неделю, если наличие не обеспечено

Вроде бы цифра не большая, подумаешь 600 рублей в неделю, для фитнес-клуба!!!

Но давайте добавим к этому еще одну цифру: мой годовой абонемент стоит ВСЕГО 6000 рублей, или 500 рублей в месяц. И тогда ситуация кардинально меняется:

Не обеспечивая наличие, клуб теряет только на мне до 4-х абонементов в месяц!!!

Вы только представьте расходы на привлечение клиентов, суммы рекламных компаний и скидок, которые предоставляют клубы в борьбе за клиентуру. Между тем, обеспеченное наличие может позволить с одного клиента получать суммы в год эквивалентные 5-ти абонементам ПРИБЫЛИ, ведь все затраты на привлечение уже покрыты проданными абонементами.

Естественно, я же пытаюсь улучшить бизнес-ситуацию и пишу письмо Управляющему клубом с копией на адрес для предоставления обратной связи Президенту клуба и делаю следующее предложение:

Я готов обеспечить вам постоянное наличие за свой счет, организовать учет, заказ и расчеты с поставщиками, клуб будет получать 30% от цены каждой проданной единицы товара

Как вы думаете, каков был ответ?

Начнем с того, что сообщение на адрес обратной связи даже не было прочитано, ответ пришел только от Управляющего моим клубом:


Дмитрий, мы работаем по установленному регламенту, который контролируется отделом закупок. Работаем с поставщиками по безналичному расчету и строго заключенными договорами…


Ваше предложение перенаправлено в отдел закупок, пока ответ отрицательный.

Мы пока не готовы рассмотреть Ваше предложение , т.к мы не спортивный магазин, для нас продажа батончиков- это продажа сопутствующих услуг и сервисная составляющая. Мы вступаем в «летний сезон», перед компанией сейчас стоят другие стратегически важные задачи.


Еще раз: людям предложили НИЧЕГО не делать и НИЧЕГО не вкладывать в обеспечение наличия и только собирать деньги.

Ответ — отрицательный, потому что это продажа сопутствующих услуг и сервисная составляющая!!! «У нас стоят стратегические задачи (читай привлечение клиентов), а поднять деньги с пола — не царское это дело!!!

Ну а потом, опять будут рассказы про кризис и прочие проблемы… :)))

Интересно, знакома ли вам такая ситуация?

И — да, предложение остается в силе. Я достаточно уверен и в методике, и в возможностях нашего программно-методического комплекса, чтобы предлагать эту услугу и дальше.

Пока есть только несколько ограничений:

  • Небольшой размер бизнеса (я не стратегический инвестор, чтобы много инвестировать в оборотный капитал);
  • Местоположение вашего бизнеса — Санкт-Петербург.

Если интересно — добро пожаловать на страницу «Контакты«.

«Ценность, создаваемая TOCICO (Международной сертификационной организацией по ТОС)» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Мое путешествие в Теорию ограничений началось в 2011 году. И началось оно несколько нестандартно. Обычно люди начинают знакомство с ТОС с книги Эли Голдратта «Цель», но так получилось, что первой моей книгой по ТОС оказалась книга Уильяма Деттмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенстованию», а уже потом последовали все доступные на русском языке «Цели..», и вообще все, что есть о ТОС на русском языке.

Надо сказать, что к тому времени я уже более 5-ти лет работал в консалтинге, имел за плечами больше двух десятков выполненных проектов, был одним из немногих специалистов в области разработки ССП. А до того, как стать консультантом, я поработал топ-менеджером в компаниях с численностью в несколько тысяч человек.

И вот именно на мой личный опыт легли материалы, которые мне удалось прочитать. Честно говоря, строгий причинно-следственный анализ, изложенный в книге Деттмера произвел на меня куда большее впечатление, чем художественные бизнес-романы Голдратта.

Потом я пошел учиться решениям ТОС, потратил на это 3 года, но так уж получилось, что за время обучения в ВУЗах и аспирантуре, у меня выбили всякое почтение к авторитетам. Я считал и считаю, что обучающийся не обязан верить на слово и имеет право ставить под сомнение утверждения преподавателя. А там, где меня обучали, такого рода поведение явно не приветствовалось.

В 2013 году я, впервые за 7 лет консалтинговой практики, принял решение вложить деньги и время в получение официальных сертификатов. И тут в моем поле зрения появилась TOCICO. В 2015 году я присоединился к этой организации, прошел сертификацию и стал частью мирового сообщества ТОС.

Что отличает TOCICO от альтернатив? Многие, кто начинали заниматься ТОС, начинали утверждать, что это нечто «сектоподобное». И у меня такое ощущение было, пока я не начал общаться с Эли Шрагенхаймом, Рави Гилани и другими экспертами TOCICO, и не открыл для себя TOCICO. Отсутствие догматизма, готовность к открытым дискуссиям по самым острым вопросам, раскрытие самых тонких механизмов и идей, положенных в основу готовых и вновь разрабатываемых решений — это отличительная черта TOCICO. Так что расставаться с этим сообществом я в обозримой перспективе не планирую.

А еще это кладезь материалов для обучения.

Также я утверждаю, что любой, кто называет себя «консультантом по ТОС» должен принадлежать к этому сообществу. Означает ли это, что человек, не состоящий в TOCICO и не имеющий сертификации TOCICO, не может быть специалистом в ТОС? Совсем не обязательно, я сам могу назвать несколько фамилий людей, которые обладают глубокими знаниями, но не являются членами TOCICO.

Но все-таки принадлежность к мировому ТОС сообществу снижает вероятность, что вы будете иметь дело с «персональной» версией Теории ограничений, придуманной человеком, начитавшимся общедоступных книжек.

Вот такое длинное получилось предисловие к переводу статьи Эли Шрагенхайма, посвященному попытке анализа ценности, которую создает для управленческого сообщества TOCICO.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

TOCICO, будучи нейтральной и независимой организацией международного сообщества ТОС, находится на распутье, когда она создает, с одной стороны, большую (по моему мнению) ценность, а с другой, сталкивается с проблемой обеспечения себя деньгами. Для некоммерческой организации корневая проблема состоит в том, что ценность для потребителей не всегда генерирует достаточные доходы.

Конечно, обязанностью менеджмента любой некоммерческой организации является обеспечение достаточного объема средств для создания ценности. Вообще говоря, существует три способа сбора денежных средств для некоммерческой организации. Конечно, обычно это некоторая комбинация этих трех источников.

  • Продажа создаваемой ценности также, как это делают коммерческие организации. Членские взносы – это один из способов продажи ценности. Другой способ – это продажа конкретных продуктов и услуг.
  • Финансирование со стороны правительства или других крупных организаций, которые выделяют бюджет.
  • Пожертвования различных сторон, которые ощущают глобальную ценность, создаваемую организацией. Билл Гейтс (Bill Gates) приходит на ум, в качестве миллиардера, который жертвует огромные деньги на поддержание некоммерческих организаций. Большинство организаций, работающих в сфере культуры и искусств в США, финансируются, помимо продажи билетов, таким образом.

Два общих замечания:

  1. Любая некоммерческая организация создает ценность, которую по каким-либо причинам, трудно продавать на коммерческой основе, и потому, такой организации нужно быть очень осторожной, чтобы защитить свою цель от поведения, основанного на соображениях прибыли. Потребители оценивают любую покупку с точки зрения воспринимаемой ценности продукта/услуги, которую они приобретают, а не с точки зрения всего объема ценности, создаваемой некоммерческой организацией. Таким образом, поступающие доходы не отражают подлинную ценность организации.
  2. Любая некоммерческая организация имеет ограничение в денежных средствах. Лежащая в основе этого утверждения исходная посылка состоит в том, что организация способна будет создавать больше ценности, если будет доступно больше денег. Хотя эта исходная посылка еще должна быть проверена в реальности, она должна побуждать менеджмент максимально использовать доступные денежные средства, чтобы создавать максимально возможную ценность, не заботясь о том, сколько денег позволит эта ценность получить обратно. Фактически бюджет такой организации расходуется на поддержание ресурсов и имеет смысл, что эта ограниченность в деньгах создает специфический внутренний ресурс с ограниченной мощностью (CCR), который устанавливает пределы для Потока Ценности, в то время как остальные ресурсы обладают избыточной мощностью, чтобы поддерживать работоспособность внутреннего стратегического ограничения.

TOCICO финансировалась и, по прежнему, финансируется за счет продажи ценности, главным образом за счет поступлений от ежегодных конференций, проведения сертификационных экзаменов и членских взносов.

Какую ценность создает TOCICO?  И для кого эта ценность является значительной?

На мой взгляд, цель TOCICO состоит в том, чтобы поддерживать увеличение осведомленности о ТОС, а также знаний и успешных внедрений ТОС по всему миру.

Эта цель может иметь особенную ценность для четырех различных рыночных сегментов. Каждый из этих сегментов следует разделить на два подсегмента: те, кто уже знаком с ТОС, и те, кто еще ничего про ТОС не знает. Вообще-то, TOCICO сталкивается только с теми, кто, тем или иным образом, уже знаком с ТОС, например, прочли книгу «Цель». Нам нужно найти маркетинговые методы, чтобы вызвать достаточный уровень интереса к ТОС, и тогда станет ясной ценность TOCICO.  Вот эти четыре сегмента:

  1. Консультанты по управлению. Многие менеджеры относятся к консультантам с пренебрежением, рассматривая их как людей, не обладающих глубоким пониманием конкретных реальных условий, которые к тому же не несут ответственности за результат. Тем не менее, получение внешнего взгляда, основанного на множестве других организаций, может стать серьезной возможностью определить ошибочные исходные посылки, которые являются типичными для той или иной конкретной отрасли, которые любому руководителю внутри компании сложно определить и поставить под сомнение. Такой взгляд извне способен показать новые возможности, которые конкуренты, находящиеся в ловушке ошибочных исходных посылок, не могут распознать.  Конечно, ТОС развивает навыки консультантов по быстрому определению ключевых проблем и ошибочных исходных посылок, лежащих в их основе.
  2. Каждый менеджер в любой организации. Это основано на том, что хорошее понимание открытий ТОС значительно улучшает управленческие навыки каждого менеджера. Большинство менеджеров получат огромную ценность, когда они осознают эту возможность. Возможная негативная ветвь для таких менеджеров – это слишком рано заявить о своих взглядах и, таким образом, представить себя в глазах других фанатиком, или вообще быть вынужденным покинуть организацию. Поэтому понимание точки зрения других менеджеров должно быть частью обучения и открытий ТОС. Фокусом внимания здесь является персональная ценность менеджеров, исходя из предпосылки, что качественное выполнение ими своей работы улучшит как их карьеру, так и уровень удовлетворенности своей деятельностью.
  3. Организации и корпорации, которые используют ТОС, могут извлечь очень большую ценность, за счет представления широкого спектра знаний по ТОС для всех членов организации. Более конкретной потребностью таких корпораций является потребность в получении концентрированного знания по ТОС и сертификация их сотрудников. Корпорациям, которые еще только намерены внедрить ТОС, чаще всего должны найти консультантов по ТОС, которые помогут им с внедрением. TOCICO не должна рекомендовать одного ТОС консультанта вместо другого, на за счет участия в конференциях TOCICO, просмотра видео и вэбинаров, проводимых консультантами, может помочь в этом выборе.
  4. Люди, занятые в образовании, как студенты, так и профессора, которые получают доступ к важным знаниям, которые не являются обычной частью существующих учебных программ. Открытия ТОС совершенно точно легко могут послужить в качестве новых тем для полезных исследований.

Знания ТОС дают консультантам значительное преимущество, неважно используют они в своей практике название «ТОС» или нет. Способность быстро определить ограничение/корневую проблему, использовать доступные открытия ТОС в качестве направления решения плюс системное использование причинно-следственных связей – необходимые навыки для лучшей работы. Это самая большая ценность, которую может получить консультант. Добавьте к этому распространение ТОС, которое создает больше потенциальных клиентов и возможностей.

Еще одна ценность для консультантов – это платформа для ОБМЕНА знаниями, которую предоставляет TOCICO.  Если вы используете идеи, которые конфликтуют с существующими парадигмами, внутренняя дискуссия с опытными консультантами обладает огромной ценностью. TOCICO – это платформа, где происходят такие дискуссии.

Ценность для корпораций представляет особенный интерес. Чаще всего первоначальное внедрение ТОС направляется консультантами. Менеджеры, которые учились у консультантов, после того, как консалтинговая компания ушла, могут получать постоянный поток ценности от TOCICO.  На этом этапе корпорация сталкивается с новыми потребностями. Одна из них, это гарантировать, что все сотрудники знают столько, сколько необходимо, чтобы получать улучшенные результаты. Новые сотрудники также нуждаются в простых и результативных тренингах по базовым знаниям ТОС, чтобы понять мышление, которое лежит в основе не самых очевидных процедур. Это может потребовать прохождения сотрудниками сертификационных экзаменов, для подтверждения их уровня понимания. Для обучения TOCICO запустит несколько образовательных программ, покрывающих различные области сертификации.

Другая потребность корпораций, которую может удовлетворить TOCICO, это ответ на вопрос: «что внедрять дальше?»  Это означает охват тем, которые не были внедрены к этому времени в организации, например Экономика Прохода или использование Шести вопросов Голдратта для оценки новых продуктов/услуг. Действенный способ оценить, какие дополнительные открытия ТОС следует внедрять дальше – это участие в конференциях TOCICO  и просмотр видео и вэбинаров, предлагаемых TOCICO.

Еще одна потребность корпорация – это получение внешнего признания достижений. Когда внедрение сделано в одном дивизионе, важно распространить его на другие. Внешнее признание со стороны TOCICO может создать давление на другие дивизионы, чтобы они захотели получить подобное признание. Конечно,  PR департамент организации также может использовать это публичное признание достижений, чтобы генерировать дополнительную ценность.

Продукты/услуги TOCICO нуждаются в расширении в образовательные/тренинговые программы, чтобы предоставлять большую ценность для всех рыночных сегментов. В частности существует потребность в тренинговых программах. Программа Алекса Рого  (Alex Rogo)[i], заявленная на конференции TOCICO 2019 года в Чикаго, предоставляет действенное руководство по самообразованию. Тренинговые программы для людей более высокого уровня могут быть адаптированы для конкретных требований корпораций.  Фактически TOCICO должна быть способна предложить базовое обучение TOC любому человеку или организации по всему миру на различных языках.

Чтобы достигнуть постоянного потока ценности TOCICO нужно стабилизировать свое финансовое состояние. Это означает, что TOCICO нуждается в помощи своих членов, как индивидуальных, так и корпоративных.

Я призывают каждого, кто ценит потенциальную ценность, создаваемую TOCICO, стать ее членом и таким образом поддержать постоянную активность TOCICO.

Увеличение количества членов – это необходимое условие. Когда их станет достаточно много, оно станет также и достаточным, так как существует много людей, которые хотят вкладывать свое время в волонтерскую работу по созданию этой ценности. Нейтральность TOCICO – это актив, который абсолютно необходим как для создания ценности, так и для желания работать на добровольных началах.

Помните о глобальной ценности TOCICO, когда вы сравниваете затраты с конкретной ценностью. Фактически любая выручка за продукты/услуги создает доходы, которые необходимы для того, чтобы донести всю ценность TOCICO для мира.


[i] Алекс Рого – главный герой книги «Цель», по его имени названа тренинговая программа. – прим. переводчика

Эли Шрагенхайм о своей новой книге

В прошлом месяце в продажу вышла новая книга Эли Шрагенхайма, Генри Кампа и Рокко Сурейса «Экономика Прохода». Эли Шрагенхайм опубликовал запись, посвященную выходу этой книги.

Я имел честь познакомиться с этой книгой еще в рукописи и могу сказать, что это очень сильная и полезная книга. К сожалению, скорее всего официальный ее перевод на русский язык не появится или появится очень не скоро. Так же, как это было с предыдущей потрясающей книгой «Управление цепями поставок с невероятной скоростью», которая так и осталось непереведенной на русский язык.

Могу рекомендовать всем, кто умеет читать в оригинале, познакомиться с этой книгой.

Слово автору (здесь ссылка на оригинал публикации).

Новая книга, открывающая новое направление для принятия превосходных управленческих решений

Я бился с открытиями, которые изложены в этой книге, почти двадцать лет. Хотя все идеи основаны на существующем своде знаний Теории ограничений (ТОС), они расширяют ее применимость и полезность. ТОС уже бросила вызов использованию полной себестоимости (cost-per-unit) и локальным показателям эффективности, которые сегодня оказывают огромное негативное влияние на принимаемые управленческие решения. Расширение уже хорошо проработанного Свода знаний ТОС (TOC BOK) требует особенной тщательности и самоконтроля в каждом элементе цепи логических рассуждений. Когда к написанию книги присоединились  Генри Камп  (Henry Camp) и Рокко Сурейс (Rocco Surace) и, помимо прочего, обозначили необходимое направление решения и свои взгляды, то это стало огромной и абсолютно необходимой помощью.
Существует основное отличие между книгой и блогом, поскольку они предназначены для удовлетворения разных потребностей. Короткие статьи в блоге концентрируются на одной идее и, если читатель видит ценность в этой идее, то необходимы дополнительные усилия, чтобы развить общую идею в практический процесс. Книга должна охватывать несколько новых идей и интегрировать их в четкое, сфокусированное послание, которое соотносится как с теорией, так и с практикой.
В чем состоит особенная потребность в Экономике Прохода?
Мы утверждаем, что качественные управленческие решения должны анализироваться и поддерживаться совсем иначе, нежели это принято сегодня. На плечах менеджеров лежит огромная ответственность и они заслуживают лучшего способа изучения соответствующей и доступной информации для того, чтобы разрабатывать  наилучшую из возможных картину того, что может произойти, после того как будет принято любое значительное решение.
Тот простой факт, что существующие (и давно установившиеся) способы учета затрат, искажают процесс принятия решений, предоставляя ошибочную картину ожидаемых прибылей и убытков. Менеджеры могут интуитивно ощущать влияние рассматриваемого решения на финансовых результат, но они также знают, что качество их интуиции сомнительно. Страх несправедливой критики, как только станут ясны результаты, — еще один фактор, который побуждает менеджеров использовать общепринятые инструменты, даже если они чувствуют, что эти самые инструменты ошибочны. Чтобы изменить способ принятия решений должна быть исчерпывающая альтернативная процедура, которая обладала бы явным превосходством.
Хотя идеи ТОС много внесли в прояснение ошибок инструментов учета затрат для принятия управленческих решений, определение ошибочной парадигмы, лежащей в основе концепции полной себестоимости, может быть достаточно полезным. Корневая ошибочная исходная посылка состоит в том, чтобы обращаться с затратами на поддержание мощности так, как будто они имеют линейную природу. Это просто неверно, потому что мощность большинства ресурсов может быть приобретена только в определенных объемах, если хотите – крупными ломтями. Например, если вам нужна площадь для офиса, то у вас может быть небольшое количество альтернатив, каждая из которых будет иметь свою конкретную площадь. В конце концов, вы выбираете самый удобный вариант, площадь которого больше, чем вам на самом деле надо.  Вам решать, рассматривать ли дополнительную площадь как «потери» или как возможность того, что к моменту появления новых рыночных возможностей, у вас уже будет пространство, которое может понадобиться. Эта выгода уравновешивается тем, что до тех пор вы платите за большую площадь. Дело в том, что нереально ожидать, что вы сможете приобрести ровно столько мощности, сколько необходимо при изменении активности в вашем бизнесе.
Тот факт, что большинство ресурсов обладают избыточной мощностью, означает, что использование избыточных мощностей не создает дополнительных затрат. Однако, как только достигается практический лимит доступной мощности, то любой объем увеличения мощности обычно довольно дорог и минимальный размер мощности, которая может быть приобретена, имеет определенные минимальные размеры. Эта характеристика приобретаемой мощности делает ее поведение нелинейным. Трудность состоит в том, как узнать будет ли дополнительное использование мощности «бесплатным» или дорогим, вы должны рассмотреть все свои требования к мощности – предлагаемые новые потребности дополнительно ко всем существующим действиям. Другими словами, должен быть выполнен глобальный расчет для установления фактического влияния внедрения нового решения на общую сумму операционных расходов.
Наиболее важные решения, принимаемые в любой организации, касаются продаж или мощности. Продажи являются ключевым фактором для поддержания выручки, а подержание мощности – это главный вопрос в отношении затрат, которые позволяют организации обеспечить такие продажи. Голдратт предложил гениальную идею рассматривать две различные информационные категории, на которые влияют любые новые решения, касающиеся продаж или мощности. С одной стороны, это Проход  (T), а с другой стороны – это Операционные расходы (OE) (и Инвестиции (I)). Проход фокусируется на добавленной стоимости, создаваемой продажами. Операционные расходы описывают расходы на поддержание требуемой мощности. В то время, как Проход обычно ведет себя линейно, подлинное влияние новых решений на Операционные расходы (расходы на подержание мощности) должны учитывать их нелинейное поведение. Это нелинейно поведение часто оказывается большим сюрпризом для интуиции менеджеров в отношении положительного или отрицательного влияния предлагаемых действий.
Из нелинейной природы затрат ясно следует требования к анализу любой потенциальной сделки, не только с учетом ее собственных деталей и уж точно не с помощью искусственных показателей «на единицу», но с помощью моделирования новой сделки, как дополнения к существующей активности организации в целом, и оценке ее влияния на ∆T, ∆I и ∆OE.
Эта идея кажется пугающей, потому что использует множество цифр и переменных? С расчетами нам может помочь правильное программное обеспечение.  Принципы просты и понятны, но большие объемы расчетов должны быть переданы компьютеру, а мы, люди, должны определять логику расчетов.
Сила нашей книги – в погружении в детали этой общей идеи, сохраняя при этом внутреннюю простоту. Мы представляем целостное руководство, раскрывая достаточно деталей, чтобы ответить на любые возникающие сомнения.
Чтобы сохранить тонкий баланс между общим методом и тончайшими деталями и убедиться, что ничего не было упущено в процессе, мы предложили несколько вымышленных кейсов, где управленческая команда должна специально проанализировать нетривиальные новые возможности, которые могут быть как выгодными, таки и катастрофическими. Пока не будет выполнен всесторонний анализ, результаты практически невозможно предсказать. Я уже использовал такого рода вымышленные кейсы, для демонстрации причинно-следственных связей, лежащих в основе общих принципов в предыдущей книге («Управленческие дилеммы»). В этой книге, детальные вымышленные кейсы особенно важны. Последующие главы ссылаются на эти кейсы и их существенные идеи в более общем виде, объясняя процессы с точки зрения стороннего наблюдателя. Наша цель была дать вам возможность посмотреть на идеи как практической точки зрения, где менеджеры должны принять конкретное нетривиальное решение, так и с более высого уровня определения глобального процесса работы со всем разнообразием такого рода решений.
Конечно, Amazon продает и доставляет эту книгу Throughput Economics by Eli Schragenheim, Henry Camp, and Rocco Surace
ISBN 978-0-367-03061-2 / Cat# 978-0-367-03061-2
Если вам нужна какая-либо помощь в приобретении этой книги, пишите мне: elischragenheim@gmail.com

«Контроль Угроз – не только кибернетических» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Привет всем!

Я давно не публиковал новых постов. Загрузка большая, да и писать сложнее, чем говорить. Но и Эли Шрагенхайм давно не баловал нас публикациями, видимо был занят подготовкой новой книги «Экономика Прохода», которая 14 июня 2019 года поступит в продажу. По содержанию этой книги он с соавторами даже провел открытый бесплатный вэбинар в рамках TOCICO. А еще я знаю, что он готовится к очередной конференции TOCICO, которая пройдет в этом году в Чикаго.

Жаль, что я туда не попадаю :(

В этой публикации Эли продолжает тему «научение на одном событии», решении, которое подано на публикацию в разделе Белые страницы TOCICO, и перевод которого на русский язык я медленно и печально делаю :)

В общем, как обычно: ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Да, и это… мнение редакции не всегда совпадает с мнением автора :)

Ваш Дмитрий Егоров


Корневые открытия ТОС концентрируются на улучшении существующего бизнеса.  ТОС внесла большой вклад в первые три части SWOT-анализа: сильные стороны, слабые стороны и возможности. Осталось внести вклад  в раннюю идентификацию, а затем в разработку лучших способов работы с угрозами. Работа с угрозами – это не столько обсуждение новых инициатив для достижения большего успеха. Это про предотвращение ущерба, вызванного непредвиденными событиями или угрозами. Угрозы могут возникнуть внутри организации такие, как крупные ошибки в одном из продуктов компании, или извне компании, например возникновение подрывной технологии. Совершенно точно в ТОС есть инструменты для разработки процесса идентификации возникающих угроз и предложения правильных способов работать с ними.
Последний раз об идентификации угроз я писал в 2015 году, но время приносит новые мысли и новые способы выражения как проблемы, так и направления решения. Важность темы вряд ли нуждается в пояснениях, однако это недостаточно важная тема для менеджмента. Риск менеджмент покрывает только часть потенциальных угроз, обычно только с точки зрения очень больших из предлагаемых действий. Я прихожу к выводу, что менеджеры игнорируют проблемные вопросы, если они не видят ясного ее решения.
Существует несколько сред, где этой теме посвящаются значительные усилия. Государства, их армии и полиция создали специальные под-организация, которые называются «разведка», чтобы идентифицировать четко определенные угрозы безопасности. В то время как в большинстве организаций используются различные механизмы контроля от столкновения с небольшим количеством конкретных ожидаемых угроз, типа систем сигнализации, базовым механизмам защиты данных и методов учета, чтобы обнаружить необъяснимые переводы денег, многие другие угрозы должным образом не контролируются.
Сущность любого механизма контроля состоит в том, чтобы идентифицировать угрозу и или оповестить о ней, или предпринять автоматические действия по нейтрализации риска. Я определяю «механизм контроля» следующим образом: «Механизм реагирования для работы с неопределенностью с помощью мониторинга информации, которая указывает на угрожающую ситуацию и выполнения соответствующих корректирующих действий».
Хотя эта тема отсутствует в своде знаний ТОС (TOC BOK), некоторые базовые открытия ТОС подходят для разработки решения: структурированного процесса, который работает с идентификацией возникающих угроз. Еще один процесс нужен для планирования действий по нейтрализации угроз, который может быть даже позволит превратить из в возможности.
Любой такой процесс будет подготовлен значительно лучше, если угроза априори признается вероятной. Например, процесс контроля качества новых продуктов должен включать в себя специальные проверки, чтобы предотвратить запуск нового продукта с дефектами, которые приведут к необходимости отзыва всех проданных изделий. Когда продукт считается опасным, то угроза слишком велика, чтобы относится к ней снисходительно. В менее опасных случаях финансовые потери, так же как угроза репутации, остаются по прежнему высокими. Тем не менее, такая угроза все еще возможна в большинстве компаний. Раннее выявление, до того момента, когда был нанесен большой ущерб, имеет большое значение.
Ключевая сложность в идентификации угроз состоит в том, что каждая угроза обычно независимо от других угроз, поэтому существует большое разнообразие потенциальных угроз. Может случиться так, что те же самые политики и поведение, которые вызвали внутренние угрозы, точно так же могут вызвать и другие угрозы. Но моменты возникновения каждой потенциальной угрозы могут сильно отстоять между собой во времени. Например, недоверие между топ-менеджментом и сотрудниками может привести к большим проблемам с качеством, что приведет к судебным искам. Это также может вызвать утечку конфиденциальной информации и увольнению большого числа людей, которые уйдут вместе с их ключевыми компетенциями. Однако, какая из угроз проявится первой – это ситуация с очень высокой неопределенностью.
Важно проводить отличие между необходимостью идентифицировать возникающие угрозы и работу с ними, и потребностью предотвратить возникновение угроз. Как только угроза идентифицирована и решена, становится крайне выгодным проанализировать корневую причину и найти способ предотвратить возникновение таких угроз в будущем.
Внешние угрозы меньше зависят от собственных действий организации, но даже и в этом случае, может случиться так, что менеджмент проигнорировал ранние сигналы о возникающей угрозе.
Вызов №1: Ранняя идентификация возникновения угроз
Шаг 1:
Составьте список категорий ожидаемых угроз.
Идея состоит в том, что каждая категория характеризуется похожими сигналами, которые могут быть выведены с помощью логики причинно-следственных связей, и которые можно отслеживать с помощью специального механизма контроля. Управление буфером является примером такого механизма контроля идентификации угроз высококлассного исполнения обязательств перед рынком.
Другой пример – идентификация «труднообъяснимых» денежных транзакций, которые могут сигнализировать о незаконных или несанкционированных финансовых действиях, предпринимаемых определенными сотрудниками. Для того, чтобы быстро указывать на такие операции используются техники учета. Важная категория угроз состоит и временных неудач и потерь, которые могут привести организацию к банкротству. Таким образом, должен поддерживаться буфер финансов, и проникновение в красную зону должно запускать особую осторожность и интенсивный поиск привлечения денежных средств.
Следует создать и другие категории и список их сигналов.  Они включат в себя качество, моральное состояние сотрудников, потерю репутации на рынке, например, из-за слишком медленного выпуска инновационных продуктов и услуг.
Гораздо меньше сегодня делается по категориям внешних угроз. Одна из категорий, которая обычно мониторится, это состояние прямых конкурентов. Существует по меньшей мере две других важных категории, которые нуждаются в постоянном мониторинге: меры регулирование и изменение экономики, которые могут сильно повлиять на конкретные рынки и возникновение быстро растущей конкуренции. Последняя включает в себя подъем подрывной технологии, появление нового гигантского конкурента и неожиданные изменения вкусов на рынке.
Шаг 2:
Для каждой категории создан список сигналов, которые должны тщательно отслеживаться.
Каждый сигнал должен с достаточной надежностью предсказывать возникновение угрозы. Сигнал – это любое явление, которое может проявиться в реальности и, с помощью причинно-следственного анализа, может быть логически связано с фактическим возникновением угрозы. Эта причина может быть другим явлением, вызванным угрозой, или причиной угрозы. Причина красного заказа – это локальное опоздание или комбинация нескольких опозданий, которые могут привести к опозданию заказа.
Когда речь идет о внешних угрозах, я исхожу из предположения, что эти сигналы могут быть обнаружены главным образом в новостных каналах, социальных сетях и других Интернет публикациях. Это затрудняет идентификацию правильных сигналов в океане опубликованных отчетов. Поэтому нужны методы фокусировки для поиска сигналов, которые указывают на то, что что-то меняется.
Шаг 3:
Непрерывный поиск сигналов требует наличия формального процесса периодической проверки сигналов.
Этот процесс должен быть определен и внедрен, включая назначение ответственных людей. Управление буфером лучше использовать, когда компьютеризированная система отражает и сортирует открытые заказы в соответствии со статусом их буфера всем людям, которые имеют отношение к ситуации. Система сигнализации, которая используется для оповещении о пожаре или взломе, должна обладать сильным и четки звуком, чтобы каждый был оповещен о том, что может произойти.
Вызов № 2: эффективная работа с возникающими угрозами
Идея любого механизма контроля состоит в том, что когда, основываясь на полученных сигналах, она выбрасывает сигнальный флаг, уже существует определенный набор инструкций о том, какие действия необходимо выполнить в первую очередь. Когда существует внутренняя угроза, необходимость реагировать как можно быстрее очевидна. Предположим, существуют сигналы, которые вызывают подозрение, что определенный сотрудник не оправдал доверие организации.  Должна существовать быстрая процедура, имеющая хорошо описанную последовательность действий по формальному расследованию, не забывая о презумпции невиновности. Если сигналы указывают на угрозу серьезного дефекта в новом продукте, то продажи этого продукта должны быть остановлены, пока подозрение не будет опровергнуто. Если подозрение подтвердилось, то должен быть выполнен сфокусированный анализ того, что еще должно быть сделано.
Внешние угрозы сложно идентифицировать и еще сложнее с ними справиться. Поиск сигналов, которые предупреждают о возникновении угроз, задача нетривиальная. Оценка возникающей угрозы и альтернативных способов работы с ней будет значительно выиграет от логического причинно-следственного анализа. Здесь должен быть создан более гибкий процесс.
В предыдущих публикациях я уже упоминал о возможном использовании открытий, разработанных разведывательными организациями: умное разделение двух разных процессов:
1.        Сбора соответствующих данных, обычно в соответствии с четкими и сфокусированными инструкциями.
2.        Исследование и анализ полученных данных.
Конечно, результаты процесса исследования и анализа предоставляются лицам, принимающим решения, чтобы принять решение по действиям. Такая общая структура кажется полезной для осуществления контроля.
Вызов №3: Встреча с неожиданным возникновением угроз
Как контролировать угрозы, которых мы не ожидаем?
Вероятно, мы не сможем предотвратить первое появление такой угрозы. Но реальный ущерб от первого их появления может быть снижен. В таком случае ключевым моментом является идентификация нового нежелательного явления, как нечто, потенциально способное причинить больший ущерб.  Другими словами, опираясь на первое проявление предвосхитить весь объем угроз.
В названии этой статьи использован пример серьезной внешней угрозы, которая называется киберугроза! До недавнего времени эта угроза была вне парадигм как отдельных людей, так и организаций.  Когда неожиданно стало известно о  хакерских атаках, способных причинять серьезный ущерб, появилась потребность в серьезном контроле за кибератаками. Очевидно, Контроль Угроз значительно шире и больше, чем просто контроль за киберугрозами.
Открытие, которое может привести к созданию способности идентификации возникновения новых угроз, пока они еще относительно невелики, состоит в понимании влияния «сюрприза».  Неожиданные проявления должны рассматриваться как сигнал, что мы столкнулись с парадигмой, не соответствующей действительности, которая игнорирует определенные возможности в нашей реальности.  Практический способ распознать такую парадигму – это рассматривать сюрпризы, как предупреждающие сигналы. Такое обучение отражает потенциальные причины как сюрприза, так и других неожиданных результатов. Я предлагаю читателям вернуться с моему посту, который называется «Обучение на сюрпризах»
Мой вывод состоит в том, что Контроль Угроз является абсолютно необходимым формальным механизмом для любой организации. Было бы полезно встать на плечи д-ра Голдратта, понимая мыслительные инструменты, которые он нам дал, и использовать их для построения практичного процесса для того, чтобы сделать наши организации безопаснее и более успешными.

«Причинно-следственный анализ – азбука практической логики» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм опубликовал материал на тему использования логического анализа в повседневной практике и взял для анализа ситуацию с управлением наличием в магазинах.

Вопросы упущенных продаж возникают постоянно из проекта в проект. И всегда остается вопрос: какой экономический эффект даст внедрение решения по обеспечению наличия.

Мы всегда честно говорим, что это зависит от того, насколько покупатели привержены тем или иным товарам, а также исходного состояния управления запасами.

Мне кажется, что Эли дает пищу для размышления над этими вопросами, хотя, вроде бы, ничего сверхнового и революционного он не говорит.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора, которые в этот раз пришлось перевести на русский.

Читайте, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров.

Ясное выделение причин, лежащих в основе нежелательных явлений, а также интерес о том какие следствия, желательные или нет, будут вызваны предпринимаемыми нами действиями, было частью ТОС с самого ее начала еще в начале 80-х. В начале 90-х д-ром Эли Голдраттом были разработаны несколько структурированных процедур, представленные в формате причинно-следственных деревьев, которые называются Мыслительные процессы. Я думаю, что пришло время осознать достоинства и границы применения логических утверждений в форме «Явление А» является причиной «Явления В» для управления организацией.
Я получил степень бакалавра по математике, которая использует предельно строгую логику. В нашей повседневной практике мы используем логику как для выявления причин наблюдаемых нами явлений, таки для размышления о том, что произойдет, если мы предпримем определенное действие. Однако, непросто так использовать логику в повседневной жизни, потому что она сочетается с эмоциями, которые вносят путаницу в строгую логику. Даже если мы изо всех сил стараемся оставаться в рамках предписаний логики, мы сталкиваемся с несколькими препятствиями. Одним из них, является способность отличать предположения о причинах и следствиях и действительные причинно-следственные зависимости. Мы, безусловно, испытываем огромные трудности при работе со скрытыми исходными посылками, что означает мы не знаем, что причинно-следственные зависимости только предполагаются и, совершенно не обязательно, соответствуют действительности.
Реальность нечеткая и включает большое количество переменных, оказывающих то или иное влияние. Чтобы жить в такой реальности, нам нужно упрощать картину, которую мы удерживаем в голове. Мы это делаем с помощью игнорирования многих переменных, исходя из предположения, что их воздействие слишком мало, чтобы принимать его во внимание. Выбор того, что мы будем игнорировать, является частью базовых исходных посылок, лежащих в основе логики причинно-следственных связей.
Чтобы понять ценность и границы применения причинно-следственного анализа, давайте предпримем и оценим следующую попытку понять практичные логические аргументы.
Кажется логичным заявить:
Если «Мы улучшим наличие товаров на полке с 80% до 90%», то «Продажи вырастут».
Всегда ли это утверждение верно? Существуют ли недостающие условия, чтобы причинно-следственная зависимость была реальной? Даже если это верно, можем ли мы определить насколько увеличатся продажи?
Первоначальное логическое объяснение состоит в том, что у нас не хватает 20% товаров, спрос на которые неудовлетворен, поэтому мы упускаем продажи. Если эти 20% будут в наличии, они будут продаваться в соответствии с органическим спросом на них.
Это утверждение показано на простой диаграмме:

Правая сторона представляет собой первоначальное утверждение, к ней добавлены некоторые дополнительные пояснения, почему упущенные продажи теперь не будут упущены. Овалы указывают, что две причины работают совместно.
Два разных замечания по вышеизложенной логике:
«Некоторые потребители могут купить те же самые товары в другом месте».  И «Потребители могут купить другой товар, вместо отсутствующего». Оба замечания направлены на стрелку причинно-следственной связи, связывающей отсутствие наличия товар и упущенные продажи, а также это явление, совместно улучшением результирующее следствие «Продажи растут».
Эти две оговорки проясняют вопрос. Причина улучшения сформулирована как «Мы улучшаем…», но кто такие «мы»? Это может быть менеджмент сети магазинов, местный менеджмент конкретного магазина или поставщик категории товаров. Каждый из ответов придает разное значению существующему состоянию и имеет собственные оговорки к сформулированному эффекту «Продажи растут». Если это поставщик определенных продуктов, то это означает «его продукты доступны только 80% времени», и то, что потребитель, который покупает замещающие товары, приводит к упущенным продажам. Если будет расти уровень наличия продуктов поставщика, то будет продаваться больше этих конкретных продуктов.
Вопрос «ясности» нетривиален. Для начала мы должны сделать выбор и разобраться с оговорками ясности. Я выбрал точку зрения магазина, и теперь должен разобраться с причинно-следственными зависимости, поставив под сомнение утверждение, что недостаточное наличие всегда приводит к упущенным продажам в магазине.
Когда потребители не находят конкретный товар, они могут купить аналогичный. В этом случае магазин не теряет продажи. В другом случае клиенты могут отказаться. В некоторых редких случаях клиент может уйти, что может означать потери продаж и других товаров. Таким образом, мы приходим к выводу, что часть продаж теряется из-за низкого уровня наличия, но прямые потери продаж меньше, чем расчетные средние продажи товара за короткий период времени.
Таким образом, сформулированное выше утверждение соответствует реальности, но его реальное влияние может быть низким. Мы хотели бы глубже погрузится в вопрос: когда потери продаж из-за низкого уровня наличия будут значительными?
Являются ли упущенные продажи одинаковыми для всех товаров?
Существуют два параметра, которые оказывают значительное влияние на потерю продаж в магазине, когда товар отсутствует. Первый параметр – это средний уровень ежедневных продаж, и второй – уровень лояльности клиента товару/бренду.
Быстро оборачиваемые товары, при их отсутствии, причиняют значительный ущерб не только от прямых упущенных продаж этих товаров, но и репутации магазина, это означает, что потребители могут в будущем найти другой магазин.  Логическое утверждение таково: если «отсутствует быстро оборачиваемый товар», то «многие потребители приходят в бешенство», что приводит к тому, что «некоторые постоянные покупатели ищут для покупок другой магазин», что приводит к тому, что «общие продажи значительно снижаются». Я добавил «значительно», чтобы отметить уровень общего влияния.
Но, поскольку «менеджмент знает о потенциальном ущербе для магазина от нехватки быстро оборачиваемых товаров», то мы ожидаем применения следующего явления «менеджмент концентрируется на поддержании прекрасного уровня наличия быстро оборачиваемых товаров».
Итак, мы можем придти к выводу, что, если «существующий менеджмент способен», то «отсутствующие товары не включают быстро оборачиваемые товары». Конечно, 20% отсутствующих товаров по-прежнему могут означать немаленькую потерю объема продаж средне и медленно оборачиваемых позиций. Вопрос насколько сильно остается открытым и даже более того: как существующий уровень нехватки товара влияет на репутацию магазина и на будущие продажи?
Таким образом, нам нужно глубже рассмотреть влияние второго параметра: лояльность конкретному товару/бренду. Явление «некоторые товары являются особенными для некоторых клиентов», приводит к явлению «некоторые покупатели формируют лояльность этому товару». Это явление вызывает «высока вероятность того, что некоторые потребители отказываются товары-заместители». Таким образом, если «товары, обладающие высокой лояльностью, часто отсутствуют», то «некоторые покупатели ищут другие магазины». Явление «товары, обладающие высокой лояльности, часто отсутствуют» также приводит к «наша репутация в отношении того, что мы храним на полке, снижается», что совершенно явно влияет на будущие продажи.
Сложность «лояльности потребителей товару/бренду» в том, что трудно проверить ее силу. Настоящий тест силы приверженности – это ее отсутствие и проверка будут ли расти продажи альтернативных товаров или нет.
Еще одна дополнительная оговорка в отношении основного утверждения, что улучшение наличия товаров на полке приведет к увеличению продаж: предполагается, что «большинство клиентов, входящих в магазин, точно знают, что они хотят купить». Если это явление не соответствует действительности, то для продаж важно, чтобы на полках было много товаров, которые имеют достаточный спрос. Факт, что на полке нет товаров, которые клиент запланировал купить, но есть другие товары, имеющие такую же вероятность быть проданными, не даст явного влияния на продажи. Товары, которые люди приходят посмотреть и затем делают выбор («когда я увижу, я узнаю»), должны управляться совсем другим способом, нежели обеспечение наличия конкретных товаров. Имеет смысл время от времени заменять их новыми товарами, пока не окажется, что конкретный товар становится хитом продаж, и для него выгодно обеспечивать наличие, потому что он оказался настолько привлекательным для клиентов.
Явление «У магазина много постоянных покупателей» оказывает влияние на значение понятия «наличия» для случайного покупателя. Магазин в крупном аэропорту обслуживает преимущественно случайных клиентов, поэтому отсутствие наличия товаров не влияет на будущие продажи. Если нет постоянных покупателей, то нет разницы между товарами, которые магазин вообще не продает , и товарами, по которым не обеспечено наличие. Это относительно небольшая проблема.
Есть много условий, которые мы рассматриваем как истинные без обдумывания: «мы живем в свободной экономике», «для большинства товаров существует большое количество конкурирующих вариантов выбора» и «существует достаточно покупателей в среднем классе, которые могут себе позволить покупать разнообразные продукты». Если мы попытаемся включить все условия «достаточности», мы никогда не придем к чему-либо полезному. С другой стороны, это открывает пути к совершению больших ошибок ввиду скрытных исходных посылок о том, что включать, а чего не включать в анализ. Нужна интуиция, чтобы остановить логический анализ, признавая верность «никогда не говори: я знаю» (открытие д-ра Голдратта). Другой аспект – это влияние неопределенности: не существует 100% причинно-следственных связей. Но причинно-следственная зависимость с вероятностью 90% или выше по прежнему крайне ценна.
В итоге в качестве резюме всех вышеизложенных аргументов мы получаем следующую  структуру. Не все ранее упомянутые явления отражены, это значит, что некоторые логические стрелки требует более детального описания, но в итоге вот так выглядит утверждение.

Мы по прежнему не можем определить насколько вырастут продажи, потому что это зависит от характеристики средне и медленно оборачиваемых товаров: сколько из них обладают, высокой покупательской лояльностью.  Если мы добавим к первоначальному явлению еще «Торговая сеть прикладывает маркетинговые усилия для того, чтобы распространять информацию о том, что сеть поддерживает высокий уровень наличия в каждом магазине», то можно ожидать более быстрого и сильного улучшения репутации и роста продаж.
В чем польза логического анализа?
Хотя у нас по прежнему есть только частичная картина, но это скорее всего лучше, чем картина основанная только на интуиции без какого-либо анализа.


«Антихрупкость – сильные стороны и границы применения с точки зрения ТОС » Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Нассим Талем выступал, хоть и дистанционно, на конференции TOCICO в 2016 году со своей концепцией Антихрупкости, которая была воспринята очень хорошо.

На прошлой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост, где он обращается к этой концепции с точки зрения ТОС.

Я не читал Антихрупкость Талеба, только «Черный лебедь», так что у меня собственного мнения по этому поводу нет, я только видел выступление Нассима Талеба на конференции.

Я предлагаю познакомиться с мнением одного из авторитетнейших из ныне здравствующих экспертов в области Теории ограничений о границах применимости и сильных сторонах этой концепции.

Читайте, думайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Антихрупкость – термин, изобретенный Нассимом Талебом (Nassim Taleb) для главного открытия в части работы с неопределенностью. Он приводит нас к определению того, когда и как неопределенность, с которой нам приходится жить, может быть использована для нашей пользы, делая нас сильнее, вместо того, чтобы снижать качество нашей жизни. Талеб подчеркивает выгоду, которую мы можем получить, когда положительное влияние очень высоко, а отрицательное относительно невелико и легко переносимо. На самом деле это несколько иной способ превратить неопределенность в ключевой положительный фактор: значительно увеличить вероятность получения большой выгоды и сократить вероятность потерь. Общая идея в том, что изменчивость может быть выгодной и позитивной, если вы хорошо ее понимаете.

Очевидно, что концепция антихрупкости обладает огромной силой, но у меня есть два замечания в отношении ее. Первая состоит в том, что невозможно стать воистину антихрупким.  Мы, люди, очень хрупкие ввиду множества неопределенных причин, влияющих на нашу жизнь. Невозможно работать со всеми этими факторами так, чтобы получать выгоду от изменчивости. Например, всегда существует риск погибнуть в теракте, автокатастрофе или землетрясении. Организации и большие, и маленькие, тоже хрупкие, поскольку не существует действенного способа стать антихрупким в отношении всех потенциальных угроз. Таким образом, можно искать способы стать антихрупким в отношении конкретных угроз, но это невозможно сделать в отношении всех источников неопределенности.

Другое замечание состоит в том, что поиск тех мест, где мы можем получить большую выгоду при позитивном исходе, при относительно небольших потерях при негативном, по прежнему требует осторожности, потому что накопление слишком большого числа небольших негативных последствий может нас убить. Талеб приводит несколько примеров, когда небольшие проблемы не аккумулируются в большую, но это не всегда так, и уж конечно не так, когда мы говорим о деньгах потерянных за один период времени. Таким образом, существует постоянная потребность оценивать наше текущее состояние до того, как мы сделаем ставку, где выигрыш значительно больше, в сравнении с проигрышем.

Эта статья концентрируется на влиянии концепции антихрупкости и связанных с ней открытий на управление организациями. В статье не рассматривается влияние на жизнь отдельного человека или макроэкономику. Задача исследовать, как общие открытия могут приводить к практическим открытиям в организациях.

Существуют интересные параллели между ТОС и общей идеи, лежащей в основе концепции антихрупкости. Голдратт стремился фокусироваться на направлениях, где результаты значительно выше внутреннего шума среды. ТОС использует несколько инструментов, которые не просто выглядят надежными, но используют неопределенность для достижения больших единиц цели.

Коммерческая организация хрупка прежде всего в силу ее способности финансировать краткосрочные действия. Это задает траекторию, когда аккумулирующиеся краткосрочные убытки могут сделать неизбежным банкротство. Прибыли и убытки накапливаются внутри определенных периодов времени и их колебания довольно умеренные. Внезапные большие скачки вверх прибыли в действиях организации крайне редки. Это может случится, когда происходят критически важные тесты новых лекарств или революционных технологий, и тогда успех или провал имеют очень большое и мгновенное влияние. Поскольку разработка нового продукта обычно требует длительных усилий, что означает существенные инвестиции, то и потери будут немаленькими. Выгода может оказаться значительно выше, даже в 10 или 100 раз, но такой крупный успех должен произойти в начале процесса, что имеет очень невысокую вероятность успеха. Поэтому, с точки зрения организации число потерь от таких амбициозных разработок должно быть ограничено, или это организация-стартап, которая предусматривает вероятность гибели.

В чем я не согласен с м-ром Талебом, так это утверждение о непредсказуемости. То, как это утверждает м-р Талеб, сильно вводит в заблуждение. Это правда: мы никогда не можем предсказать случайное событие и никогда не можем быть уверены в успехе. Но во многих случаях тщательный анализ и определенные действия повышает шансы на успех и сокращает вероятность провала.

Одно из любимых высказываний д-ра Голдратта, на самом деле один из «столпов ТОС»: «Никогда не говори: Я знаю», которое несколько похоже на утверждение о непредсказуемости. Но Голдратт никогда не имел в виду, что мы ничего не знаем, но, хотя мы обладаем большим влиянием на наши действия, мы никогда не должны исходит из предпосылки, что мы знаем все. Я согласен с Талебом, что компании, которые устанавливают для себя конкретные цифры, которых они должны достигнуть в будущем, иногда через несколько лет, стреляют себе в ногу особенно идиотским образом.

Могу ли я предложить понятие «ограниченной предсказуемости» в качестве того, что могут использовать некоторые люди и, конечно, менеджмент организаций. Более общая формулировка такова: «Мы всегда обладаем неполной информацией, однако, мы должны предпринимать действия, основываясь на этой неполной информации».

Всегда существует способ увеличить вероятность очень большого успеха по сравнению с неудачей и, таким образом, достичь выпуклого графика роста бизнеса при сохранении разумной устойчивости. Негативные последствия в случае неудачи могут быть значительными, но не достаточно большими, чтобы угрожать существованию организации. Один из ключевых инструментов для оценки потенциальной ценности новых продуктов/услуг/технологий – это Шесть вопросов Голдратта, которые несколько раз были рассмотрены в моих предыдущих статьях в этом блоге.  Шесть вопросов направляют организацию к поиску сокращения небольшого числа причин неудач, но, конечно, не всех.

Добавьте к ним Экономику Проходу, недавнее развитие Учета Прохода, которая помогает оценить краткосрочные потенциальные результаты различных возможностей, включая тщательное рассмотрение  мощностей. Экономика Прохода – это еще и название новой книги Шрагенхайма (Schragenheim), Кэмпа (Camp) и Сурейс (Surace), которая должна быть издана в мае 2019, где детально разбирается как оценить возможный разброс воздействия на прибыль идей и совместного влияния нескольких идей, принимая во внимание ограниченную предсказуемость.

Обычно для защиты обязательств перед рынком используются буферы. Изначальная цель – быть надежным в исполнении заказов в срок и в полном объеме. Но способность исполнять обязательства является преимуществом по сравнению с конкурентами, которые не могут это гарантировать и обеспечить клиенту надежную поставку. Таким образом, буферы служат получению выгод от внутренней неопределенности в цепях поставки.

Но существуют буферы, которые обеспечивают гибкость, которые являются даже более сильным средством извлечения выгоды из неопределенности. Например, буферы мощности, обеспечивающие варианты быстрого временного увеличения мощности за счет дополнительных затрат, что позволяет организации реализовать возможности, которые без таких буферов были бы упущены. Использование людей, обладающих разными компетенциями (навыками)[i] – это схожий буфер, дающий похожие преимущества.

До сих пор, мы имели дело с оценкой рискованных возможностей, у которых потенциальный выигрыш был много больше в сравнении с потенциальными потерями, и пытались одновременно увеличить выгоду и вероятность ее реализации.  Существует и другая сторона хрупкости: работа с угрозами, которые могут потрясти и даже убить организацию.

Некоторые угрозы развиваются вовне организации, например: санкции в отношении страны со стороны других стран, новый конкурент или возникновение подрывной технологии. Но большинство угроз являются прямыми результатами действий или бездействия организации. Они включают в себя глупые действия по покупки другой компании, а затем понимания, что приобретенная компания не имеет никакой ценности (как это произошло с компанией Тева (Teva)). Большинство из угроз – это относительно простые ошибки при принятии решений, ошибочные убеждения в существующих парадигмах, упущенные элементы в определенных процедурах, которые вместе с о статистической случайность (или «черным лебедем») вызывают огромный ущерб.

Как мы можем работать с угрозами?

Если менеджмент знает о таких угрозах, то решением будет установление механизма контроля, который бы не только определял возникновение таких угроз, но и предлагал бы способы работы с ними. Такая работа с угрозами добавляет устойчивости организации, но не обязательно антихрупкости, пока из них не извлечены уроки.

Но не предвидится слишком много по настоящему опасных угроз, что делает организации довольно хрупкими. Способ обеспечить антихрупкость – это иметь мужество заметить неожиданный сигнал и быть способным проанализировать его таким образом, который позволить найти ошибку в существующих парадигмах или процедурах. Если такие уроки извлекаются, то это действительно способ получать выгоды из неопределенности. Первоначальное влияние – это то, что организация становится сильнее с каждым извлеченным уроком. Дополнительное влияние появляется тогда, когда организация извлекает уроки из опыта, которые делают ее более антихрупкой, чем просто прочной.

Я разработал структурированный процесс научения на одном событии, фактически обучения на опыте, преимущественно на сюрпризах как хороших, так и плохих. Методология использует некоторые Мыслительные процессы ТОС в несколько иной форме, но в целом изначального знания ТОС не требуется. Детальное описание процесса представлено в статье из раздела «Белые страницы» по ссылке (англоязычная версия, разрешения на перевод я не получал – Д.Е.): https://drive.google.com/file/d/0B5bMuP-zfXtrMy1XanRDbi12ZUU/view.

Идеи Антихрупкости нужно сочетать с другим набором идей, которые адаптированы к управлению организациями и имеют эффективные инструменты принятия наилучших решений в условиях неопределенности. Инструменты ТОС именно про это.

 

[i] В тексте «multi-skilled» — при. переводчика

«Теория ограничений. Основные подходы, инструменты и решения»

Когда я написал и подготовил к изданию книгу «Управление запасами в цепях поставок», то понял, что первый ее раздел, который посвящен общему обзору Теории ограничений может иметь самостоятельную ценность.

Более того, этот раздел нужно выкладывать в свободный доступ, чтобы как можно больше интересующихся могли составить себе представление об основных подходах и инструментах Теории ограничений.

Все, что включено в эту небольшую книгу, сугубо авторский выбор, но, так или иначе, я постарался дать максимально полный обзор текущего состояния ТОС.

Книга сделана на основе материалов TOCICO (в первую очередь Словаря), а также мастер-классов, вебинаров и опыта, который я приобрел с 2011 года., и дает общее представление о богатстве средств, которым располагает сегодня Теория ограничений.

Электронная версия книги распространяется бесплатно. Поэтому распространяйте ссылки и пусть бесплатные копии гуляют по стране и русскоязычному пространству :)

«Обоюдоострый меч инноваций» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На прошлой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге пост, посвященный общепринятым подходам к инновации.

За 13 лет консалтинговой практики, я пережил уже не одну волну управленческой «моды»  в внедрения управленческих «панацей».  Очень часть хайп вокруг «новой» технологии оказывается всего лишь ситуацией «много шума из ничего».

Эли обращает внимание на инструменты ТОС, которые могут позволить оценить потенциальные выгоды и угрозы от «хайповых» инноваций.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Инновации – это один из немногих лозунгов, которые принимает современная мода в области менеджмента. Проблема любого лозунга в том, что он сочетает в себе истину и утопию. Следует ли каждой организации выделить отдельную функцию для разработки «инноваций»? Я сомневаюсь. В этом блоге, я уже касался различных тем, которые являются частью общего понятия «инновационные технологии»: «Индустрия 4.0», «Биг Дата», «Биткойн» и «Блокчейн». Здесь я хотел бы коснуться необходимости быть инновационным вообще, но при этом осознавать риски.

Очевидно, что без внедрения чего-либо нового, эффективность организации застрянет на существующем уровне. Для многих организаций будет достаточно неплохо сохранить уже существующий у них уровень эффективности. Однако, эта задача постоянно ставится под угрозу, потому что конкуренты могут предложить что-то новое и «украсть» рынок. Так что не делать ничего инновационного также рискованно. В некоторых областях предложение чего-то нового является обычной практикой. Иногда новый элемент – значителен и вызывает длительную последовательность связанных с ним изменений, но часто изменения небольшие, и их воздействие в действительности не ощущается. Другие области бизнеса считаются «консервативными», что означает существование явной тенденции придерживаться того, что сейчас кажется работающим.  Во многих областях, преимущественно консервативных или «полуконсервативных», в культуре принято пристально наблюдать за конкуренцией и имитировать любое новое действие (не слишком много и не слишком часто), внедряемое конкурентом. Мы это видим в банковских структурах и авиакомпаниях. Даже эта культура быстрой имитации сталкивается с проблемами, когда появляется новая подрывная инновация, возникшая из той области, которая не рассматривалась в качестве «правильной конкуренции». Хорошим примером является гостиничный бизнес, которые испытывает влияние от подрывной инновации Airb&b. Авиакомпании пережили похожую подрывную инновацию, когда появились авиакомпании-лоукостеры.

Обычно инновации связываются с технологиями. Прослушивание музыки прошло через несколько технологических изменений от пластинок на 78 оборотов к обычным виниловым пластинкам, от кассет к компакт-дискам и MP3, каждая из которых подрывала предыдущую индустрию. Однако, существует множество инноваций, включая подрывные, которые не зависят от какой-либо новой технологии, например, предыдущие примеры с Airb&b и лоукостеров, которые используют уже имеющиеся технологии. Технологические компании активно стремятся предложить все больше и больше фич, которые уже не определяются как инновационные. В конце концов, какая новая фича, из появившихся за последние 10 лет в Microsoft Windows, заслуживает названия инновационной?

Нетехнологические инновации могут иметь такой же потенциал, как и новые технологии. Высокая результативность устранения ошибочных существующих парадигм, например, создания партий, была доказана использующими TOC. Другие варианты инноваций предлагают новые схемы оплат или новые способы заказа услуг, например так, как это сделал Uber. Интересный вопрос: являются ли нетехнологические инновации менее рискованными, по сравнению с разработкой новой технологии? Обычно, они  требуют значительно меньше инвестиций в НИОКР, но также они более подвержены быстрой имитации. Прекрасный момент это то, что когда ставится под сомнение существующая ошибочная парадигма, то конкуренты могут испугаться идеи пойти против устоявшейся парадигмы.

Кажется очевидным предположить, что инновации должны быть объектом постоянного внимания топ-менеджеров и совета директоров. Существует две критически важных цели, для достижения которых следует помещать инновации в центр фокуса топ-менеджмента. Первая – это поиск способов роста компании, а вторая – проверка сигналов о появлении новой подрывной инновации. Такое отслеживание должно приводить к анализу того, как справляться с этой угрозой, что из-за влияния инерции довольно трудно.

Поиск все новых и новых инноваций ведется постоянно, но это заметно больше в академических институтах и у консультантов по управлению, нежели в среде высшего звена управления. В этой статье показано типичное академическое исследование, которые отражает ключевые интересы членов совета директоров и инновации в этом списке далеко не верхней части списка:  https://hbswk.hbs.edu/item/everyone-knows-innovation-is-essential-to-business-success-and-mdash-except-board-directors

Как же так получается, что так много директоров не рассматривают инновации как главную тему для концентрации своего внимания?

Давайте изучим значимость оценки инновационной идеи для исполнительного руководителя или члена совета директоров. Почему-то многие энтузиасты инноваций не удосуживаются рассказать нам об (очевидных) рисках инноваций. Но опытные руководители прекрасно знают о рисках, на самом деле, они даже склонны преувеличивать риски, особенно, если первоначальная идея принадлежит не им.

Помимо риска большой неудачи, нужно понимать еще один момент, относящийся к любой инновации: новой идеи, какой бы хорошей и ценной она не была, далеко не всегда достаточно, чтобы гарантировать успех. В конце концов, в общем решении необходимо множество взаимодополняющих элементов, как в операционной деятельности, так и в маркетинге и, конечно, в продажах, чтобы превратить инновацию в коммерческий успех. Это означает, что шансы неудачи высоки не только потому, что инновация не работает как должно, но и потому, что для успеха не хватает какого-либо элемента. Недостающим элементом может быть значительное негативное последствие от применения инновационного продукта/услуги. Это означает, что в решении был упущен элемент, который должен был компенсировать негативные последствия применения продукта.

Вспомните весьма впечатляющую инновацию прошлого – самолет Конкорд, реактивный самолет, который был в два раза быстрее любого другого реактивного самолета. Он летал из Нью-Йорка в Париж всего за 3,5 часа. Конкорд использовался в течение 27 лет, пока его ограничивающие факторы: затраты и слишком высокий уровень шума не подавили его инновационность. Это всего лишь один пример великой инновации колоссальной неудачи, вследствие двух негативных сторон конкретного продукта.

При анализе рисков, связанных с предложенной инновационной идеей, мы должны учитывать персональный риск для директора или менеджера, предложившего и стоящего за идеей. Быть связанным с большим провалом – это вредно для карьеры, и остаться в памяти в качестве отца колоссального провала – также не очень хорошо.

Вероятно, это более рациональное объяснение тому факту, что инновации не являются главной заботой совета директоров, чем те объяснения, которые предлагаются в упомянутой статье. Конечно, относительно молодые люди или руководители, которые уже близки к выходу на пенсию, могут захотеть попытать удачи.

Большой вопрос, как мы можем снизить риски, когда на стол кладется многообещающая инновация. Другими словами, необходимо быть способным лучше анализировать будущую ценность инновации в будущем, а также планировать все элементы, необходимые чтобы значительно увеличить шансы на успех. Другой элемент – это необходимость понимать потенциальный ущерб от неудачи и то, как большую часть этого ущерба можно исключить.

«Выход за границы общепринятого мышления» («Thinking out of the box») – общепринятое название способа мышления, которое может стать по-настоящему инновационным.  Очень положительный образ такого мышления – это мышление, где приносящее в жертву «священных коров». С одной стороны, чтобы предложить достойное инновационное открытие, необходимо поставить под сомнение хорошо укоренившиеся парадигмы, но с другой стороны, сам по себе «выход за рамки» не гарантирует новою ценность, хотя, определенно, означает высокий уровень риска.

ТОС предлагает несколько инструментов для того, чтобы лучше проводить анализ. Первый – это Шесть вопросов Голдратта, которые проводят тщательную оценку с точки зрения пользователей, которые могут выиграть от инновации, и приводят к другим элементам, которые должны сопровождать инновационную идею. Для выявления возможных негативных ветвей для пользователей может быть полезно использование Дерева Будущей Реальности (FRT). Инструменты Экономики Прохода  (Throughput Economics) можно использовать для того, чтобы предсказать диапазон потенциального влияния на уровень используемой мощности, и таким образом понять финансовые риски в сравнении с потенциальной финансовой выгодой. То же Дерево Будущей Реальности (FRT) может стать по настоящему мощным инструментом для анализа потенциальной угрозы новых инноваций, разработанных другой стороной. Мы не можем себе позволить игнорировать инновации, но нам нужно быть осторожными, поэтому разработка шагов для детального анализа должна получить высокий приоритет.