Мероприятия, достойные участия

Пока я занят на внедренческих проектах, а мои поставщики материалов для переводов тоже ничего не публикуют, рекомендую для участия несколько мероприятий.

Первые два — это вэбинары, которые проводит TOCICO.

Первый это он-лайн интервью Эли Шрагенхайма с Алексом Найтом:

https://tocico.site-ym.com/events/EventDetails.aspx?id=1013214&group=

Эли читателям блога представлять не надо, а Алекс Найт — это избранный  в этом году Председатель Совета директоров TOCICO, который сделал  очень много в области применения ТОС в области здравоохранения и общественной сфере.

Второй, для тех, кто интересуется управлением проектами. Вэбинар Вольфрама Мюллера. Я был на его выступлении на конференции в Берлине — это очень здорово.

https://tocico.site-ym.com/events/EventDetails.aspx?id=1016324&group=

Для членов TOCICO участие бесплатное, для остальных 40$. Так что членство в TOCICO окупается быстро :)

И третье мероприятие — это наш совместный с Алексеем Васильевым семинар про то, как сдавать в срок проекты любой сложности. Объединяем вместе подходы ТОС и Agile. От меня — знакомство с CCPM, от Алексея — лучшие практики Agile. Постараемся чтобы коктейль был и полезным и интересным.

Сайт мероприятия и регистрация здесь

Ну и приглашаю тех, кто может, на очередной ТОС Практикум в Санкт-Петербурге. Времени на обучающие мероприятия практически нет, а это способ пообщаться и обсудить интересующие вопросы.

 

Совместное применение CCPM и подходов Agile. Семинар-практикум в Санкт-Петербурге 28-29 октября 2017 года

Приветствую всех!

Кто-то в курсе, а для кого-то будет новостью, что практически все свое участие в ежегодной конференции TOCICO я посвятил теме управления проектами, границам применимости и будущему метода Критической цепи в различных средах управления проектами. А перед конференцией я участвовал в большой и жаркой дискуссии о применимости CCPM в среде разработки программного обеспечения, где методы Agile сегодня стали мейнстримом.

Мне довелось послушать и пообщаться с Вольфрамом Мюллером на тему совместного применения этих подходов.

А также получить книгу «Agile CCPM» Коичи Учигавы и пообщаться с автором.

 

 

 

В результате удалось подтвердить ряд собственных наработок, заполнить пробелы в некоторых моментах.

Выяснилось, что еще не зная умных слов, в собственной практике мы применяли комбинацию этих двух подходов.

И теперь мы готовы рассказать, показать и дать вам самим попробовать, как эти подходы взаимодополняют друг друга, как их применение позволяет управлять содержанием, сроками и бюджетом проекта. Мы объединили опыт управления проектами и знания ТОС практиков и специалистов в области Agile.

Мы свернули наш опыт, знания и понимание в семинар-практикум «ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТОВ В СРОК И В РАМКАХ БЮДЖЕТА»

Более подробная информация и регистрация по ссылке

 

 

«Мы значительно улучшили операционную деятельность – что делать дальше?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В своем блоге Эли Шрагенхайм вчера опубликовал пост, посвященный вопросу, что делать после того, как мы достигли улучшений в операционной деятельности.

Он связан с темой вэбинара, который Эли проведет в субботу 9-го сентября. Поскольку это уже завтра, то я очень торопился его перевести и опубликовать, поэтому возможны опечатки и неточности, но желающие и могущие понять изложение на английском языке могут еще успеть зарегистрироваться на этот вэбинар.

Переводя этот пост, я обратил внимание, что одну из предлагаемых обязательных способностей, мы уже заложили в бета-версию программного продукта для планирования и управления производством в смешанной среде, который мы разрабатывали полтора года. При этом мы исходили только из общего понимания решений ТОС и практики их внедрения в различных производственных средах. Это не может не радовать :)

Поспешите с регистрацией на вэбинар, кто понимает английский. Остальным сочувствую.

Читайте, комментируйте, думайте и не принимайте ничего на веру.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Ключевые решения ТОС, по прежнему, фокусируются на Потоке ценности для рынка. Пять фокусирующих шагов, Барабан-Буфер-Канат, CCPM и управление запасами – все нацелены на достижение превосходного выполнения своих обязательств перед клиентами[i].

Возникает следующий очевидный вопрос:

Как  улучшения операционной деятельности превратить в капитал достижения значительно больших продаж?

Я не собираюсь в этой публикации сосредотачиваться на том, как вы доносите до ваших клиентов всю дополнительную ценность улучшений в операционной деятельности. Это точно нетривиальная задача. Но, прежде чем эта задача станет критически важной, необходимо определить:

Каково новое предложение рынку?

Например, если текущий стандарт выполнения заказов клиентов[ii] шесть недель, а теперь производство может выполнить их за три недели, то должно ли предложение рынку звучать так: «Мы надежно выполняем заказы за три недели»? И если – да, должна ли цена остаться прежней?

Способность действительно улучшить поток обеспечивается постановкой по сомнение синдрома экономичности[iii] и фокусированием системы на ограничении, за счет его максимального использования и подчинения всей организации его максимальному использованию.

Однако, критическим фактором, который может блокировать поток, может является временная или постоянная нехватка мощности. Просто, чтобы быть правильно понятым, нехватка мощности не обязательно означает наличие настоящего «бутылочного горлышка», когда загрузка выше, чем доступная мощность. Хватит недостаточной защитной мощности, чтобы временные пики загрузки вызывали задержки в потоке.  Чем меньше доступная защитная мощность, тем более возможны длительные непредвиденные задержки.

Это не должно нас беспокоить, если спрос остается на прежнем уровне. До тех пор, пока не меняется предложение рынку, не существует причин для того, чтобы пришли новые клиенты. Поскольку улучшения операционной деятельности, основанные на ТОС, выявили значительный объем избыточной мощности, то есть гарантия наличия достаточной защитной мощности.

Но что произойдет, когда организация выйдет на рынок с новым предложением?

В идеальном детерминистском мире предложение рынку может содержать как дополнительную ценность, вроде более короткого и гарантированного времени отклика, так и более высокие цены, дающие при том же объеме спроса больший объем прохода без дополнительных операционных расходов.

Мир, к сожалению, не таков. Когда вы предлагаете больше ценности за большие деньги, то в результате спрос может оказаться значительно меньше или значительно больше. Ситуацию относительно легко контролировать, если на рынке принято динамическое ценообразование, вроде того, которое является современной нормой в бизнесе  авиаперевозок. Тогда простой метод проб и ошибок безопасно даст нам превосходные финансовые результаты. Однако, динамическое ценообразование далеко не норма в большинстве других областей бизнеса, и я полагаю, что даже в бизнесе авиаперевозок пришло время заново рассмотреть все последствия динамического ценообразования.

Как насчет того, чтобы предложить более короткое и надежное исполнение заказов[iv], запросив, по крайней мере – в начале, более высокую цену? Это может неплохо сработать, если потребители получат большую выгоду от быстрого, но надежного выполнения заказов.

Проблема в том, что это может быть моментом, очень хорошо указывающим на угрозу для выживания организации. Если спрос будет очень велик, то у нас может не оказаться возможности выполнить заказ в соответствии с новыми обязательствами. Это может быть катастрофой для будущего организации.

Как быть в ситуации, когда у нас есть прекрасная возможность получить большую долю рынка, но мы не можем справиться со слишком высоким спросом?

Вообще говоря, есть два направления решения:

  1. Быть очень осторожным, не торопиться вносить изменения в предложения. Это значит, что новое предложение должно быть лишь частью того, что может быть сегодня предложено существующему рынку. А затем продолжить улучшать предложение путем небольших изменений.
  2. Подготовиться к наилучшему из возможных сценариев. Это требует двух дополнительных способностей:
    1. Иметь механизм управления, который проверяет входящий спрос, быстро превращает его в требования к мощности и проверяет остается ли достаточно защитной мощности.
    2. Иметь средства быстрого добавления относительно небольших объемов мощности, даже при затратах значительно выше, чем на обычную доступную мощность. В более ранних публикациях я называл эти средства «буфер мощности».

Мое общее наблюдение состоит в том, что большинство организаций выбирают кажущийся более безопасным путь, но они платят за это меньшим влиянием их улучшенных предложений. Вопрос в том, что второе направление может быть таким же безопасным как и первое, но для этого нужно обладать двумя требуемыми сопособностями.

Требуемый механизм управления, фокусирующийся на потоке входящего спроса, основывается на двух различных механизмах, которые дополняют друг друга: Управление Буфером и Планируемая Загрузка.

Управление буфером основано на идее, что если вы включили в свой процесс планирования буферы, то вы получаете ценную информацию при мониторинге текущего потребления буферов. Большое преимущество в том, что управление буфером рассматривает только состояние запланированного буфера, оно не опирается на какие-либо иные данные, которые могут быть неточными.

Читателей, которые не знакомы с концепцией Планируемой Загрузки, я приглашаю прочитать пост « Важная информация, лежащая в основе метода Планируемой загрузки »

Демонстрация этой дилеммы и двух способов ее разрешения будет в моем вэбинаре для TOCICO. Для членов TOCICO участие в вэбинаре бесплатно, он состоится в субботу 9-го сентября 2017, и повторится в воскресенье 10-го сентября 2017. Запись вэбинара будет выложена вместе с записями осенней серии вэбинаров на сайте TOCICO, и будет в любой момент доступна для бесплатного просмотра членами TOCICO.

Детали по ссылке: https://tocico.site-ym.com/events/

[i] В тексте «superior delivery performance to the clients» — прим. переводчика

[ii] В тексте «customer-lead-time» — прим. переводчика

[iii] В тексте «efficiency syndrome» — прим. переводчика

[iv] В тексте «delivery» — прим. переводчика

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов капитальных вложений. Манифест для проектов капитальных вложений и строительства

Здравствуйте все!

Я думаю многие уже привыкли к моим публикациям переводов блога Эли Шрагенхайма. Однако сегодня будет перевод материалов другого автора.

Эта публикация — эхо моего участия в ежегодной конференции TOCICO. Поскольку у нас было множество дискуссий о методе Критической цепи, обсуждались границы применимости CCPM, то я посвятил практически все свое участие в конференции тому, чтобы окончательно прояснить для себя эти вопросы. Надо сказать, что было много полезного, так например удалось пообщаться с Вольфрамом Мюллером и Коичи Учигавой, и теперь совместное использование CCPM и Agile перестало быть для меня загадкой, а стало очень правильным механизмом, обеспечивающим прекрасное управление проектами в любых условиях. (Оффтоп, но кстати: в октябре планируется семинар по совместному применению CCPM и Agile, причем далеко не только для ИТ проектов, по ссылке можно зарегистрироваться).

Также были подробно рассмотрены особенности применения CCPM в проектах строительства, где большое количество относительно независимых участников, и связанные с этим проблемы. В рамках этого трека удалось познакомится с подходом, разработанным  Ианом Хептинсталом (Ian Heptinstall) и Робертом Болтоном (Robert Bolton), которые они презентовали. С разрешения Иана, я подготовил перевод их краткого доклада с изложением основных идей. Иан любезно прислал мне исходники картинок, так что и картинки доступны с переводом :)

Данный доклад публикуется на русском языке впервые, для тех, кто читает на английском языке в тексте перевода ссылки на ресурсы, с которых можно скачать оригинал, пройдя несложную процедуру регистрации. Контакты Иана также в тексте перевода.

Читайте, комментируйте, давайте обратную связь.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S. И — да, публикация получилась объемная, «многабукаф», читать не перечитать :)

Манифест для проектов капитальных вложений и строительства

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов капитальных вложений

Больше ROI для клиентов проектов и больше прибыли для цепей поставок проектов.

Иан Хептинстал (Ian Heptinstall), автор «Руководства по прорывному управлению проектами» (The Executive Guide to Breakthrough Project Management)

Этот доклад доступен как в электронной форме, так и на бумажном носителе.

Дополнительные копии можно получить здесь:

www.BreakthroughProjectManagement.com/BPM_manifesto_for_Change

(с) Иан Хептинстал. Все права защищены

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов по капитальным вложениям и строительству.

Спасибо за ваш интерес к радикальному, хотя и основанному на здравом смысле, подходу, который позволит выполнять ваши проекты капвложений и строительству…

  • Вовремя, за меньшее время;
  • В рамках бюджета, с меньшими затратами и
  • Без постановки под угрозу содержания, качества или риска.

В этом докладе вы найдете две техники управления проектами строительства и капвложений, которые доказали, что проекты могут выполняться быстрее, дешевле и более надежно, чем сегодня считается нормальным.

Но они пока не стали мейнстримом в отрасли. Не потому, что не работают, а потому, что отличаются.

  • Отличаются от того, чему учили большинство
  • Отличаются от того, как десятилетиями управлялись проекты
  • Отличаются от тех способов действий, на которых настаивают высший уровень руководства
  • Отличаются от того, как работает программное обеспечение.

Если вы стремитесь к инновациям и пробуете что-то иное, то эти 14 страниц могут оказаться самым ценным из того, что вы читали.

Хотя я должен предупредить вас, что получение большинства результатов от этих улучшений – не маленькая задача. Не потому, что техники, которые вы изучите, сложны, на самом деле, они сильно упростят многие вещи. Но их нельзя просто добавить к существующим у вас подходам. Они потребуют от вас провести культурные изменения по всей организации.

Но, если вы готовы провести эти изменения, результат может быть очень большим.

Зачем нам сегодня что-то менять?

Что-то неправильно в мире проектов капложений и строительства.

Несмотря на значительные инвестиции в обучение и технологии, в статистике нет значительных улучшений: большинство проектов не удается заканчивать тогда, когда запланировано, или с затратами, которые были бы в рамках бюджета.

 

 

 

 

Это конечно не новость. Но как, приняв за данность, что большинство проектов сегодня борются за достижение своих целей, я могу утверждать, что я не только улучшу надежность исполнения проектов, но и одновременно сокращу продолжительность и затраты проектов?

Ответ лежит в области определения и обращении к корневым проблемам сегодняшних проблем.

В том, как сегодня управляются проекты, должна быть системная ошибка. Иначе мы могли бы работать с каждым вопросом как с отдельной проблемой, устранить ее, и эффективность бы улучшилась. Но это не работает.

Мое исследование и анализ позволили мне определить корневые проблемы большинства проблем, от которых сегодня страдают проекты.

  1. То, как мы заключаем контракты с основными поставщиками в проекте и подрядчиками.
  2. То, как мы планируем проекты и управляем прогрессом при выполнении.

Необходимы изменения в том, как заказчики выбирают и заключают договора с основными поставщиками, и, затем, изменения в том, как проекты планируются и управляются на этапе исполнения.

И это не просто изменения ради изменений.

Заказчики проектов могут удвоить свою рентабельность инвестиций, за счет сочетания сокращения затрат и сроков выполнения проектов.

Подрядчики и поставщики проектов могут удвоить свою прибыль, выполняя больше проектов теми же ресурсами с большей маржинальнстью.

Далее я покажу конкретные изменения, которые вы можете сделать, чтобы достичь этих результатов. И вы не будете на острие инноваций, мои ключевые рекомендации разрабатывались и проверялись в течение 20 лет.

Просто не значит Легко

Достижение значительных улучшений за счет изменения всего двух моментов в том, как проекты капвложений обеспечиваются и управляются, может показаться чрезмерным упрощением. Если это так просто, почему все уже не поступают подобным образом?

Почему бы заказчикам проектов не внедрить метод, который может удвоить рентабельность их инвестиций, вполовину сократить срок выхода на окупаемость, выполнять больше проектов за те же деньги и с теми же ресурсами?

Почему бы генеральному подрядчику не хотеть удвоить свою маржинальность на проектах?

Две основополагающие концепции, представленные в этом докладе, просты для понимания и кажутся обычным здравым смыслом. Они десятилетиями успешно применялись для осуществления скачкообразного изменения эффективности проектов. Но это не означает, что их легко внедрить.

Именно в применении возникают трудности, и это причина того, что их использование в проектах капитальных вложений сегодня достаточно редко.

Без внесения изменений во внутренние правила, процедуры, показатели и культуру всей организации, очень мала вероятность, что удастся реализовать долгосрочный потенциал этой идеи.

Например, базирующийся в Великобритании подрядчик Balfour Beatty провел пилотное внедрение одного из изменений, которые мы рекомендовали, в середине 1990-х. Результаты были выдающимися. Четыре проекта дорожного строительства были завершены значительно быстрее, чем планировалось. Были достигнуты и улучшены показатели по маржинальной прибыли, несмотря на обычную массу изменений и неожиданных проблем, без ущерба для отношений с заказчиком.

Пилот был успешен с точки зрения любых показателей. Но за несколько лет знание в компании было утеряно. Команда, которая осуществляла эту инициативу по улучшение бизнеса, была распущена, и ее члены вернулись к своей повседневной работе в качестве менеджеров проектов, которым нравился способ, которым они делали прекрасные вещи. Со стороны топ-менеджмента организации не было требований по организации обучения на основе успешных проектов. Таким образом ноу-хау было утрачено…

Хорошие идеи крайне редко распространяются как лесной пожар. Значительно чаще они гасятся существующей культурой, процессами и показателями!

Идея в общих чертах

Хотя две техники, описанные далее, могут использоваться по отдельности, их реальная сила в комбинированном применении:

  • Во-первых, используя договор «Проектного альянса», создать действительно ориентированную на сотрудничество проектную команду, а затем
  • Во-вторых, обеспечить использование этой проектной командой метода «Критической цепи», который позволит выполнять проекты лучше, нежели другими методами.

Обе техники основаны на ключевой основополагающей исходной посылке:

Команда, ориентированная на сотрудничество, достигает значительно лучших результатов, чем команда, члены которой работают независимо.

Это идея, которая интуитивно понятна и подтверждена корпусом исследований. Команды, ориентированные на сотрудничество, достигают лучших результатов, особенно в ситуациях, требующих разрешения проблем в условиях давления и поиска креативных решений.

Несмотря на то, что вы согласитесь с «разрешением проблем в условиях давления», вы можете задаться вопросом: нужна ли нам «креативность» в рутинных проектах капитальных вложений.

Я думаю, что определенно нужна! Даже так называемые простые проекты могут извлечь выгоды из креативности и инноваций, например, найти лучший способ выполнения, снижения рисков, сокращения расписания или сбережения денег.

Однако, в большинстве проектов капложений не создают большие команды, ориентированные на сотрудничество. Отнюдь нет!

Это не имеет никакого отношения к желанию людей, работающих на проекте, работать в одиночку или врожденной неспособности к сотрудничеству. Главное препятствие, мешающее сотрудничеству в команде, — это способ, которым мы выбираем и заключаем договор с ключевыми участниками цепи поставок проекта.

Высокоэффективные команды должны быть собраны воедино как можно раньше, роли определены с минимальными перекрытиями, и команда должна направляться общей целью, четкими и разделяемыми всеми участниками показателями эффективности.

Что мы делаем в большинстве проектов? Противоположное: подрядчики и поставщики вовлекаются в проект относительно поздно, и каждый член команды имеет отдельный контракт, с различными показателями эффективности и противоречащими целями.

1: Прекратите контрактовать неудачу

Даже при наличии подлинного желания совместно работать в проектной команде, в большинстве проектов существует одна проблема.

Контракты, которые используются для построения цепи поставок, неважно: между заказчиком и его подрядчиками первого уровня или подрядчиками и их цепью поставок, в общем и целом не направлены на сотрудничество по своей природе. Если что-то идет не так, эти контракты требуют, чтобы кто-то был обвинен и заплатил за ошибку.

Это приводит к недоверию, которое препятствует командной работе. Многие проблемы могут быть сведены к простому личному конфликту человека работающего над проектом:

  • Делаю ли я то, что поможет проекту быть более успешным, ИЛИ
  • Делаю ли я то, что помогает человеку, который платит мне зарплату, быть более успешным?

Очень часто эти действия являются взаимоисключающими: вы не можете сделать оба и должны выбрать. Неудивительно, что сталкиваясь с выбором, большинство из нас встанут на сторону организации, которая платит нам заработную плату и помогает нам кормить и обеспечивать кровом наши семьи.

Обойти эту дилемму можно только убедившись, что контракты, которые заключает заказчик с генеральным подрядчиком, ориентированы на сотрудничество по своей природе. Обычно это требует отбросить уверенность в том, что фиксированная цена – это самый лучший способ обеспечить соотношение цена-ценность. Есть несколько подходов к заключению контрактов, ориентированных на сотрудничество (известных также как связанные контракты). Для проектов капитальных вложений я рекомендую вариант Проектный Альянс.

По сути, это проектный альянс – это многосторонний договор, который заключается совместно между заказчиком и одним или более участников цепи поставок. Он содержит согласованную общую цель – успешный проект, обычно содержит 3-6 показателей эффективности, характеризующих «успешность».

Коммерческие интересы всех участников цепи поставок связаны с этими проектными показателями успешности таким образом, что они получат больше или меньше денег в одинаковой степени. В проектном альянсе невозможна ситуация, когда у одного участника цепи поставок контракт прибыльный, в то время как другие понесут убытки. Точно также нет способов поставщику заработать прибыль, если заказчик уверен, что проект закончился неудачно.

В проектный альянс фокусируется больше на результате проекта, чем на том, кто этот результат создал. При ошибках страдают все. При улучшениях выгоду получают все. Эта идея известна как «ни вины, ни обвинений».

Проектный альянс является фундаментом качественного командного сотрудничества. Это достигается устранением основных коммерческих препятствий для сотрудничества в проектах по капитальным вложениям. Это концентрирует энергию участников цепи поставок на выполнении успешного проекта, тогда как при традиционных формах они фокусируются на своем контракте и обеспечении собственного заработка.

Одно из самых значительных первых использования проектного альянса было в начале 1990-х в нефтегазовой отрасли Великобритании. В качестве подхода, примененного по всей отрасли, контракты проектных альянсов стали инструментом снижения длительности и затрат на проекты на 30-50%%

График ниже демонстрирует некоторые данные проекта Эндрю Бритиш Петролеум (BP’s Andrew project)

Договариваемся о сотрудничестве: прекратите контрактовать неудачи

В дополнение к экономии денег, проект завершился на 6 месяцев раньше, чем по расписанию. Альянс Эндрю включал семь партнеров по поставки, объединенных одним многосторонним договором.

По данным, опубликованным в статье в 1995 году, сокращение затрат на 18% в альянсе Эндрю стало результатом «комбинирования ресурсов, улучшения взаимоотношений и сокращения количества точек взаимодействия между участниками[i]». Остальное стало следствием творческого подхода к разработке и идей по планированию, предложенных участниками команды.

С того момента, использование проектных альянсов медленно росло, показывая при использовании схожие результаты. Выдающиеся примеры охватывают общественный сектор в Австралии, где проекты стоимостью в десятки миллиардов долларов были завершены без каких-либо юридических споров.

Модель создания альянсов применялась также и в областях вне проектов среды, таких как обеспечение здравоохранения в Великобритании и управлении услугами, такими как FM-вещание или IT.

Однако, использование альянсов в проектах по капвложениям до сих пор находится в зачаточном состоянии, несмотря на растущий объем примеров, демонстрирующих успешное использование на большом разнообразии проектов.

Слишком часто, проектный альянс кажется чем-то сложным, требующим значительно больших усилий, чем традиционное подходы к обеспечению проектов, и поэтому должно ограничиваться более сложными и рискованными проектами.

Но, правда в том, что альянсы будут прекрасно работать в проектах любого размера. Мой первый опыт работы в проектном альянсе был в середине 1990-х. Это был относительно небольшой проект по модернизации химического завода на северо-востоке Англии. Стоимость проекта в ценах 2016 года составляла около 17 миллионов фунтов стерлингов, и проектный альянс включал в себя двух поставщиков. Он отработал очень хорошо, выполнив очень трудный проект в срок и в рамках бюджета, хотя пришлось преодолеть несколько проблем, которые бы пустили под откос проект, управляемый более традиционными методами.

Я использовал схожий подход на проекте в два раза меньше, с одним подрядчиком, по программе исследования модернизации установки в начале 2000-х.

Процесс отбора в проектный альянс также отличается от обычных практик индустрии. Отбор начинается значительно раньше, чем обычно, и основные критерии – это возможности и компетенции. Традиционные коммерческие показатели такие, как цена или рейтинги играют значительно меньшую роль, если вообще важны.

Кстати, проектный альянс – это объединение на один проект, он не требует долгосрочных или мультипроектных соглашений для получения выгод.

2: Меньше планировать и больше координировать

Проектный альянс – это прекрасный способ привлечь ключевых участников вашей команды значительно раньше, чем обычно, устранить большинство барьеров для сотрудничества между участвующими различными компаниями, и привести их интересы в соответствие с общей целями.

Но сама по себе команда, ориентированная на сотрудничество, не гарантирует успешный проект, который является нашей целью.

Существует ряд прочно устоявшихся методов в области капвложений, для применения которых очень хорошо подходит команда, ориентированная на сотрудничество, такие как моделирование строительной информации (BIM – Building information modeling), управление ценностью и риском, изготовление на стороне или опытное производство и индекс определения проекта (PDRI – Project Definition Rating Index).

Но за пределами этих устоявшихся практик, повышающих ценность, существует другая инновация в области управления проектами, которую вы можете внедрить.

Также как и проектный альянс, она также не очень известна в проектах капвложений, и ее использование также потребует изменения существующих практик. Здесь я рассматриваю то, как составляется расписание проектов и как управляется прогресс в процессе исполнения.

Форсируйте свой Проектный Альянс с помощью CCPM

Планирование не кажется стратегической темой, или чем-то что сулит большие возможности… иные, чем просто фиксация вашего плана.

Но это не так. Я рекомендую вам использовать технику, которая называется CCPM (CCPM – Critical Chain Project Management: Метод Критической цепи). CCPM доказал свою эффективность по всему миру и во всех типах проектов, включая строительство.

В последние годы такие компании как Мазда, NASA или Боинг, внедрили ССPM, это техника, предпочитаемая Министерством наземной инфраструктуры и транспорта Японии (Ministry of Land infrastructure & Transport), которое управляет проектами стоимостью около 100 миллиардов долларов ежегодно.

К моменту начала использования CCPM эти организации не были новичками в проектном управлении, но они публично подтвердили, что само только использование этого метода позволило им сократить срок проекта на 20-40%. Не только сократилась продолжительность проектов, но и улучшилось попадание в изначально запланированные сроки проекта значительно чаще, чем обычно (как правило, в более, чем 90% случаев).

Просто подумайте об этом. То же выполнение проектов, за меньшее время, с использованием тех же самых ресурсов. В проектах капитальных вложений, где обычно половина затрат связано с работами, которые выполняют люди, это напрямую превращается в снижение затрат.

Заказчик проекта может получить тот же самый проект выполненный за значительно меньшее время и с меньшими затратами. Поставщики проекта, такие как разработчики, дизайнеры и подрядчики могут создать тот же результат с меньшими усилиями или, если посмотреть с другой стороны, выполнить больше проектов теми же ресурсами.

CCPM использовался на ограниченном объеме проектов капитальных вложений. Почти все эти проекты подтвердили, что этот метод дает улучшения, которые уже были отмечены в других организациях.

Меньше планировать и больше координировать

Однако для работы CCPM нужна проектная команда, ориентированная на сотрудничество, и его использование не совместимо с контрактами по фиксированных ценам, которые мы обсуждали ранее, которые предпочитают заключать во многих проектах.

Но, если вы используете договор проектного альянса, проектная команда может максимально использовать мощь CCPM, фактически гарантирующую меньшую продолжительность со значительно большей надежностью завершения проекта в срок.

У CCPM есть много особенностей, отличающих его от большинства методов, которые мы сегодня используем, таких как метод критической цепи или метод освоенного объема. Мы не собираемся разбирать их в этом докладе. В основе этого метода лежит критически важная исходная посылка – невозможно точно предсказать, сколько времени потребует исполнение задачи. А потому мы не в состоянии установить твердые сроки завершения для отдельных задач, но мы должны охватить внутреннюю неопределенность оценок и управлять проектом в соответствии с нею.

Это не значит, что мы разрешаем хаос в стиле «делай как хочу». Это всего лишь означает, что нужно перестать себя обманывать, что существует такая вещь как точная оценка или прогноз.

Мы все интуитивно понимаем неопределенность. Например, если бы я спросил у вас…

«Сколько времени пройдет с момента, когда вы выйдете за дверь, но момента, когда вы получите свой кофе в Старбакс?», то вы скажете что-то вроде:

«Как пойдет, вероятнее всего от 1 до 15 минут… »

Но на работе мы ожидаем, что конструктор или субподрядчик дадут нам фиксированные цену и сроки для всего комплекса действий, обладающих такой же внутренней неопределенностью.

В проектах нам не нравятся честные ответы, вроде: «Как пойдет, скажем, от 12 до 17 недель, и от 250 до 322 тысяч фунтов стерлингов».

Если у нас есть простой проект, вроде того, что на картинке, состоящий из 10 задач. Традиционный подход предполагает получение фиксированных котировок цен и сроков от каждого поставщика, и основываясь на них мы запланируем, что проект займет 10Х17 недель – 170 недель и затраты будут 10 Х 322  тысячи фунтов стерлингов – 3,22 миллиона фунтов стерлингов.

В результате, этот метод вытеснил ответственность за управление риском и неопределенностью вниз по структуре участников проекта и цепи поставок.

Проблема этого подхода состоит в том, что маловероятно, что все 10 задач, попадут в наиболее худшие условия в рамках оценок в 17 недель и 322 тысяч фунтов стерлингов. Некоторые – да, но в других дела пойдут более гладко. Но из-за подхода контрактования фиксированных цен выгоду получит поставщик, а не проект.

Меньше планировать и больше координировать

CCPM использует противоположный подход. Время подстраховки, показанное на диаграмме Ганта голубым цветом, изымается из каждой отдельной задачи, агрегируется и используется как совокупная подстраховка на уровне всего проекта (в CCPM это называется «буфер»). Выгода этого действия в том, что размер буфера для адекватной защиты сроков завершения всего проекта, может быть значительно меньше, чем сумма всех подстраховок в буферах индивидуальных задач. Это показано на рисунке ниже: сначала все подстраховки были удалены из индивидуальных задач и агрегированы (голубая линия), а затем получившийся агрегированный буфер был сокращен (оранжевая линия).

В данном примере, это дает сокращение сроков на 25 недель. Обычно, проекты, управляемые в соответствии с CCPM на 25-40% короче. В данном примере, сокращение затрат благодаря агрегированию неопределенности составит 360 тысяч фунтов стерлингов.

Сама по себе идея агрегирования неопределенности не нова, на самом деле, это основа всей отрасли страхования, где мы все платим намного меньше в общий агрегированный фонд, чем нам пришлось бы платить, если мы самостоятельно бы копили свою страховку.

CCPM – это намного больше, чем просто модификация графика Ганта. Нужны еще многие изменения в поведении и показателях оценки, чтобы новый общий для всех буфер не был бы растрачен впустую. Ничего сложного, но многое в этом поведении и показателях сильно отличается от тех, которые применяются сейчас. Как уже упоминалось, одно из таких изменений – это проектная команда, ориентированная на сотрудничество.

CCPM  прекрасно подходит для применения в проектном альянсе. Буфер времени проекта используется всеми участниками проектной команды, точно также как затраты и другие цели по эффективности проекта являются общими для всех членов проектного альянса. CCPM как усиливает сотрудничество в команде, так и улучшает использование времени и затрат. Выигрыш-выигрыш!

Еще одна выгода от использования CCPM – это ускорение цикла измерения прогресса проекта. Обычно, в проектах отчитываются и анализируют прогресс каждые 2-4 недели. Отслеживание прогресса часто кажется тяжким бюрократическим бременем, отвлекающим людей от работы на проекте.

Меньше планировать и больше координировать

Суть CCPM в том, чтобы начать с достаточно хорошего плана высокого уровня, а затем обеспечить быструю обратную связь и прекрасную координацию и синхронизацию работы на этапе исполнения: «Меньше планируйте, больше координируйте».

CCPM использует простую и быструю обратную связь о прогрессе проекта, и в системах, использующих CCPM, эта информация постоянно доступна. В них используется регулярный, но короткий обзор прогресса проекта (каждые 1-5 дней), похожий на способы используемые в различных Lean подходах к управлению проектами, таких как Agile, Scrum и системы Last Planner (которые работают близко к подходам CCPM).

Быстрая обратная связь и ясные приоритеты задач, позволяют проектам быстро и легко адаптировать ежедневную работу к тому, чтобы справляться с непредвиденными событиями, с которыми сталкиваются проекты в реальной жизни. Это то, из чего проистекает основная сила CCPM, позволяющая менеджерам задач быстро и гладко адаптироваться к приоритетам проекта в целом, а руководителям проектов и высшему руководству фокусироваться на том, что действительно важно.

Это инструмент CCPM известен как диагональный буфер[ii]. На рисунке ниже показан диагональный буфер уровня программы проектов. Для каждого проекта (от A до H) он показывает, каков прогресс по проекту (горизонтальная ось), в сравнении с уровнем потребления буфера проекта (вертикальная ось).

Проекты G и F требуют больше внимания, в то время как, проекты B, D и H похоже протекают хорошо. Предоставляет ли ваша система настолько простую и интуитивно понятную информацию, которая обновляется на ежедневной основе?

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов капитальных вложений

Идея коротко:

  • Команда, ориентированная на сотрудничество, участники которой отбираются на ранних стадиях проекта, выполнит проект значительно лучше, нежели команда, интересы членов которой не синхронизированы, а сами ключевые члены команды подбираются непосредственно перед тем, как в них возникнет потребность.
  • Если вы будете использовать обычные методы обеспечения и заключения договоров и фиксированные цены, вам будет очень трудно добиться, чтобы члены вашего проекта капвложений сотрудничали.
    1. Договор проектного альянса устраняет основные барьеры на пути сотрудничества в проекте
  • Проектная команда, ориентированная на сотрудничество, даст более хорошие результаты, но не гарантирует успех и эффективность мирового уровня.
  1. Обеспечить использование проектном альянсом при планировании и выполнении проекта метода CCPM, чтобы поддержать сотрудничество и выполнить проект быстрее, лучше и дешевле.
  • Это то, что мы назвали «Прорыв в Управлении Проектами»

Должен ли я делать сначала одно, а затем другое?

Не должен. Я должен делать и то, и другое.

Конечно, проектный альянс и CCPM могут использоваться на проектах независимо, и раньше так оно и было. Но так происходило потому, что те, кто знали о CCPM не знали о возможности создания альянсов, а те, кто знали о проектных альянсах, не знали про CCPM.

Две эти техники насколько совместимы и так взаимно усиливают друг друга, что их раздельное применение упускает очень много возможностей и увеличивает риски. Это как купить высококлассный спортивный автомобиль и ездить только на первой передаче.

Альянс без CCPM

Так до сих пор работали большинство проектных альянсов в проектах капитальных вложений. Они планировались и управлялись традиционными методами.

Команда, ориентированная на сотрудничество, сама по себе не гарантирует лучший проект. Команда, ориентированная на сотрудничество – это прекрасная основа для применения ряда практик, увеличивающих ценность. Так зачем ставить лимиты для ее эффективности? Изолированное использование проектного альянса возможно позволит выполнить проект лучше, быстрее и дешевле, но, скорее всего, дольше и дороже, чем такая же команда с использованием CCPM.

CCPM без проектного альянса

Главным образом, этот метод будет работать, если заказчик возьмет в свои руки роль руководителя проекта и заключит договоры со всеми ресурсами на возмездной основе (например, на основе оплаты по количеству дней работы).

Недостатком такого подхода является то, что всю ответственность за управление использование ресурсов лежит на заказчике, а руководители ваших ключевых поставщиков не вовлекаются в проект и не мотивируются. Такой подход успешно был использован при внедрении нескольких больших ERP систем.

.

Что мне делать дальше?

Итак, что у вас есть: два практических шага, которые существенно улучшат эффективность ваших проектов.

  • Использовать договор проектного альянса, чтобы вовлечь в его выполнение ключевых поставщиков
  1. Ранний подбор, основанный на возможностях и опыте
  2. Активное построение команды
  • Максимально использовать команду, ориентированную на сотрудничество, с помощью CCPM, чтобы
  1. Запланировать проект с агрегированной подстраховкой и сократить общую продолжительность на 20-40%
  2. Управлять выполнением в реальном времени, чтобы завершать почти все ваши проекты в срок и в рамках бюджета.

Вроде ничего особенного, но не дайте простоте вас одурачить.

Мой первый проектный альянс не был крупным проектом, но без его использования мой клиент никогда бы не выполнил бы проект вовремя и в рамках бюджета.

И CCPM дает такие же поразительные результаты. В сентябре 2016 я был на встрече, где председатель Совета директоров Mazda Cars сказал, что CCPM «спас Мазду», позволив им выполнять проекты на 30% быстрее и завершать на 35% проектов больше, с тем же персоналом, занятым на проектах.

Это мощные, проверенные инструменты, которые уже внедрены в малом и большом бизнесе в качестве ключевого элемента бизнес-стратегии и развитии их особого конкурентного преимущества.

И тот факт, что они еще не достаточно известны и применяемы в проектах строительства и капитальных вложений, дает вам фантастический шанс, который выпадает раз в жизни. Потому что большинство ваших конкурентов этого еще не делают.

Как узнать больше об идеях, изложенных в этом отчете?

Этот отчет только введение в Прорыв в Управлении Проектами.

Подробнее о том, как работают метод Критической цепи и Проектные альянсы, вы можете прочитать в моей книге «Executive Guide to Breakthrough Project Management», которая доступна на сайте www.BreakthroughProjectManagement.com, Amazon или любом хорошем книжном магазине.

Или почему бы не обсудить со мной как вы можете или не можете применять эти идеи в своем бизнесе в 30-ти минутной онлайн или телефонной стратегической сессии?

Вы можете узнать подробнее по адресу www.BreakthroughProjectManagement.com/FSS/ или черкните мне пару строк по адресу ian@ianheptinstall.com

Об Авторе

Иан Хептинстал – тренер и консультант по управлению проектами и цепям поставок.

Вместе с Робертом Болтоном (Robert Bolton) он является соавтором книги «Executive Guide to Breakthrough Project Management», где подробно излагаются идеи, изложенные в этом докладе.

Его цель изменить способы обеспечения и управления проектами капитальных вложений таким образом, чтобы существенно увеличить рентабельность инвестиций для заказчиков проектов, одновременно увеличивая прибыль, зарабатываемую цепью поставок.

До перехода в консалтинг он работал руководителем проектов, тренер руководителей проектов и директором по снабжению.

Как консультант, до перехода к частной практике, работал в нишевых консультационных компаниях, таких как REL/Hackett или ArcBlue/PMMS.

Вы можете связаться с ним по E-mail: ian@ianheptinstall.com или по телефону +44 7807 848688

www.ianheptinstall.com

 

[i] В тексте «interfaces» — прим. переводчика

[ii] В оригинальных англоязычных текстах используется словосочетание «fever chart» — график температуры, но в русскоязычном сегменте устоялся термин «диагональный буфер» — прим.переводчика

«Общий конфликт в здравоохранении и его тяжелые последствия» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Публикую обещанный перевод материалов блога Эли Шрагенхайма, посвященный управлению здравоохранением.

Как я уже писал — это не моя профильная тема, но внутри этой темы Эли поднял еще один вопрос — внутренний личный конфликт любого менеджера и лидера.

Эли не предлагает разрешения конфликта, он, скорее, намечает направление решения, которое требует еще практической адаптации к конкретным ситуациям.

Также он предлагает подумать над исходными посылками лежащими в основе замеченных им конфликтов.

Эта тема требует наблюдений, размышлений и рефлексии многих.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Управление организацией здравоохранения – это большой вызов, вследствие большого общего конфликта, связанного с жизнью, смертью и деньгами. Эмоции, которые вызывает это конфликт, настолько велики, что открытое рациональное обсуждение почти невозможно. Такое состояние делает ситуацию еще хуже.

Голдратт отмечал, что менеджеры подвержены трем критическим страхам: Сложность, Неопределенность и Конфликты. В конечном итоге менеджеры и лидеры оцениваются в соответствии с их способностью справляться с этими вопросами.

Кризис в израильской больнице Надассах (Hadassah) в Иерусалиме вызвал большой интерес с человеческим аспектам в управлении здравоохранением в целом и больницей в частности. Кризис достиг своего пика, когда все шесть старших врачей плюс три молодых доктора уволились из отделения детской гемато-онкологии, утверждая, что руководство больницы вынуждает их снизить уровень лечения их очень юных пациентов. Они хотели создать такое отделение в другой больнице Иерусалима.  Коллективное увольнение создало огромную проблему для юных пациентов, их родителей, больницы и правительства. Это также вызвало опасение в других больницах, что такие действия могут стать примером для других специализированных отделений в части увеличения бюджета под угрозой перехода всего отделения в другую больницу. Родители детей поддержали докторов, которым они полностью доверяли, несмотря на тот факт, что их действия оставили их детей без надлежащего постоянного лечения. Правительство и Верховный Суд наложили запрет на создание отделения в другой больнице. В настоящий момент нет решения кризиса! Сейчас в Израиле нет девяти врачей, специализирующихся на детском раке, и репутация ведущей израильской больницы в значительной мере скомпрометирована. Израиль – маленькая страна, и девять докторов – это около 15% медицинской мощности всей страны в такой узкой специализации. Конечным результатом стало худшее из того, что могло произойти.

Данный конкретный кризис – это прямое следствие неудачи в управлении ключевого общего конфликта, который существует в любом учреждении здравоохранения мира. Это слишком тяжелый конфликт, чтобы предлагать универсальное решение. Однако, менеджмент по прежнему несет ответственность за управление конфликтами таким образом, чтобы не вызывать подобного ущерба.

Корневая проблема здравоохранения – это возможное столкновение двух необходимых требований:

  1. Поддерживать право каждого человека на получение наилучшего лечения всякий раз, когда это необходимо.
  2. Предоставлять инфраструктуру и возможности для качественного лечения ВСЕХ граждан.

Первое выражает этические требования, подразумеваемые клятвой Гиппократа. Это основной долг каждого врача.

Второе – это долг правительство и любого менеджмента больницы, создать и поддерживать необходимую инфраструктуру для лечения всех пациентов соответствующего профиля одновременно. В то время, как каждый врач ищет способы прямо сейчас лечить каждого пациента, менеджмент решает какие средства можно использовать и для каких пациентов. В большинстве стран эти решения сильно зарегулированы.

В ТОС есть инструмент для отображения конфликта способом, который помогает его разрешить. Голдратт утверждал, что любой конфликт может быть разрешен без компромисса. Практическое значение компромисса состоит в том, что обе потребности удовлетворяются только частично. Инструмент, который называется «туча», старается полностью удовлетворить обе потребности, путем предоставления возможности исследовать причинно-следственные связи, лежащие в основе конфликта для того, чтобы определить способ поставить под сомнение исходные предпосылки и, таким образом, найти решение.

Вот моя формулировка общей тучи здравоохранения.

Конфликт начинается с конфликтующих действий, каждое действие требуется для поддержки соответствующей потребности, и обе потребности необходимы для достижения цели.

Столкновение между обеспечением наилучшего лечения индивиду и предоставления средств для соответствующего общества существует на всех уровнях работы медицины. В то время, как богатые пациенты могут получить все, в чем нуждаются, подавляющее большинство общества сильно стеснено. Говоря в общем, существуют два различных способа справится с потребностью обеспечить хорошее здоровье для ВСЕХ людей.

  1. Правительство берет на себя ответственность за национальное здравоохранение.
  2. Медицинская страховка предоставляет средства для каждого человека на получение необходимого лечения.

Обычная политика комбинирует оба способа. Правительство поддерживает страховые компании в финансировании тех, кто не может позволить себе страховку, и контролирует правила.

Обычно столкновение между двумя линиями поведения, отражающий описанный выше конфликт, происходит, когда отдельный врач или группа врачей намеренно отклоняется от инструкций менеджмента, иногда восставая против них. Отклонение происходит тогда, когда в конкретном случае требуется больше, чем разрешают формальные инструкции. Поскольку эти действия совершаются в соответствии с универсальной этикой клятвы Гиппократа, урегулировать их обычными правовыми процедурами непросто. В этом суть внутренней трудности в управлении здравоохранением.

В конкретном случае Хадассы столкновение было сосредоточено на двух управленческих действиях, которые доктора отделения рассматривали как ставящие под угрозу медицинское лечение. Первое состояло в том, что Хадасса изо всех сил старалась привлечь «медицинских туристов», имея в виду пациентов из других стран, которые платят изрядные суммы за лечение. Проблема состоит в нехватке достаточного количества коек и медицинского персонала в отделении, чтобы качественно лечить всех пациентов. Другая причина столкновения – это управленческое решение поместить нескольких детей в отделение для взрослых, где спрос на койки меньше.

Большинство столкновений между благополучием индивида и благополучием общества вызвается ограничением, ресурсом, не имеющим достаточной мощности, чтобы справиться со всем спросом. Конечным ограничением во всех общественных секторах здравоохранения является бюджет. Фактически бюджет – это предельное ограничение для всех некоммерческих организаций. Нехватка бюджета приводит к ограниченной мощности нескольких ключевых ресурсов. Ресурс, который в конечном счете ограничивает реализацию ценности – это ограничение, и попытка максимально использовать его производительность – одно из наиболее открытий Теории ограничений (TOC).  В больницах наиболее распространенное ограничение описывается как нехватка «коек». На самом деле, это не столько сами койки, сколько оборудование и персонал, необходимый для круглосуточного лечения и контроля пациентов, пока они лежат на этих койках. Настоящий ограничивающий ресурс, продиктованный ограниченным бюджетом, обычно ясно не определяется. Это могут быть доктора, обычно интерны, которые остаются на ночь, или медсестры, которые нужны, чтобы ухаживать за всеми пациентами отделения. Прямым следствием взаимодействия нескольких ресурсов с ограниченной мощностью является более низкий уровень лечения. Понятно, что угроза перетряхивания чувствительного баланса критических ресурсов в детском раковом отделении в Хадассе стала причиной восстания против топ-менеджмента больницы.  Внедрение единого набора приоритетов, основанного на управлении буфером, так как это было внедрено Алексом Найтом (Alex Knight) и другими последователями идеи, значительно улучшает общее состояние, но не полностью не разрешает общий конфликт.

Направление потенциального решения – это использование управление буфером высокого уровня для глобального бюджета, позволяет больше индивидуальных проникновений в общий бюджет до тех пор, пока, общее проникновение в буфер бюджета не станет слишком большим. Это ставит под сомнение скрытую исходную посылку, лежащую в основе конфликта, которая считает, что бюджет и средства требуют строгого следованию общим правилам о пациентах и их детализированных прав. Строгое следование заменяется более гибким способом, основанном на остающейся гибкости бюджета. Таким образом, определенные отклонения от правил могут быть разрешены, одновременно обеспечивая удовлетворительную общую ситуацию. Это будет означать, что оценка бюджета – это непрерывный вопрос. Однако, детали конкретного решения должны быть тщательно разработаны, чтобы обеспечить общий контроль и сотрудничество всех докторов.

Пока существует глобальный конфликт, практические конфликты более низкого уровня должны управляться или путем поиска конкретного решения или приемлемого компромисса. Никогда нельзя позволить конфликту привести к кризису, вроде разрушения целого отделения. Тем не менее, это все равно произойдет, когда возникает конфликт еще между двумя эго.

Общий конфликт здравоохранения – это лишь часть более общего конфликта правительства, предписывающего бюджет для нескольких министерств, занимающихся спасением жизни. Министерство обороны, Полиция, департамент транспорта – все должны выделять бюджет для предотвращения ненужных смертей.

В конце концов, каверзный и эмоционально нагруженный вопрос:

Каков должен быть официальный бюджет спасения жизни одного человека?

Мой преподаватель на программе MBA профессор Цви Адар (Zvi Adar) открыто задавал нам этот вопрос, просто для того, чтобы продемонстрировать остроту проблемы. Профессор Адар был экономист, и он говорил своим студентам, что проверка фактических действий, предпринимаемых различными правительственными агентствами, которые занимаются вопросами жизни и смерти, раскрывает огромный разрыв в деньгах, предназначенных для спасения жизни. Этот разрыв, означающий, что одно правительственное агентство выделяет в пять раз больше денег на спасение одной жизни, чем другое, — это последствие того, что никто не работает с общим конфликтом. Избегание эмоционально нагруженных конфликтов, на мой взгляд, ключевой конфликт лидера:

Я предлагаю читателем попытаться найти общее решение этих двух ключевых конфликтов, выявив скрытие исходные посылки и поставив под сомнение хотя бы одну из них. Каждый из них имеет значительное влияние на нашу жизнь и то, как управляются организации и страны.

 

«Развитие самого трудного управленческого навыка» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Я тут увлекся заголовком и пропустил один пост из блога Эли Шрагенхайма, посвященный внутреннему конфликту в системе здравоохранения и его тяжелым последствиям.

Но, поскольку здравоохранение — это не моя профильная тема, я переведу его позже, а пока я публикую перевод по теме, которая для меня профильная: управление организацией.

Мне кажется, что это только первое касание заявленной темы, надеюсь, что Эли по своему обыкновению к этой теме еще не раз вернется.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

ISTANBUL, TURKEY — DECEMBER 3, 2016: Steve Jobs wax figure at Madame Tussauds wax museum in Istanbul. Steve Jobs was the co-founder, chairman, and chief executive officer of Apple Inc.

Существует один критически важный навык, который действительно необходим каждому менеджеру, но очень немногие обладают им на необходимом уровне. Любому менеджеру, которые ведет людей к достижению определенных целей, или фокусируется на развитии бизнеса и других стратегических вопросах, нужно понимать реальность так, как ее видят другие люди.

В определенной степени этот навык есть у каждого из нас. Большинство из нас живет с супругами, семьей и соседями, и в такой ситуации необходим определенный уровень понимания точки зрения другого человека. Отличие в том, что мы знакомы с этими людьми лично. Иная ситуация с менеджерами, которые должны предполагать отклик людей, которых они никогда не видели, например: большинство их клиентов и поставщиков. Сколько руководителей понимают точку зрения лидеров профсоюзов, с которыми они встречаются, но не знают достаточно хорошо?

Политики должны обладать этим навыком, доведенным до уровня понимания массы людей. Они наблюдают за толпой с помощью СМИ и, что даже более важно, с помощью чатов и блогов и, таким образом, развивают более глубокое понимание внутренних страхов и желаний индивидов в толпе.

Термин «понимание» означает способность обоснованно предсказывать отклик, на действия, которые мы предпринимаем. Чтобы быть в состоянии предсказать, существует необходимость построить ключевые причинно-следственные связи, такими каких их видит другой человек.

Ирония состоит в том, что «понимание другого» обычно выражает благородные чувства, но это еще и прагматическая потребность для принятия хороших управленческих решений.

Задача понимания причинно-следственных связей такими, какими их видят другие люди, всегда трудна. Когда мы пытаемся понять поведение людей из различных культур или социально-экономического статуса – большое препятствие. Различия усложняют идентификацию ключевых причинно-следственных связей, лежат в основе действий другого человека, потому что отличающиеся ценности, приводят к причинам, отличным от наших.

Когда другой человек рассматривается как враг или соперник, возникает эмоциональное препятствие, потому что понимание означает эмпатию к другому человеку. Проблема в том, что это ситуации, когда особенно требуется понимание другой стороны. На протяжении всей истории успешные армейские генералы были способны проанализировать точку зрения врага, но, чтобы это сделать, они должны были сдерживать эмоциональное избегание такого понимания.

Проблема большинства топ-менеджеров, что они не знаю, что другие могут видеть совсем другую картину. Менеджеры должны понимать, что то, чего на самом деле хотят их клиенты, совсем не то, чего хотят сами менеджеры. Также часто требуется анализ ситуации с точки зрения конкурента. Такой анализ причин и следствий с точек зрения потребителя, конкурента или поставщика все еще не является обычным явлением.

Возможно ли развить навык ставить себя на место другого и построить соответствующие причинноследственные связи с его точки зрения?

Есть четыре категории людей, чье восприятие реальности менеджеры должны быть способны понимать:

  1. Сотрудники на всех уровнях организации.
  2. Лица, обладающие официальными полномочиями в другой организации, которая находится или может находится в прямых бизнес-отношениях с нашей организацией.
  3. Индивидуальные потребители и пользователи продуктов/услуг организации.
  4. Лица и организации, которые имеют свои интересы в организации. Эта категория включает в себя регулирующие органы, СМИ и людей, проживающих по соседству.

TOC включает две категории общих инструментов, которые поддерживают взгляд на организацию извне и дают быстрое, но достоверное, наблюдение причинно-следственных связей, которые влияют на эффективность организации. Легче предсказать поведение организации, фактически лиц, принимающих решения, в организации, чем предсказывать поведение индивидуумов, действующих самими по себе. Но часть их того, что работает по отношению к организации, полезно также и для конкретного человека. Различие обусловлено необходимостью синхронизации между множеством индивидов и организации, что вынуждает организацию упрощать цель, ценности и процедуры. Также организации стараются быть рациональными, что на самом деле не нужно для индивидов.

Первая категория инструментов для понимания других людей или организация, это группа открытий, особенно пять фокусирующих шагов, которые упрощают кажущееся сложным и неопределенным окружение и обеспечивают нам ФОКУС на том, что действительно имеет значение. Это также верно и в отношении другой организации. Осознание внутренней неопределенности является частью открытий, которые позволяют нам фокусироваться на правильных элементах, чье влияние сильнее, чем неопределенность (шум).

Например, когда сотрудники должны подчинятся схеме с неясным логическим обоснованием, мы можем понять сопротивление. Использование любого конкретного показателя эффективности влияет на поведение легко предсказуемым образом, если задаться вопросом: как должны сотрудники реагировать на показатель?

Мыслительные процессы TOC (TP) – другой, но сильно связанный с первой, категория инструментов, позволяющих предсказать реакцию организации, группы потенциальных потребителей или индивида на конкретное действие.

Давайте рассмотрим негативную реакцию подавляющего множества людей, которые стали свидетелями того, как пассажир был силой вытащен из самолета. Факт в том, что такой жесткий отклик стал сюрпризом для менеджмента United Airlines. Разве было слишком сложно рассмотреть возможность того, что другие пассажиры могут записать инцидент и сделать вирусное видео? Разве было слишком сложно предсказать отклик социальных сетей и СМИ? Сколько времени необходимо местным менеджерам, чтобы понять огромную угрозу для развития? В конечном итоге топ-менеджмент должен был смиренно извиниться, выплатить изрядную компенсацию и понести серьезный ущерб репутации компании.

Вот простая причинно-следственная ветвь, описывающая ситуацию:

Ключевой вопрос: почему местное руководство не предсказало реакцию пассажиров? Простой ответ: они не привыкли думать о возможной реакции других людей, потому что это кажется слишком сложным.

Мыслительные процессы фокусируются на НАШИХ причинно-следственных связях, за одним исключением: конфликт между двумя сторонами, который изображается на одной туче так, чтобы обе потребности признаются и вербализованы. Однако, те же самые причинно-следственные инструменты могут поддержать тщательное построение небольших причинно-следственных деревьев, которые фокусируются на возможных последствиях изменений с точки зрения других людей. То, для чего нам не хватает интуиции, можно достичь путем логического обоснования и априорной фокусировкой на значимой информацией.

Рассмотрим случай, когда производственная компания рассматривает прекращение производства определенного семейства продуктов. Аргументы: относительно низкий проход на единицу и большое потребление мощности загруженного критического ресурса, которое сейчас мешает расширению продаж других продуктов.

Должна ли компания учитывать, как отреагируют на такое решение дистрибьюторы и прямые потребители?

Предположим, что есть достаточные причины не спрашивать мнения дистрибьюторов, прежде чем предринимать этот шаг, — существует ли способ предсказать, как себя поведут дистрибьюторы?

Голдратт жаловался, что слишком многие руководители не имеют ни малейшего понятия о бизнесе своих клиентов и поставщиков. Это очень похоже на нехватку интереса к другому взгляду на реальность.

Что может человек, который никогда не работал в дистрибьюции, знать о точке зрения дистрибьютора?

Изложим несколько простых фактов о дистрибьюторах:

  • Они имеют дело с очень большим количеством SKU.
  • Большинство клиентов дистрибьюторов покупают множество различных товаров.
  • Некоторые SKU, предлагаемые дистрибьютором, хотя определенно не все, имеют замены, приемлемые для большинства клиентов.
  • Логистика играет большую роль в из бизнесе.

Если вы посмотрите на очень короткий, довольно очевидный список, вы легко можете вывести, что удаление производителем семейства продуктов  создает большую проблему для дистрибьюторов, вынуждая их реагировать.

С точки зрения дистрибьютора важно, есть ли сейчас у него замена для этого семейства продуктов, достаточно приемлемая для его клиентов. Если ответ положительный, то дистрибьютор не сильно пострадает от действий поставщика.

Однако, если приемлемой замены нет, то некоторые клиенты могут начать ее искать и уйти к другому дистрибьютору. Это вынуждает дистрибьютора искать приемлемую замену у других поставщиков, что создает риск, что и многие другие товары будут закупаться у другого поставщика.

Еще одна причина, которую нужно учитывать, — это эмоциональная реакция менеджеров дистрибьюторской компании на действие, которые вызывает значительный ущерб.

Потребность предсказания поведения бизнес-партнеров должна быть очевидна для всех. Однако это не так. Критически важно не только предсказывать отрицательный отклик, но и то, что будет создавать большой положительный отклик.

Навык понимания точки зрения другой организации может быть значительно улучшен с помощью TOC. Это требует осознания того, что это возможно, выгодно и действительно необходимо. Это часть осознания внутренней простоты.

 

«Что мешает организации достигать большего?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Пока я был в «отпуске», Эли Шрагенхайм опубликовал очень важный материал об отличиях между ограничением и корневой проблемой.

Официальное определение ограничения в словаре TOCICO (в моем переводе): «Фактор, который в конечном счете ограничивает эффективность системы. Если бы организация была способна увеличить, более полно использовать или лучше подчинить все этому фактору, то это привело бы к достижению большего количества единиц цели».

Это определение состоит из двух предложений, что приводит к горячим спорам и расхождениям между различными экспертами. Например: существует ли «ограничение политики»?

С одной стороны, неправильные политики полностью соответствуют первому предложению — фактор, который в конечном счете ограничивает эффективность системы. Но, с другой стороны, неправильные политики нельзя увеличить, более полно использовать и, уж тем более глупо, им лучше подчинять организацию. То есть к ним не применимы 5 фокусирующих шагов. И с этой точки зрения, «ограничение политики» — нонсенс!

Эли Шрагенхайм предлагает различать ограничение, которое является фактором управления потоком, и корневую проблему, конфликт, который мешать организации достигать большего.

Ограничение — это ХОРОШО!!! Ограничение в системе будет всегда и это, в первую очередь, инструмент управления системой. Ограничение невозможно устранить, его можно переместить или разместить в НУЖНОМ НАМ месте.

Кстати, я принял для себя решение, что я не буду больше в переводах использовать термин «устранить ограничение», также как и «расшить ограничение», а буду переводить как «увеличить пропускную способность», что точнее соответствует оригинальному значению термина «elevate».

А вот КОРНЕВУЮ ПРОБЛЕМУ нужно устранять, разрешать и т.п. И неправильные политики чаще всего — не есть ограничение, но корневая проблема организации.

Этот подход сильно облегчает работу с понятием «ограничение» и очень практичен, как и многие вещи, которые пишет Эли Шрагенхайм.

Как всегда, ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Отличие между Ограничением и Корневой проблемой

Вопрос, вынесенный в заголовок, должны себе постоянно задавать все менеджеры и консультанты, работающие с организацией. Этот вопрос фокусирует на цели организации. Чтобы получить на него ответ, необходимо искать слабейшую точку, которая в настоящий момент ограничивает эффективность организации в целом.

Абсолютно неправильный, но часто встречающийся ответ: «Существует много вещей, которые ограничивают эффективность…» С одной стороны, если бы генеральный директор был бы более умным, регулирующие органы позволяли бы больше, экономики поддерживала большее потребление, а конкуренты были бы менее эффективны, то дела в организации шли бы лучше. Но наше влияние на все вышеперечисленное очень ограничено, если вообще существует. Такие размытые ответы не только уклоняются от ответа на прямой вопрос, но и от объяснения того, почему не предпринимается никаких действий по отношению к улучшению ключевого ограничивающего фактора.

Говоря в общем, ТОС предлагает два разных ответа на этот вопрос.

Один направлен на поиск того, что в данный момент ограничивает поток продуктов/услуг/ценности для клиентов. TOC называет это  «ограничение». Второй ответ направлен на поиск ключевого практического внутреннего конфликта, когда, абсолютно необходимо делать Х, но также необходимо делать Y и кажется, что существуют большие трудности в том, чтобы делать оба действия одновременно. Этот конфликт, который вызывает большинство ключевых конфликтов, является проявлением «корневой проблемы», которая блокирует эффективность организации.

Чтобы понять разницу между ограничением и корневой проблемой, давайте рассмотрим следующий пример:

AutoOne – местный производитель автомобилей. На самом деле, AutoOne только собирает автомобили, разработанные известной иностранной компанией. Идея, поддержанная правительством, была в предоставлении дешевых автомобилей для тех, кто не может позволить себе цену импортируемых автомобилей. Таким образом, собираемые автомобили выпускаются под другим брендом, но все знают, что это копия оригинала. То, что оригинальнее автомобили воспринимаются как более качественные, обеспечивает их значительный импорт, но они стоят на 30% дороже, чем местные автомобили.

AutoOne покупает комплектующие у оригинального производителя и оплачивает лицензию на производство. Ее внутреннее ограничение – мощность сборочной линии, что приводит к тому, что срок поставки нового автомобиля покупателю составляет более шести месяцев. Многие потенциальные клиенты, которые предпочли бы купить более дешевый автомобиль, в конце концов, из-за нежелания так долго ждать покупают импортный автомобиль.

Что является ограничением AutoOne?  К какому улучшению приведет его идентификация?

Что является корневой проблемой?  К какому улучшению это приведет?

В этом кратком описании достаточно информации, чтобы придти к следующим выводам:

  • Улучшение использования мощности сборочной линии увеличит темп производства автомобилей и сокращению срока поставки. Поскольку существующий длительный срок поставки отпугивает потенциальных покупателей, этот шаг увеличит продажи/проход, а увеличение прохода увеличит чистую прибыль.
    • Мы предполагаем, что улучшение использования мощности производственной линии не требует значительных инвестиций или дополнительных операционных расходов.
    • Вышеприведенная исходная посылка также основана на методологии TOC формального признания ограничения и применения требуемых шагов по максимальному использованию и подчинению, которые в результате приводят к более быстрому отклику и большему количеству готовых автомобилей.
  • Другой способ – увеличить мощность сборочной линии. Это имеет смысл, когда уже были использованы методы ТОС по максимальному использованию мощности по сборки, предполагая, что длительное время поставки, хотя и быстрее чем до этого, по прежнему вызывает потери продаж.
    • Когда сборочная линия не работает в режиме 24/7, то элементарным способом увеличения – это добавление смен. Этот шаг требует дополнительной рабочей силы. Возможная исходная посылка состоит в том, что стоимость дополнительной рабочей силы меньше, чем дельта прохода.
    • Если сборочная линия работает 24/7 при использовании самых лучших схем максимального использования и подчинения, то существует необходимость увеличения пропускной способности конкретной ограничивающей операции в составе сборочной линии.
  • Совершенно другой подход – это рассматривать восприятие качества как низкого в качестве ключевого ограничивающего фактора. Улучшение восприятие ценности может не увеличить объем продаваемых автомобилей до тех пор, пока не увеличена мощность сборочной линии. Но это позволит местной компании поднять цену.
    • Вопрос: на самом ли деле качество местных автомобилей ниже, чем у импортных?
    • Другой вопров: что может сделать служба маркетинга, чтобы изменить восприятие потенциальных покупаетелей? Когда качество действительно низкое – это одна задача. Если качество низкое только в восприятии – это другая задача. Важно понимать, что усилий по улучшению качества недостаточно для увеличения продаж.

Ограничение – это то, что в данный момент ограничивает поток ценности для клиентов. Это означает, что ограничение – это точка немедленного улучшения.[i]  Идея состоит в том, чтобы ее максимально использовать и подчинить всю остальную организацию плану по ее максимальному использованию. Максимальное использование ограничение – это фокусировка для краткосрочной перспективы.

Мы знаем, что ограничение данной конкретной местной компании находится на сборочной линии. Возможность быстрого получения результатов[ii] – это выжать больше из конкретного ограничения мощности, что приведет к производству большего количества автомобилей каждый месяц.

Корневая проблема должна быть логически связана с восприятием  на рынке качества, как более низкого, и тем, что не дает компании успешно справляться с этой проблемой. Другое нежелательное явление – наличие неудовлетворенного спроса, вызванное слишком длительным сроком поставки, вследствие недостаточной мощности сборочной линии. Корневая проблема должна объяснить как случилось так, что у компании есть внутреннее ограничение мощности, оставляющее на рынке неудовлетворенный спрос?

Шаг по увеличению пропускной способности[iii] уже указывает на ключевой вопрос: являются ли инвестиции в увеличение пропускной способности экономически оправданными?

Предельным ограничением любой организации является рыночный спрос. Восприятие рынком ценности ограничивает существующую ценность, даже тогда, когда активно ограничение мощности. Размышления на эту тему уже публиковались в этом блоге: «Теория ограничений для краткосрочной и долгосрочной перспективы или два критических потока»

Работа с рыночным восприятием низкого качества рискованна. В данном конкретном примере, нет сомнений, что после увеличения мощности, количество продаваемых автомобилей возрастет, единственный вопрос: будет ли рос достаточен для возврата инвестиций. Однако, совершенно точно успех попытки изменения общественного восприятия – не гарантирован. А без изменения восприятия качества как низкого, невозможно поднять цены.

Итак, в чем же состоит корневая проблема?

Каждый раз, когда требуются инвестиции в рост бизнеса, существует большая обеспокоенность, что попытка потерпит неудачу.  Существует два крайне нежелательных явления, связанных с убытками из-за неудачного инвестирования.

Первым нежелательным явлением является забота о том, чтобы не позволить ухудшиться текущему состоянию организации. Даже временное ухудшение текущего состояния вызывает большую озабоченность как внутри организации, так и у стейкхолдеров.

Другая озабоченность – личные проблемы для генерального директора и человека, предложившего идею. Коннотация неудачи вызывает серьезные негативные последствия для индивидов, участвовавших в решении, и угрожает их карьере.

Исходя из предположения, что менеджмент не ставит под сомнение недостаточную репутацию качества, а также не имеет ясных планов по увеличению мощности, мы можем придти к выводу, что конкретная проблема состоит в постоянном конфликте между инвестированием денег и усилий в значительное улучшение текущего состояния бизнеса и воздержанием от таких рисков, чтобы не ухудшать текущее состояние. Такова общая корневая проблема.

В типичном представлении ТОС, называемом «туча», этот конфликт выглядит следующим образом:

В нашем конкретном примере предлагается два возможных пути улучшения эффективности организации. Один – через максимальное использование и в конечном счете увеличении мощности ограничения. Другой – через улучшение восприятия качества и, таким образом, ценности автомобилей.

Увеличение пропускной способности ограничения уже ориентировано на более длительную временную перспективу, поскольку оно требует инвестиций денег и усилий (управленческого внимания). Корневая проблема – это трудность в принятии решений об инвестициях, направленных на улучшение продаж, когда частью уравнения является высокий уровень неопределенности.

Преодоление корневой проблемы, разрешение конфликта, может быть достигнуто только путем постановки под сомнение одной или более исходных посылок, лежащих в основе сущностей конфликта. Большое препятствие состоит в выявлении скрытых исходных посылок, которые разделяются ключевыми людьми в организации и, обычно, также как и всеми конкурентами.

Например, нижняя ветвь конфликта предполагает, что нет большого риска для текущего состояния организации, если не делать новых значительных инвестиций. Обычно это ошибочная исходная посылка, потому что любое изменение в местной экономике может оказать негативное влияние на спрос.

Возвращаясь к примеру о местном производителе автомобилей, возможная угроза может быть в том, что оригинальный производитель может снизить цену или предложить более дешевую модель, делая конкуренцию на местном рынке более жесткой.

Еще одна исходная посылка, лежащая в основе нижней ветви конфликта – каждая инвестиция является высокорискованной. Постановка под сомнение этой исходной посылки, путем применения лучшего процесса проверки решений в условиях неопределенности и постепенного инвестирования, когда сигналы о результативности предпринятых шагов тщательно отслеживаются, может разрешить этот конфликт. Может быть, если быть достаточно осторожным, то текущее состояние не будет подвергнуто серьезному риску, и одновременно появится отличная возможность достижения большого прорыва.

Осознание рисков, как риска предложенных инициатив, так и риска отсутствия роста, — это полезный первый шаг. Задача поиска хороших ответов по сокращению потенциального риска, будучи одновременно готовым, использовать возможности с более низкими рисками, определяет направление решения корневой проблемы. Недавняя техника, основанная на матрице изменений Голдратта, разработанная д-ром Аланом Барнардом (Dr. Alan Barnard), предлагает разновидность двойных диаграмм конфликта, которые прекрасно ставит практические вопросы, которые направляют мышление на поиск хороших ответов.

Корневая проблема —  это то, что мешает менеджменту внимательно рассмотреть реальность и поставить под сомнение давно существующие исходные посылки. Ограничение – это больше вопрос текущего момента, и оно полезно для того, чтобы доказать нам самим, что мы можем получать значительно лучшие результаты. Проектирование будущего организации требует решения корневых проблем, борьбы с предпосылками, которые укоренились в нашей зоне комфорта и, главным образом связаны с нашими страхами неопределенности.

 

[i] В тексте «immediate leverage point» — прим. переводчика

[ii] В тексте «low hanging fruits», буквально – низко висящие плоды. – прим. переводчика

[iii] В тексте «elevation», термин используемый для четвертого шага 5-ти фокусирующих шагов. – прим. переводчика

Жизнеспособная Система Управления. Промежуточные результаты

Я с радостью могу констатировать, что идея организации партнерства «Жизнеспособная Система Управления» состоялась и продолжает развиваться.

Я уже рассказывал о целях и задачах нашего объединения. Например, это можно посмотреть здесь:

Что же представляет на сегодня наше некоммерческое партнерство?

В него входят:

  1.  Я сам, как основатель и управляющий партнер, но еще и как консультант в области постановки и развития системы управления компанией, владеющий технологиями Теории ограничений, бюджетирования и управленческого учета, разработки систем сбалансированных показателей и т.д. — это можно найти прямо на этом сайте.
  2. Компания «РостБизнесКонсалтинг», специалисты в области автоматизации, а также мои партнеры в области разработки продуктов для автоматизации решений ТОС в области управления запасами и управления производством. Директор РостБизнесКонсалтинг Андрей Тоноян также является управляющим партнером некоммерческого партнерства.
  3. Негосударственное образовательное учреждение «Институт менеджмента и экономики» в г. Санкт-Петербурге, на базе которого функционирует постоянно действующий Практикум по ТОС, где слушатели знакомятся и учатся применять мыслительные процессы.
  4. Компания «СигмаЛаб», специализирующаяся на консультировании и постановке проектного управления в компаниях.

Мы сейчас работаем над тем, чтобы найти партнеров, которые бы разделяли наше отношение и подходы и специализировались бы в области LEAN.

За время существования этого партнерства были разработаны программные продукты:

  1. NET Stock — программный продукт, поддерживающий решения ТОС в части управления наличием в цепочках поставок, в том числе в условиях длительных сроков пополнения.
  2. BiPulse — программный продукт, который позволяет управлять проектами как в режимах Agile, так и в режиме Критической цепи.
  3. Бета-версия продукта, для применения решений Теории ограничений в производстве в смешанной среде.

Ну и наконец, в 2017 году мы провели большую Международную конференцию «Интеграция подходов Теории ограничений и других управленческих методологий. Подходы и опыт из первых рук». Фото отчет можно посмотреть здесь.

Дальше будет еще интереснее :)

P.S. Мы теперь можем не боятся проектов по Теории ограничений любой сложности, так как ощущаем за своей спиной мощную поддержку TOC Global, о которой на нашей конференции очень подробно рассказал Эли Шрагенхайм.

«Потребность и иллюзии менеджеров о способности «контролировать»» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

За несколько лет перевода блога Эли Шрагехайма (вот так вот неожиданно уже набралось несколько лет, как время летит) мне интересно наблюдать, как то, над чем Эли сейчас работает или размышляет находит отражение в его публикациях.

Это особенно заметно, когда знаешь тему его выступления на ежегодной конференции TOCICO в Берлине. Эли планирует выступить с докладом, с которым он выступал у нас на конференции в Петербурге, про основные открытия в ТОС. Хотя безусловно, каждое выступление непохоже одно на другое.

Я сейчас заканчиваю работу над субтитрами к видео записям с пленарного дня конференции и вижу, как в этой публикации Эли развивает тему, которую он очень коротко и емко излагал как в докладе про основные открытия ТОС, так и в докладе про поддержку внедрений ТОС со стороны TOC Global. Это лишь маленький кирпичик из большого здания…

Для меня были особенно интересны рассуждения об управленческих суевериях — как это знакомо! — и попытка определить роль в компании, схожую с ролью разведки (я от себя бы добавил — и контрразведки) в армии.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Жизнь в условиях неопределенности пугает. Мы вкладываем большие усилия в предсказание будущего и защиты, когда это возможно, от действительно негативных результатов. Люди прибегают к суеверным верованиям, чтобы получить ясные ожидания будущего и быть уверенными, что будущее не будет слишком ужасным. Другие используют статистику, чтобы ослабить свои страхи, или хотя бы переместить их в будущее.

«Контролировать» — значит иметь достаточное хорошее предсказание будущего. Некоторые определения говорят о «доминировании» над системой, но больше говорится, что, благодаря тому, кто доминирует над системой, не ожидается больших отклонений от текущего состояния.

Чтобы контролировать, нам нужен механизм контроля. Я предлагаю следующее определение механизма контроля:

Механизм реагирования для работы с неопределенностью, путем мониторинг информации, которая указывает на угрожающую ситуацию, и принятия соответствующих корректирующих действий.

Угрожающие ситуации – это причина наших страхов. Если  мы логически выводим возможность угрозы, то мы способны заметить сигналы, указывающие на ее возникновение. Например, мы боимся, что грабители вломятся в наш дом. Мы устанавливаем систему сигнализации, которая предупредит нас, когда это произойдет. Нам также нужно знать, что делать, когда сигнализация сработала: звонить в полицию или в местное охранное агентство.

Страхи играют очень большую роль в управлении организациями. Менеджеры боятся возможного негативного воздействия на организацию и еще больше влияния лично на них. Культура организаций насаждает кажущийся рациональным подход, который подталкивает к оптимизации всего, даже в очень неопределенных ситуациях.  На самом деле, организации используют различный набор суеверий, особенно таких, как вера в то, что люди всегда способны выполнять свои обязательства по достижению амбиционной цели. Если им это не удается, то это их собственный провал, потому что они показали или некомпетентность лили нежелание сделать все, что необходимо. Такое широко распространенное поведение означает игнорирование неопределенности и является особым видом суеверия.

На мой взгляд, неопределенность должна включать не только естественные колебания переменных, но также и ограничения сознания человека по восприятию сложности и обработки большого объема данных. Когда Голдратт утверждал, что каждая система основана на  внутренней простоте, он указывал на неспособность человека на практике контролировать действительно сложные человеческие системы. Организации упрощают сложность за счет избыточной мощности и буферов, таким образом, большинство мелких сбоев, если и причиняют ущерб, то очень небольшой. Ирония заключается в том, что организации стараются скрыть большой избыток мощности и буферы, потому что это противоречит утопии об оптимизации. Личные скрытые буферы защищают безопасность индивида в организации, и необходимость скрывать буфер не слишком высокая цена. Индивиды, иногда группы сотрудников, борются за способность достигать целей, которых можно достигнуть с высоким уровнем уверенности. Как только индивид достигает цели, он/она очень осторожен, чтобы не достичь большего, потому что это ухудшит шанс в будущем получить комфортные цели. На мой взгляд, это – корневая проблема подавляющего большинства бизнес-организаций в мире.  Киран Котекар (Kiran Kothekar) излагал похожие аргументы на конференции TOCICO в 2016.

Установление целевых показателей является общим ключевым механизмом контроля. Две задачи контролируются этим механизмом: держать людей под постоянным давлением, чтобы они хорошо работали, и поддерживать хорошую синхронизацию между функциями. Таким образом, целевые показатели Продаж переводятся в целевые показатели Производства. Целевые показатели также обслуживают создание бюджета, который служит планом синхронизации организации.

Работает ли этот механизм?                                                                    

Работает до определенной ограниченной степени, но также вызывает серьезные негативные явления. Большинство организаций обладает достаточной стабильностью в выполнении заказов своих клиентов. Так, когда я иду в супермаркет со списком из двенадцати пунктов, я обычно выхожу с семнадцатью предметами из первоначального списка плюс одной-двумя приемлемыми заменами.

Нравится ли мне ситуация, когда я не нахожу один или два приоритетных для меня товара?

Ну, а у меня есть альтернатива? Неопределенность в поиске заставляет меня предпринимать определенные шаги, например, покупать больше некоторых продуктов, которых, как я подозреваю, я могу не найти в следующий раз. Если кто-нибудь решит эту проблему, это будет для меня большой ценностью.

Ключевой момент – большинство организаций не ведут себя хаотическим образом!!!

Большинство первоначальных ожиданий материализуются в относительно короткие сроки, поэтому они «под контролем». Однако, по прежнему существует две проблемы существующей практики обеспечения достаточного контроля:

  1. Эффективность очень далека от реального потенциала организации.На самом деле она далека и от ошибочной мечты об оптимизации. Гораздо лучшей эффективности можно достичь другими методами контроля.
  2. Хотя большинство ожиданий реализуется, но некоторые – нет.Постоянное тушение пожаров из-за неожиданных событий повышает уровень нервозности по всей организации. Чтобы привести ситуацию к приемлемому уровню контроля требуется большое количество внимания менеджмента, и фактически извлекается крайне мало уроков.

ТОС сконцентрировалась на правилах планирования,  и отличных от них правилах исполнения.  Стадия исполнения – это часть общего контроля, обеспечение уверенности, что результаты будут достаточно близкими к планируемым/ожидаемым целям и целевым показателям.

Мудрость ТОС представила открытия поиска самого слабого звена, для установления потенциальных пределов планирования, и затем добавления визуальных буферов, для защиты цели об обычной и ожидаемой неопределенности. Мудрость ТОС для стадии исполнения – внимательно отслеживать состояние буферов и, когда потребление буфера проникает в последнюю треть, работать с ситуацией как с угрожающей, призывая к действиям типа экспедирования, чтобы исправить шаткую ситуацию.  У ТОС постоянные цели, зависящие от пределов, устанавливаемых ограничениями, и отслеживание буферов – это один из логичных способов идентифицировать препятствия. ТОС предлагает механизм контроля, который позволяет двигаться к значительно более амбициозных целей, по прежнему защищая эффективность от слишком сильных флуктуаций.

Однако, существующий TOC BOK делает недостаточно, чтобы встретиться с инцидентами и событиями вне планирования и исполнения, часто возникающих за пределами организациями.

Пример: новый конкурент предлагает новый продукт или услугу, которая конкурирует с естественным рынком организации.

Другой пример: высокопоставленный менеджер публично обвиняется в сексуальном домогательстве к сотруднику.

Какой механизм контроля может справиться с такими внешними, но значимыми событиями?

Два вышеприведенные примера показывают две различные категории таких угроз:

  1. Угроза, которая априори признавалась как возможная. Например, осознавать, что может возникнуть новый конкурент с новой технологией или предложением.
  2. Неожиданная угроза. Например, кто-то ведет себя неприемлемо и неожиданно.

Первая категория потенциальных угроз позволяет менеджменту разработать соответствующих механизм контроля, который будет способен определить нарастающую угрозу как можно раньше и подготовить процедуры работы с угрозой, когда она возникнет.

Вторая категория жесткая, потому что нет четкого механизма контроля. Такие неожиданные события ломают иллюзию существования «контроля» и посылают сообщение, что мы можем, часто даже если и не думали об этом, терять контроль, которым, как нам кажется, мы обладаем. В своей последней публикации я рассматривал переходный период, который является временем, когда компания особенно уязвима и менее контролируема. Общий совет был: задавайте себе вопрос «что может пойти не так?» Ответы на этот вопрос, перемещают некоторые потенциальные угрозы в первую категорию. Другой совет был: «будьте бдительны

В конце концов, менеджерам необходимо признать, что даже неизвестные угрозы часто посылают нам сигналы, которые указывают на возникновение угроз. Мы не можем специально подготовиться к этим сигналам об угрозе, о которой мы даже не думали. Таким образом, кто должен постоянно искать сигналы того, что что-то происходит, вычислять угрозы, и что с этим можно сделать? В каждой армии, готовящейся к войне, где хаос берет верх, есть офицеры разведки, которые активно ищут как ожидаемые, так и неожиданные события. Я думаю, что обычные компании также нуждаются в такой роли.

 

Отзыв о семинаре по решениям ТОС для производства в компании Тиккурила (Санкт-Петербург)

Можно позволить себе немного похвастаться. Последнее время я публикую в основном переводы Эли Шрагенхайма и очень мало своих статей и публикаций.

Во-первых, это потому, что я считаю так: пока есть возможность знакомиться с малодоступными у нас источниками — ей нужно пользоваться.

Во-вторых, собственная загрузка на проектах не сильно располагает к написанию материалов. Итак приходится много писать документации в проектах.

Тем приятнее, когда клиенты пишут тебе отзывы, которыми ты можешь поделиться. Я с удовольствием представляю отзыв, полученный по результатам обучения в компании Тиккурила.

Текст отзыва:

Отзыв о проведенном семинаре «Решения Теории ограничений (ТОС) для управления производством»

 В период с 7 по 9 июня ключевые сотрудники дирекции управления цепями поставок участвовали в семинаре «Решения ТОС для управления производством» организованном на территории нашего предприятия.

Программа была составлена с учетом наших пожеланий и имела высокий интерес среди слушателей. В ходе семинара мы познакомились с основами ТОС, различие между LEAN и 6 сигма подходами. Мы имели возможность не только прослушать массу полезной информации и примеров из Вашего богатого практического опыта, но и определить на примере одной из позиций, комфортный буфер для удовлетворения сезонного спроса клиентов на основе динамики наших запасов в зависимости от сезона.

По результатам семинара приняли решение пересмотреть точки запасов по критическим позициям, провести переговоры с отделом закупок о принципе поставок большими партиями и сотрудничестве с дистрибьюторами, оценить возможности запуска производства на опытном участке для удовлетворения спроса клиентов по низко -востребованным позициям.

Хочется отметить, манеру ведения семинара – очень открытая, позитивная с юмором и живыми примерами. Очень хорошо, что семинар содержал командные игры, которые позволяют лучше воспринять и усвоить материал.

Так как теория ограничений затрагивает все сферы бизнеса, не только управление запасами, мы планируем продолжить сотрудничество с Вами по обучению ТОС в сфере маркетинга и управления деньгами.

 

От имени компании «Тиккурила» благодарю Вас за полученные знания и практические советы по применению инструментов ТОС для работы в сфере цепей поставок!

С уважением,

ТАТЬЯНА НЕЗАМАЕВА
РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ТЕХНОЛОГИЙ И ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ,
Дирекция управления цепями поставок,
ООО «ТИККУРИЛА»

консультант | интерим-менеджер | коуч

PageLines