Эли Голдратт «Введение в Науку Управления» с комментариями Умберто Баптиста

У меня для всех небольшой подарок. После своего вэбинара в TOCICO Умберто Баптиста (Humberto Baptista) выложил в открытый доступ расшифровку аудиозаписи, которую сделал Эли Голдратт незадолго до своей смерти, работая над новой книгой «Наука Управления», которую он, к сожалению, не успел закончить. Поскольку д-р Голдратт хотел, чтобы эти материалы были выложены в открытый доступ, Умберто сделал расшифровку, снабдил ее своими комментариями и опубликовал.

Также он любезно разрешил сделать и опубликовать русский перевод своей публикации, что я с удовольствием и делаю.

Читайте, обсуждайте.

Ссылка на оригинал публикации.

Ваш Дмитрий Егоров

Наука Управления – введение и комментарии

Незадолго до своей безвременной кончины Эли Голдратт, в конце концов, заложил основу работы своей мечты: трактата о Науке Управления.

Я разделял взгляды Эли на предыдущие попытки внести в менеджмент научное мышление. Такие подходы, как теории «Научного Управления» 50-х, попытки Тейлора в начале 1900-х и т.д. были наивными и ошибочными, которые, в основном, пытались скопировать инструменты и методы без каких-либо попыток анализа концепций, принципов и необходимых исходных посылок, которые нужны для успешного внедрения научных методов в менеджмент.

Необходимость и преимущества этого – очевидны: Наука и Технология – единственные области усилий человечества, которые демонстрируют надежный экспоненциальный рост. Они на самом деле извлекают пользу из позиции «стояния на плечах гигантов». Все другие области человеческой деятельности в лучшем случае имеют линейное улучшение.

Менеджмент – это одна из областей, которые мало улучшаются (если вообще улучшаются). Основные наблюдаемые скачки и трансформации почти всегда связаны с технологическими преобразованиями в то время, как почти ничего не меняется с точки зрения поведения, отношений и взаимодействий между людьми.

Эли Голдратт умер раньше, чем завершил свою работу, но он оставил нам введение к своей книге и записал свой рассказ об этом (бесплатное видео: video here). В этой коротком и ярком фрагменте он подводит нас к переосмыслению  основ эволюции человека и того, как ТОС вписывается в нее через управление. В нем также освещаются некоторые фундаментальные принципы, на которые опирается все Теория ограничений (и, между прочим, основы порядочного поведения людей).

Я заметил, что многие люди, включая некоторых близких друзей и сотрудников Эли Голдратта, этим материалом незнакомы, поэтому, следуя четко выраженному желанию Эли разместить эту его работу для общего доступа, я расшифрую здесь содержание видео и прокомментирую некоторые понятия, лежащие в основе. Это не будет исчерпывающей работы на предмет действительной Науки Управления, но, надеюсь, зажжет искру работы над этой темой.

Введение в Науку Управления

Элияху М. Голдратт (Eliyahu M. Goldratt) – Кирка (Circa) 2011

В любой организации – ограниченное число менеджеров, и эти менеджеры могут заниматься потребностями организации только в течение ограниченного объема времени в день.

Очевидный вывод, что мощность внимания менеджмента, доступная для работы с потребностями организации, — конечна.

Здесь Эли делает свое классическое действие «раз-два-три»: он излагает 2 исходных посылки (или факта) и, затем приводит нас к удивительному или шокирующему, но очевидному, выводу. Вышеизложенные заявления касаются постулирование важного ресурса (Мощности Управления) – как конечного, и устанавливает рамки для нашего внимания (Управление Организациями).

С другой стороны, почти в любой организации существует множество вещей, которые требуют внимания менеджмента.

Для большинства организаций очевидно, что внимание менеджмента – это «бутылочное горлышко» — спрос превышает доступную мощность.

Здесь мы видим второй факт и вывод: внимание менеджмента – это «бутылочное горлышко». Эли также преуспел в написании техник, которые сфокусируют наше внимание и позволят нам пройти по путям, возможность которых он видел. Если вы прочитаете первый абзац, вы заметите одну из этих техник: как Эли переходит от «Управленческая мощность для работы с потребности организации» к «Вниманию Менеджмента» без какого-либо явного предупреждения или объяснения.

Чтобы понять значимость вышеприведенного утверждения – представьте физическое «бутылочное горлышко».

Большинство людей думают, что они знают что такое «бутылочное горлышко», но важно выйти за пределы определения и понять последствия существования «бутылочного горлышка».

К примеру, представьте ситуацию, когда «бутылочное горлышко» — это станок, который пробивает отверстия в листе металла, и его мощность меньше, чем требуется для производства продукции.

Вы уже «тоже чувствуете боль»? В этом месте любой менеджер начнет сопереживать этой производственной линии, потому что помнит о случаях, когда требуемая для выполнения заказов мощность была меньше, чем твердый (подтвержденный) спрос…

Теперь представьте, что этот станок большую часть времени пробивает отверстия, которые не нужны для производства продукции и, часто, пробиваемые отверстия наносят ущерб продукции.

Другими словами, большая часть доступной мощности тратится впустую, а иногда, не просто тратится, но используется таким образом, что приводит к потерям.

 

Упс. В этом месте он увеличивает громкость, но очень тонко возвращает нас к книге «Цель» и фокусирующим шагам, намекая на концепцию «максимального использования ограничения»: значение имеет не только чистая мощность ограничения (или «бутылочного горлышка»), но также и то, что как вы с ним обращаетесь. Если расходуете впустую мощность ограничения страдает вся организация…

В такой гротескной ситуации очевидно, что это «бутылочное горлышко» не будет просто «бутылочным горлышком», в силу того, что такой большой объем его мощности отвлекается,

оно будет ограничением, оно будет фактором, который ограничивает организацию в достижении желаемого уровня эффективности.

Вот еще один классический поворот Эли: одним махом он сносит концепцию, что «бутылочные горлышки» равны ограничениям и повторяет определение Ограничения.

Очевидно, многие могли подумать: «Хорошая история, но всего лишь история», поэтому Эли продолжает:

Удивительно, но именно этот случай мы наблюдаем практически в любой организации в отношении ограниченной мощности внимания менеджмента.

«Практически в каждой…» — он наверняка шутил, правда? Или, по крайней мере, преувеличивает, как любит Эли и Клингоны (The Klingons). Если вы так подумали, то вы идете прямо в ловушку, расставленную Эли. Он продолжит убеждать вас, что это не только «практически в каждой» организации, но и в основе этого лежат мощные причины.

Как мы увидим, мы создали тщательно продуманные, сложные системы, которые делают именно это.

А я вам говорил.

Они тратят впустую внимание менеджмента, и часто не просто тратят его, но отвлекают его скорее для причинения ущерба, чем для создания пользы.

Или сознание обращает свой взор на то, «что это за системы»? Поэтому вместо ответа он продолжает подталкивать нас все ближе к краю стула:

Как так? Если ситуация настолько гротескна и настолько широко распространена, то она должна проистекать из фундаментальных основ человеческого поведения.

Ага, вот он – источник: наше поведение. Но что управляет нашим поведением?

В следующих главах будет дано строгое доказательство того, что все это проистекает из следующего:

Бессовестная «заглушка» для книги, но это нормально для его собственного введения…

  1. Наш страх сложных систем, которые приводит к тому, что мы расчленяем сложные системы на подсистемы, что приводит к отвлечению внимания менеджмента на поиск локальных оптимумов, которые не соответствуют глобальным целям;

Отличная формулировка может быть самого важного препятствия для всех людей: как преодолеть сложность. Обратите внимание, что расчленение системы на подсистемы и последующая оптимизация каждой из них по отдельности, потому что теперь подсистемы не ограничены связями с остальной системой.

Он незаметно проскальзывает в нечто очень интересное: двигающей силой наших плохой привычки реагировать сложностью на сложность является страх.

  1. Наш страх неизвестного, который направляет нас к все более и более детальному рассмотрению, погружая во все больше и большее количество деталей, которые отвлекают внимание менеджмента на оптимизацию в пределах шума;

Снова страх, и да: все источники нашего самого разрушительного поведения связаны со страхами и животными реакциями на них. Это настолько критически важная область, что требует отдельного анализа. Если вам интересно – скажите мне.

Возвращаемся к источнику: здесь присутствует некоторый жаргон – «шум», но большинство интуитивно свяжут его с соответствующим определением: обычная, нормальная вариация в данной ситуации.

Обратите внимание, насколько превалирующим являются этот драйвер, сколько усилий посвящено увеличению все более детального рассмотрения систем и увеличения разрешающей способности наших данных и анализа, в надежде, что это устранит неизвестность, в то время, как верно обратное: чем тоньше мы нарезаем неопределенную ситуацию, тем выше неопределенности в каждом выделенном элементе. Есть прекрасная практическая иллюстрация этого факта – эксперимент с воронкой (Funnel Experiment), чрезвычайно популярном в движении по управлению качеством (Quality Movement).

  1. Наш страх, что конфликты приведут к перетягиванию каната, который отвлекает внимание менеджмента от постоянной борьбы с неприемлемыми компромиссами.

Здесь Эли идет в другом направлении, которое хорошо изучено в рамках ТОС: компромиссы и то, как мы можем сами себя сбивать с толку, принимая домыслы нашего сознания за факты. Хуже компромиссов могут быть только их последствия: хаотическое поведение, смиренное страдание или сценарии с заложенной бомбой замедленного действия. Все это обычные явления, которые причиняют организациям огромный вред.

Этот анализ с помощью общих причин покажет связь между казалось бы не связанными вопросами, такими как стратегия, бухгалтерский учет, цепи поставок, разработка новых продуктов, продажи и организационное поведение, и прольет новый свет на удивительный (но реальный) потенциал по улучшению эффективности работы организации.

Ну и грандиозный финал: эти яркие утверждения приведут нас к некоторым изменениям в ключевом понимании, исходных посылках и поведении, если мы хотим, чтобы наша организация эффективно справлялась с:

I. Сложностью: с помощью простых решений. Обратите внимание, что разработка простых решений – задача не из легких.

II.Неопределенностью: с помощью фокусированных показателей с заданными диапазонами и последовательного улучшения. Буферы и Управление буфером в ТОС были созданы именно для этих целей.

III. Дилеммами/Конфликтами: с помощью разработки последовательных решений, эффективно устраняющими противоречия вместо того, чтобы терпеть их. Для этого предназначены все методы разрешения конфликтов и «грозовые тучи» ТОС.

И эффективность таких организаций может достичь таких высот, каких мы даже и не представляем.

Эли умер прежде, чем смог закончить эту книгу, но он оставил нам вызов заполнить пробелы, отследить страхи и начать создавать все больше и больше таких восхитительных организаций.

Счастливой охоты!!!

Представляю спикеров серии Мастер-классов 2 июня 2018 в Санкт-Петербурге. Иан Хептинсталь

Впервые о решениях, разработанных Ианом Хептинсталем я услышал на ежегодной конференции TOCICO, которая проходила в июле 2017 года в Берлине.

Поскольку, у меня был довольно большой опыт работы с компаниями строительной отрасли, то я загорелся познакомить специалистов нашей страны с этой концепцией и пригласил Иана выступить в Санкт-Петербурге в рамках серии мастер-классов, а он любезно согласился.

Мне кажется, что это будет интересно не только строителям, но и всем, кто работает в области управления проектами.

2 июня 2017 года

 

Регистрация: http://eventvmscg.ru/

 

«Повышение эффективности проектов строительства и капитальных вложений «Improving the Performance of Capital & Construction Projects»»

Ведущий: Иан Хептинсталь (Ian Heptinstall)

Для кого: специалисты и лица, принимающие решения в проектах капитальных  вложений и строительства. Представителей Заказчиков, Генподрядчиков и подрядчиков. Руководители проектов и специалисты в области проектного управления

Содержание:

Каждый год миллиарды тратятся на большие проекты капитальных вложений и строительства. Однако показатели успеха упорно остаются низкими, когда большинство проектов требуют больше времени и затрат, чем ожидает клиент

Как в общественном, так и частном секторе инвесторы борются с одними и теми же проблемами: как выполнить проекты быстрее, с меньшими затратами и с больше надежностью. В то же время, поставщики и подрядчики изо всех сил борются за получение разумной маржи и управление риском.

На этом мастер-классе вы узнаете о том, каковы фундаментальные причины многих сегодняшних проблем, и как управлять и снабжать проекты капитальных вложений, чтобы они завершались:

  • В срок или раньше
  • В рамках бюджета или дешевле
  • Не подвергая риску содержание и качество

Вы узнаете:

  • Обычные проблемы проектов капитальных вложений во всем мире, и почему попытки повысить эффективность терпят неудачу
  • Как управление проекта методом Критической цепи (CCPM) обеспечивает более надежное, быстрое и с меньшими затратами выполнение проектов
  • Какие организации в различных отраслях успешно внедрили идеи CCPM
  • Почему CCPM не работает при использовании с общепринятыми подходами к контрактованию и снабжению проектов
  • Как использование совместных подрядов помогает устранять препятствия при использовании в проектах CCPM
  • Примеры совместных подрядов и проектных альянсов
  • Как успешно использовать эти подходы неважно, являетесь ли вы клиентом, который заказывает проект, или подрядчиком, участвующим в выполнении крупных проектов
  • Как эти подходы дополняют и интегрируются с другими инициативами улучшения, включая Бережливое Строительство, цифровое моделирование и крупноблочное производство

Программа предполагает достаточно времени на обсуждение и споры. Участникам будет предложено поделиться своими опасениями по поводу внедрения представленных идей. Будут даны рекомендации по преодолению препятствий и уменьшения рисков при внедрении.

Идеи, представленные в мастер-классе, — уникальны и новаторские. Несмотря на то, что они доказали свою работоспособность, они по-прежнему относительно мало известны в этой отрасли, что дает тем, кто их применяет значительное преимущество перед конкурентами.

От участников не требуется знаний о методах, которые будут представлены на мастер-классе, им достаточно собственного опыта в проектах строительства.

Мастер-класс ведет автор недавно опубликованной книги «Руководство как осуществить прорыв в управлении проектами» (The Executive Guide to Breakthrough Project Management) – Иан Хептинсталь. Каждый получит экземпляр книги (на английском или французском)

О ведущем:

Иан Хептинсталь – консультант, помогающий проектным командам повышать эффективность выполняемых проектов.

У него степень в области инженерных наук и управления и работал во многих отраслях, включая строительство, инжиниринг, консалтинг, химия, фармацевтика, производство и ритейл. Он работал над проектами в Европе, США и Ближнем Востоке. Последнее время консультации и обучение привели его в Африку, Европу, Великобританию, Ближний Восток, Южную Америку, США и Дальний Восток.

Является членом Ассоциации проектного управления в Великобритании и членом Института Снабжения и Закупок.

Зарегистрироваться можно здесь: http://eventvmscg.ru/

А по этой ссылке можно познакомиться с подходами, о которых будет рассказывать Иан Хептинсталь.

«Проблемы показателей эффективности и как с ними работать» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге материал, посвященный использованию показателей эффективности, и их потенциального негативного влияния на работу в организациях.

Тема показателей эффективности, их использования давно уже расколола сообщество управленцев на два лагеря — одни считают, что без KPI работать нельзя, другие утверждают, что они отрицательно влияют на поведение сотрудников и успешность организации в целом.

ИМХО. Истина всегда где-то посередине.

С одной стороны, в отсутствие плановых показателей (целевых уровней) мы не в состоянии определить собственный уровень эффективности. Деление на «ноль» — это, кому как больше нравится, — бесконечность или неопределенность.  Одна из важных функций показателей эффективности — это навигация. Такая же функция как у приборов на панели любого транспортного средства.  Еще одна функция — это предоставление объективной обратной связи, о том насколько верны наши гипотезы, насколько хорошие средства достижения наших целей мы перед собой поставили.

Но, действительно, у показателей есть «темная сторона силы». И, кстати, «темная сторона» связана с нарушением одной из базовых исходных посылок ТОС — «люди — хорошие». (Здесь сразу оговорюсь, я не разделяю тот вариант, который некоторые используют «ВСЕ люди хорошие», потому что есть плохие люди. Но… Большинство людей — действительно хорошие, и даже не, которые не являются хорошими, исходят из своих представлений о «правильном», а в восприятии большинства «правильное» — это синоним «хорошего», поэтому достаточно исходить из того, определив, что человек считает «правильным» — можно искать решение «выигрыш-выигрыш»).

Если работодатель исходит из предпосылки, что «нужно ставить более высокие цели, потом что все-равно снесет» приводит к сознательному завышении целевых показателей, перекладыванию вины на сотрудников и в итоге манипуляцией со всех сторон в борьбе за плановые значения.

Но спидометр не виноват, что вы решили превысить разрешенную на дороге безопасную скорость.

Еще одно очень короткое, но важное замечание Эли — это то, что ЛИДЕРСТВО не является решением, решение лежит в области управленческой процедуры, которая является воспроизводимой. Но здесь я пока придержу свои комментарии, ибо я обещал разобраться с идеей «бирюзовых организаций» детально, а после этого я готов буду к этой теме вернуться.

В общем: увлекательного чтения вам всем.

Как обычно, картинки из поста автора и ссылка на оригинал.

Извиняюсь за длинную подводку.

Ваш Дмитрий Егоров

Знаменитое высказывание д-ра Голдратта: «Скажите, как вы будете меня измренять, и я скажу вам, как я буду себя вести», показывает темную сторону любых показателей: они влияют на поведение людей, фактически: на поведение всей системы в целом. Менеджмент надеется, что это воздействие будет положительным: люди будут предпринимать максимум усилий для достижения наилучших результатов. К сожалению, в большинстве случаев происходит обратное. Просто для иллюстрации, другая сторона проблемы, на которую мы часто не обращаем внимание: если главный показатель – это зарабатывание денег, то некоторые менеджеры могут пойти на нарушение закона и других правил морали, решая задачу  увеличения заработка денег. Кризис 2008 года – это пример влияния денег, как главного показателя.

Теория ограничений (TOC) показала глубокое противоречие между локальными и глобальными показателями, показав как стремление к достижению локальных показателей подрывает глобальные.  Это, безусловно, одна из наиболее актуальных проблем, о которой было много написано и рассказано. Однако, показатели эффективности создают несколько дополнительных негативных ветвей (потенциальных негативных последствий).

Ключевая цель показателей эффективности – показать полную картину текущего состояния эффективности, чтобы найти действия, необходимые для ее улучшения.

Разрушительная сторона показателей эффективности – это персональная их интерпретация. Фактически, эти показатели измеряют насколько менеджмент, а на самом деле, множество людей на нижних уровнях иерархии организации, успешно или неуспешно выполняют свою работу. Эта связь вызывает разрушительные следствия, которые лежат в основе знаменитого комментария Голдратта: мне нравится указывать на следствие, которое для меня очевидно:

Показатели эффективности, в лучшем случае, отражают текущее состояние; они НЕ ОТВЕЧАЮТ на вопрос «почему это произошло?»

Для принятия решения, что делать дальше, показатели эффективности, отражающие текущее состояние, абсолютно необходимы, но совершенно определенно – недостаточны.  Для объяснения результатов необходимо провести анализ. Я знаю, что «объяснения недостаточных результатов» имеют плохую репутацию, но это часть большой проблемы.  Недостаточные результаты должны быть признаны открыто, чтобы найти корневую причину. Объяснение типа «участники были тупыми», должно немедленно вызывать вопрос: как так получилось, что данная конкретная работа была поручена некомпетентным людям!

Тенденция очерчивать цели для показателей эффективности создает дополнительные проблемы. У детерминированных целей есть две негативные характеристики:

  1. Закон Паркинсона утверждает: «работа расширяется, чтобы заполнить все отпущенное для ее завершения время». Тот же самый закон применим для любой количественной цели. Простое обоснование: превышение установленного уровня целевого показателя плохо для будущего индивида, потому что в следующий раз цель будет установлена выше. Поэтому лучший способ достижения цели – не больше, но и не меньше. Все средства хороши, включая обоснованное занижение целевого уровня, а затем не пытаться ее перевыполнить. Я наблюдал несколько случаев, когда организация заявляла, что 90% всех задач выполняются точно во время. Это невозможный с точки зрения статистики результат свидетельствует, что закон Паркинсона работает.
  2. Само по себе определение целевого уровня – проблема. Иногда цели определяются надеждами и молитвами. Иногда, для целей верхнего уровня существует определенное обоснование, но все цели на более низких уровнях, более или менее, произвольны, единственное требование к ним – они должны поддерживать цели более высокого уровня. Именно эти цели более низких уровней, и есть те цели, которые менеджеры среднего уровня стараются изо всех сил сдерживать.

В основе определения целевых уровней лежит идея определения «успеха» или «неудачи» вовлеченных людей. С одной стороны, идее состоит в подталкивании людей к тому, чтобы превзойти [существующий уровень — ДЕ][i] С другой стороны, они создают страх, недоверие и манипуляции. Это типичный общий конфликт. Базовое предположение, которое состоит в том, что без четких и количественных целевых показателей люди не будут предпринимать все, что возможно, для выполнения своих задач на самом высоком уровне, по моему мнению, — ошибочно. Каверзный момент в том, что это самоисполняющееся пророчество.  Когда люди привыкли к целевым показателям, то их отмена приводит к тому, что люди недоумевают, что им нужно делают, что приводит к ситуации, когда они что-то делают, но точно не все, что могут. Изменения произойдут, только если менеджмент сделает ясное заявление, но, и в этом случае, понадобится время, чтобы люди в это поверили.

Манипуляции показателями эффективности существуют и при внедрении решений ТОС. Вот заявление о значительном успехе, опубликованное в LinkedIn.  Эта гордая декларация успеха от госпиталя, который утверждает, что за ДВА МЕСЯЦА получил следующие результаты (надпись на картинке: Сокращение среднего срока пребывания на 109 дней, с 981 до 872 дней – ДЕ):

Слишком раннее признание успеха – это понятный симптом давления, которое показатели эффективности оказывают на сотрудников.

Другая сторона проблемы с показателями эффективности – это зависимость от периода времени. Предположим, что в этом году организация должна произвести значительный объем запасов потому, что в следующем году ожидается пик спроса. Годовой Проход является относительно низким, в то время как Операционные расходы, в которых могут присутствовать сверхурочные, являются относительно высокими. В следующем году, Проход будет значительно выше. Вопрос: будет ли менеджмент знать о наличии этой причинно-следственной связи? Если – «нет, то поддержит ли Производство изготовление запасов на следующий год тогда, когда  практика учета ТОС не поощряет увеличение запасов?

Как нам справиться с негативными последствиями показателей эффективности?

Я думаю, что для любой организации, стремящейся к непрерывному процветанию, — это критически важный вопрос. Назвать «Лидерство» — решением, значит недооценить препятствия и полагать, что неопределенное понятие – это решение. Я думаю, что решение – это внедрение структуры поддержки принятия решения, где прогнозы основаны на диапазонах, а не слепой приверженности конкретным цифрам, где потенциальные риски открыто обсуждаются, а управленческая команда, в конце концов, достигает консенсуса, до тех пор, пока на следующем совещании не будут получены сигналы о фактическом состоянии, и дискуссия может быть открыта снова. Это должна быть процедура, которая не должна через чур зависеть от харизмы конкретного лидера.

Короче говоря, работоспособное решение – это процедура, которая на самом деле с уважением относится к неопределенности, признает ошибки без автоматического обвинения, и пытается их корректировать.

 

[i] В тексте «excel» — превосходить, изощряться. – прим. переводчика

Из вэбинаров TOCICO мысли в пару строк

Активно слушаю и переслушиваю вэбинары весенней серии TOCICO (Международной сертификационной организации по Теории ограничений). Часть из них для тех, кто не является членом TOCICO, являются платными, часть посвященные основам ТОС — бесплатными, возможно, потребуется гостевая регистрация на сайте TOCICO.

Все бесплатные вэбинары выкладываются в доступ по ссылке (рабочий язык — английский):
https://tocico.site-ym.com/?page=toc_basics_portal

Из последних прослушанных.
Алан Барнард «О важности динамического имитационного моделирования».

Помимо просто прекрасных примеров, мысль (излагаю по памяти):

Нам кажется, что если система является детерминированной, в отличие от стохастической, то ее поведение предсказуемо. Однако это не так!!! Мы не можем предсказать поведение сложной детерминированной системы, особенно, если хотя бы один элемент в этой системе работает на уровне использования мощности близком к максимальному. Решения, которые в этом случае будут наилучшими, как правило, противоречат нашей интуиции. Имитационное моделирование помогает нам это наглядно показать и преодолеть барьер отрицания новых методов.

Умберто Баптиста. «Столпы ТОС»

Вэбинар в целом посвящен разбору базовых исходных посылок Теории ограничений или, как принято называть в сообществе, — столпов ТОС (Pillars of TOC).

Среди «столпов» есть одна посылка, которую я не принимаю безоговорочно. В оригинале она звучит: Peolple are good. «Люди — хорошие».  Ее многие озвучивают на русском так: ВСЕ люди хорошие. Что, в общем-то, не соответствует смыслу исходной фразы и является гиперобобщением. А гиперобобщение — это один из диагностических признаков манипуляции и манипуляционного менеджмента. Как только вы слышите: все, никто, всегда, никогда — сразу же включайте режим критического восприятия. Потому что эти утверждения опровергаются ОДНИМ ЕДИНСТВЕННЫМ фактом, не соответствующим утверждению. ОДИН ЕДИНСТВЕННЫЙ ФАКТ превращает это утверждение в ЛОЖЬ.

Но… я сам, рассказывая слушателям об базовых исходных посылках, честно признаюсь, что я не считаю, что ВСЕ люди хорошие, но… Технически и методологически рационально изначально исходить предпосылки, что люди, с которыми вы взаимодействуете — хорошие, пока не появятся факты опровергающие эту посылку.

В вэбинаре Умберто Батиста, очень качественно и логично обосновал целесообразность исходить из посылки, что люди хорошие. Я попробую коротко изложить, желающие могут посмотреть и послушать, когда вэбинар появится в свободном доступе.

Исходная логика состоит в том, что люди делают плохие вещи или потому, что сами по себе плохи своим наклонностями, или руководствуются ошибочными, плохими идеями. Мощность нашего внимания внимания ограничена и, чаще всего, сама является главным ограничением на пути нашего развития. Если мы будем тратить наше внимание на верификацию «хорошести», то это будет разбазариванием мощности ограничения, что, с точки зрения, ТОС является самым плохим действием из возможных. Следовательно, если мы будем исходить из посылки, что люди хорошие, но руководствуются идеями, которые могут быть нерелеванты действительности и потратим внимание, на выявление и логический анализ этих идей, то результат будет тем же, и хорошесть/плохость нашего контрагента не будет играть роли.

Мне этот подход понравился.

Кому неудобно читать меня в социальных сетях или по подписке, теперь можно подписаться на публикации моего блога в Телеграмме: https://t.me/VMSystem

 

Функции буфера в подходах ТОС

Короткие наброски. Только тезисы, без расшифровки.

Функции буфера в решениях Теории ограничений:

  • Прогнозирование — прогноз потребления, спроса, сроков завершения на коротком горизонте планирования (ЛИД-тайм или надежный срок пополнения). Работает на этапе планирования.
  • Защита от  обычной и предсказуемой неопределенности — запас времени, мощности, материалов и т.д., который должен обеспечить выполнение обязательств, но не учитывающий экстраординарные выбросы вероятности. Обычно мы говорим о вероятности в 90-95%%. Работает на этапе планирования.
  • Инструмент раннего оповещения о том, что ситуация готова выйти за рамки обычной и предсказуемой определенности, и необходимо предпринимать дополнительные управленческие усилия по корректировке ситуации. Работает на этапе исполнения.
  • Инструмент установления приоритетов для заказов, поставок. Работает на этапе исполнения.
  • Инструмент анализа наличия/отсутствия достаточной защиты от неопределенности. На этапе непрерывного улучшения.

«Связь между Проходом (T), Операционными расходами(OE) и Мощностью – ключ к принятию решений» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм продолжает работу над книгой Экономика Прохода (Throughput Economics)  и публикует очередную статью на тему взаимосвязи между основными элементами, влияющими на принятие управленческих решений.

Для меня тема достаточно хорошо известна, но напомнить — будет полезно. И, как я уже недавно писал, видимо не при моей жизни наступит кончина «полной себестоимости» и любой другой «себестоимости», которая получается путем разнесения затрат.

В общем: читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и сделанный мною перевод картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Проход (T) представляет собой добавленную стоимость/ценность, создаваемую организацией. Операционные расходы – это расходы, требуемые для обеспечения мощности всех необходимых ресурсов, обладающих необходимыми возможностями, которые нужны для создания для потребителей такой ценности, что она была бы способна генерировать Проход.

Что-то смущает? Перечитайте еще раз, здесь представлены самые необходимые данные для принятия управленческих решений. Отличие между Проходом, который сфокусирован на данных о продажах, и Операционными расходами, которые сконцентрированы на внутренних ресурсах, — имеет огромную ценность упрощения при принятии всех управленческих решений.

Вот достаточно грубая схема:

Извиняюсь за примитивную графику, я не очень силен в использовании графических инструментов.

OE – это всего лишь затраты на обеспечение мощности.  Цель состоит в том, чтобы Проход (T) был значительно больше, нежели OE, а затем найти способы сделать так, чтобы Проход рос быстрее, чем OE.  Это должно быть единственной целью каждого решения, принимаемого любым менеджером в организации. Это может быть сложно проанализировать, но цель должна оставаться той же. Для бизнес-организаций Проход определяется как Выручка минус Абсолютно-переменные затраты (Truly-Variable-Costs (TVC)). Абсолютно-переменные затраты – это затраты, которые возникают при каждой единичной продаже. Таким образом, Т – это добавленная стоимость/ценность, оцененная клиентами, готовыми заплатить назначенную цену. Но ценность для клиента включает также и вклад тех, кто не является частью организации.

Поэтому, Проход – это настоящий показатель эффективности, которой удалось достичь организации. Операционные расходы – это то, что организация должна заплатить, чтобы достичь этого уровня Прохода.

Я также должен был бы добавить «I», означающую «Инвестиции», как часть инвестированного капитала для того, чтобы обеспечить возможность получить T. Но я думаю, что концептуальной разницы между «I» и «OE» — нет. Отличие – во временном горизонте. «I» относится к затратам, которые выходят за пределы одного года. Существует механизм преобразования многолетних затрат в эквивалентный поток ежегодных затрат, которые являются частью OE. Так предполагается, что станок стоимостью в $10 млн. проработает в течение 10 лет, это означает затраты в $1.1 млн. или любую другую ставку конвертации, которую вы сочтете соответствующей.

Комментарий по поводу незначительного усложнения: первоначально Голдратт определял «I» как «Запасы». Позднее он перешел к более общему термину. Но, и этот момент упущен на диаграмме, закупаемые материалы находятся в состоянии Запасов (как части Инвестиций) до момента пока не станут частью расчетаT или частью OE при списании. Я не думаю, что это на самом деле усложняет картину.

Ключевой момент – это понять, что ОЕ – критически важное средство генерации T.  И, поскольку Операционные расходы состоят из большого числа отдельных элементов, возникает техническая проблема, как предсказать какой размер ОЕ сможет поддержать будущий Проход, например, принимая имеющиеся инициативы по удвоению Прохода, могут потребовать дополнительных Операционных издержек, которые могут быть больше, или значительно меньше, чем существующий уровень ОЕ.

Большинство управленческих решений связаны с ростом или просто подержанием существующего уровня Прохода. В конце концов, все что связано с Продажами – это про достижение требуемого T, а усилия Производства нацелены на выполнение заказов. Но… существует постоянное давление в сторону снижения ОЕ, главным образом потому, что ОЕ представляют собой постоянную угрозу для компании: вы должны оплачивать ОЕ вне зависимости от того, заработали вы достаточно Прохода или нет. Хитрость в сокращении ОЕ состоит в том, что чаще всего игнорируется его негативное влияние на величину Т. Акцент на T заставляет вас осознавать, что нужно быть очень осторожным, чтобы не сократить объем T.

Таким образом, нам нужно понимать зависимости между Т и ОЕ, которые кажутся очень сложными, потому что ОЕ связаны с мощностью множества разнообразных и кажущихся независимыми элементов.

TOC, с помощью Учета Прохода, полного понимания пяти фокусирующих шагов, роли буферов в планировании и управления буферами при исполнении планов, дает значительно более простой ответ про связь между ОЕ и Т.

Критически важное открытие №1: Достаточно перегрузки одного ресурса, загрузка которого превысит доступную мощность, чтобы нанести серьезный вред ожидаемой величине Прохода, без значительных дополнительных Операционных расходов.

Критически важное открытие №2: Существует реальная потребность в поддержании защитной мощности, определенный объем избыточной мощности, чтобы обеспечить достаточную гибкость для преодоления рыночных колебаний и других типов неопределенности. Для точного расчета требуемой защитной мощности не существует надежной формулы, поэтому требуется консервативная оценка и получение соответствующей обратной связи удостовериться в ее достаточности.

Критически важное открытие №3: Каждый внутренний ресурс обладает конечной мощностью, которая покрывается частью ОЕ, но часто их мощность можно временно увеличить за счет затрат, которые обычно выше, в расчете на единицу мощности, чем обычная доступная мощность. Такие меры могут быть частью защитной мощности, но подлинная их ценность в том, что это позволяет воспользоваться возможностями, которые совершенно точно требуют больше мощности, чем покрывают существующие ОЕ. Это означает, что дельта –OE необходимо рассматривать и сравнивать с ожидаемым дельта -T.

При любом решении, которое связано со способами увеличения T, нужно проанализировать вероятность того, что один или больше критических ресурсов будут перегружены, и если это так – найти способ или снизить другие продажи, или увеличить мощность конкретного ресурса(ов).

Затраты на изменение мощности меняются ступенчато, что делает поведение ОЕ совершенно точно нелинейным. Можно это рассматривать как усложнение, и это действительно делает само понятие показателей «на единицу» в реальности не применимым. Но, если влияние неопределенности понимается в полной мере, то симуляция сценариев «что-если», может при подготовке решений показать связь, когда связь между Т и ОЕ достаточно ясна, и когда существует событие.

Другое открытие – это то, что идеи увеличения Прохода обычно значительны и их ожидаемое влияние как на Продажи/Проход, так и на необходимую мощность, далеко не детерминированы. Таким образом, необходимо тщательно проверить как реалистичные консервативные возможности, таки более оптимистические.

Еще одно открытие: если суждение о влиянии идеи на продажи кажется уже довольно хорошим, то нет необходимости проверять вариант, что воздействие будет намного большим. Это ошибка! Если рынок реагирует очень хорошо, то необходимо тщательно рассмотреть возможность дополнительных проблем с мощностью, которые могут приводить к задержкам заказов. Таким образом, существуют явное возможное негативное воздействие от слишком большого успеха. Его можно назвать: «Проклятие благословение» Об этом интересном открытии я услышал от Шимона Пасса (Shimon Pass). Это открытие – разрушительно, если вы об этом не знали заранее.

Является ли все описанное «простым»?

Я думаю, что это самое простое, что мы можем получить, если стремимся не ошибаться.

Те, кто хотел бы узнать более подробно о том, что я коротко обрисовал выше, могут обратиться ко мне за презентацией и демо-версией Экономики Прохода, детальной методологии оценки решений по получению более высокого Прохода по сравнению с Операционными расходами.

Выступление Эли Шрагенхайма на конференции в Санкт-Петербурге в 2017 году — Ключевые открытия ТОС

В преддверии подготовки к серии мастер-классов 2018, которая запланирована на 1 и 2 июня 2018 года. (Ссылка на программу и регистрацию), я делюсь материалами с прошлогодней конференции.

Предлагаю вашему вниманию выступление Эли Шрагенхайма о ключевых открытиях Теории ограничений (авторская версия).

Я помню отзыв, который дал Эли другой спикер конференции Филип Маррис, который сказал, что тому удалось потрясающе изложить то, что многие не могут годами сформулировать. Как вы понимаете — это мнение далеко не новичка.

Поэтому — делюсь, смотрите.

Дмитрий Егоров

«Принятие решений: между эмоциями и логикой» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В конце прошлой недели Эли Шрагенхайм опубликовал статью, посвященную учету эмоционального восприятия в причинно-следственном анализе.

Приходилось сталкиваться с тем, что логичное решение, которое должно принести выгоду компании сталкивается с молчаливым отторжением? И здесь я не говорю про «сопротивление изменениям», нет я говорю именно про молчаливое, часто эмоциональное отторжение, которое кажется на первый взгляд иррациональным.

Профессор Сергей Соловьев утверждает, что в наследство от наших обезьянних предков достались три основных инстинкта: выживание, размножение и доминирование (поскольку мы животные, скажем так, групповые). И все эти инстинктивные источники поведения часто неосознаваемые и проявляются в наших эмоциях, которые составляют основу нашего «быстрого принятия решений».

Эли делает попытку предложить, как учитывать эмоциональную сторону в процессе причинно-следственного анализа.

В общем, читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Мы в ТОС думаем о себе, что мы люди логики, делающие все возможное, чтобы ясно мыслить и, таким образом, приходить к принятию наилучших решений. Предположим, что мы на самом деле способны ясно мыслить – как это влияет на наши решения? И помогает ли способность ясно мыслить воздействовать на принятие другими правильных решений, основываясь на нашем четко продуманном анализе?

Очень многими признается, что решения принимаются основываясь на эмоциях, а не на логике.

Очевидно, что это утверждение верно, не только в силу структуре и функционировании мозга, но и основываясь на логическом анализе, что невозможно принять ЛЮБОЕ решение, основываясь на логике, потому что то, чего вы хотите достичь, и чего, вы не хотите терпеть, не может быть определено одной только логикой. Абстрактная логика не имеет какой-либо цели или желания. Логика не может определить насколько важно зарабатывать больше денег, жить одному или с семьей, даже продолжать жить или совершить самоубийство. Вся вышеизложенные критически важная входящая информация диктуется нашими эмоциями, и все достойные цели являются эмоциональными. Точно также любой риск, который мы должны рассмотреть, включает эмоции в оценку ущерба, который мы можем получить. Показатель «ущерба» — эмоционален. Таким образом, решение должно принимать в расчет наши чувства за или против различных потенциальных результатов. Мы можем логически количественно оценить ущерб, скажем, потерять $1 000, но ущерб интерпретируется нашими эмоциями.

Таким образом, какова роль логики в принятии решений?

Во-первых, логика ищет рациональные пути достижения целей, установленных эмоциями. Вы хотите купить машину? Логика поднимает вопросы финансового влияния и предсказывает реакцию других людей на вашу новую машину, но не говорит о том, насколько вас обрадует восторженный отклик других. Конечно, логика не учитывает эстетику автомобиля и общие ощущения от вождения такого автомобиля до тех пор, пока эмоции не включат их в логический процесс. Если автомобиль нужен для конкретных потребностей, логический анализ может заметить достаточны ли возможности автомобиля для удовлетворения этих потребностей. Логика предсказывает некоторые будущие проблемы, вроде жалоб семьи, что денег на банковском счете теперь слишком мало, и поэтому они не могут купить то, что они желают.

Таким образом, логика используется для определения как хороших, так и негативных последствий решения. Если кто-то очень зол на другого человека, логика может выдвинуть вариант ударить другого по лицу, но также предупредит о возможных последствиях. Окончательное решение лежит в области эмоций. Будет ли удовлетворение от удара больше, чем последствия? Это подробный диалог между эмоциональными исходными данными и логическим анализом и предсказаниями.

Поэтому совершенно верно, что, на самом деле, любое решение – эмоционально. Также верно, что после принятия решения, его нужно обосновать для других людей.

Но логика сама по себе играет важную  роль в принятии решений.  Ее роль выше для решений, которые имеют менее очевидное личное влияние, как большинство управленческих решений, хотя позже мы будем обсуждать некоторое возможное эмоциональное воздействие на эти решения. Когда мы пытаемся повлиять на решение, которое должен принимать другой человек, мы должны очень сильную логику, подчеркнув все за и против, и умышленно показывая их для воздействия на эмоции другой стороны. Инструменты ТОС для описания причинно-следственных связей прекрасно подходят для этих целей, но эмоциональные следствия должны быть частью причинно-следственного анализа.

Каждое решение предполагает наличие выбора. Мы способны автоматически быстро откликаться на обычные ежедневные решения.  При принятии решений, схожих с предыдущими, большую роль играет инерция, но, при использовании логики, могут появиться возражения против обычной модели таких решений, при которой наблюдаются негативные последствия. Когда возникают такие возражения, эмоции должны отреагировать или путем отказа от логических аргументов, или принять во внимание влияние и только затем принять решение.  Отказ от логических аргументов, потому что они с уже установившимися моделями, довольно распространен, но логические аргументы также вызывают страх, который может привести к повторному их рассмотрению в будущем.

Человек, который пытается повлиять на другого, должен учитывать в качестве возможного отклика вероятность слепого отказа, который может быть понят с логической позиции только, если мы знаем о существовании скрытой угрозы негативных эмоций у человека, на которого мы пытаемся повлиять. Чтобы в логическом анализе учитывать эмоции, требуется хорошее понимание задействуемых эмоций.

Разработанный Голдраттом процесс «продажи решения»[i] направлен на управление изменениями. Первый уровень процесса – это достижение консенсуса по проблеме. Главное здесь – это факт, что «проблема» имеет отношение к организации. Но лицо, принимающее решение, — это конкретный человек, который также учитывает то, как «проблема» влияет на его личные интересы. Таким образом, одна и та же проблема имеет два различных параметра, по которым следует принять решение.

Предположим, что мы пытаемся воздействовать на руководителей проектов, чтобы они признали общую проблему в управлении проектами. Мы знаем, что большинство проектов продолжаются дольше, чем планировалось, затраты больше, а результаты меньше, чем изначально запланированное содержание проекта. Для организации, которая должна гарантировать сроки и качество проекта, — это определенно проблема при принятии решения о начале проекта. Еще одна потребность топ-менеджмента – это хорошее управление ресурсами организации, которая также страдает от опаздывающих проектов.

Как типичный руководитель проекта оценил бы личные аспекты от опоздания проекта? На какие эмоции повлияет, если эффективность следующего проекта будет сопоставима с предыдущими проектами? Какие эмоции руководителя проекта действительно угрожают будущему благополучию организации? Рассматривает ли руководитель проекта как персональную неудачу, когда эффективность остается примерно такой же, как в прошлом? Боится ли руководитель, что может пострадать его личная репутация?

Мы должны признать факт, что абсолютно необходимо включать личные аспекты человека, с которым мы коммуницируем, в процесс причинно-следственного анализа.

Мы также должны признать тот факт, что эмоции – это следствия, которые вызывают другие следствия, такие как поведение, взгляды, отклики и решения. Следствия, вызываемые эмоциями, не следует рассматривать как иррациональные, чаще всего, если мы понимаем эмоции, они отражают совершенную рациональность.

Существует две категории эмоций, которые влияют на место логики для принятия управленческих решений.

  1. Позитивные эмоции от способности мыслить логически. Люди, обладающие большой страстью к успеху, должны развить одну из двух разных, даже конфликтующих, эмоций. Одна — желание объективно видеть реальность.Это желание ведет к уважению логического анализа. Другая эмоция – это желание развить «шестое чувство», которое мистическим образом приведет к успеху за счет участия в правильных рискованных предприятиях. Первая эмоция – желание быть объективным, прямо приводит к уважению логики и усилиям по ее правильному использованию. Это можно увидеть у большинства успешных менеджеров. Второй тип – это люди склонные принимать большие риски, в случае успеха они становятся великими бизнесменами, но не великими менеджерами. Эти люди полагаются на эмоции в большей степени, чем на логику.
  2. Работа со страхом неопределенности. Эмоции приводят к выбору между «борись» или «беги». Борьба с неопределенностью приводит человека к логическому анализу шансов и систематическому поиску способов сокращения ущерба. Такие люди уважают объективность и логическое мышление. Другие люди ненавидят страх больше, чем предмет, по поводу которого они испытывают страх. Если я подозреваю, что болен раком, я могу избегать сдачи необходимых анализов потому, что я не хочу знать. Такие люди стараются смотреть на реальность в соответствии с тем, насколько она им подходит.

Вообще говоря, СТРАХ – это критически важный источник различных эмоций и оказывает огромное влияние на наши решения. Логика не говорит нам быть смелыми или трусливыми. Эти поведенческие шаблоны диктуются эмоциями, а затем логика может взять цель найти самый лучший способ ее достичь.

На мой взгляд, СТРАХ – это главная причина противоречивости в поведения менеджеров. Хотя большинство менеджеров стараются делать все в интересах организации, потенциальное воздействие на личные эмоции может приводить к различным решениям. Таким образом, противоречивость не является иррациональной – она просто отражает роль эмоций и личных интересов. Мы можем использовать ЛОГИКУ чтобы выявить противоречивость и создать ее рациональное объяснение. Когда у нас это не получается, то причина обычно в нашей логике, а не в иррациональной природе человека, которого мы пытаемся понять.

 

[i] В тексте «buy-in» — покупка, согласие на решение. – прим. переводчика

 

 

«Пойманные в ловушку общепринятых парадигм бизнеса и отрасли» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм в своей последней публикации поднимает один из фундаментальнейших вопросов связанных с развитием бизнес-, да и не только бизнес-организаций.

На ежегодных международных конференциях по Теории ограничений, которые проводит TOCICO — Международная сертификационная организация по Теории ограничений, в кулуарах и докладах обсуждается вопрос, почему Теория ограничений, решения которой безусловно дают большие выгоды, а также быстрые и значительные результаты, то есть реальные прорывы в развитии, до сих пор не стала мейнстримом в подходах к управлению. И основной ответ, который получается — это необходимость постановки под сомнение общепринятых, часто некритично воспринятых, парадигм в бизнесе.

За 12 лет консалтинговой практики и 20 лет управленческой практики мне неоднократно приходилось сталкиваться, что на вопрос: «а почему вы делаете именно так?», ответ часто: «Не знаю. Мы всегда так делали», или: «такова специфика нашего бизнеса, это практика нашей отрасли». А ответ на вопрос «почему?» тонут в пожимании плечами.

Умение поставить под сомнение общепринятые парадигмы — это черта, которая позволяет найти нетривиальные решения.

В общем, читайте, комментируйте.

У тех, кому интересно будет возможность встретиться, послушать и задать вопросы Эли Шрагенхайму на серии мастер-классов в Санкт-Петербурге 2 июня 2018 года.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

В каждой области бизнеса есть собственные «лучшие практики» (действительно – лучшие?) и целая группа парадигм, которые разделяются каждым в данной конкретной области. Следствием этого является попадание в ловушку статус-кво, когда эффективность организации застревает на некотором уровне и начинает медленно снижаться из-за увеличивающихся усилий конкурентов по переманиванию клиентов у других компаний.

Реальность подавляющего большинства организаций – повседневная постоянна борьба по сохранению текущего состояния без каких-либо скачков в эффективности. Это заставляет их удовлетворяться относительно небольшой прибылью или терпеть ограниченные убытки, ощущая, что это лучше из того, что они могут сделать. Такие предприятия пребывают в достаточно стабильном состоянии, но без какой-либо надежны на лучшее будущее.

Необходимым, хотя и далеко не достаточным, условием возврата к хорошему росту бизнеса является способность поставить под сомнение одну из важных и разделяемых всеми парадигм. Как только это будет сделано, организация отклонится от общего пути, которым двигаются все конкуренты и, таким образом, добиться четкой дифференцирование от конкурентов. Риск отказа от постановки по сомнение такой парадигмы состоит в том, что конкурент может сделать это первым, и это изменить ложное впечатление стабильности.

Тем не менее, этот абсолютно необходимый для роста шаг – очень рискованный, потому что отличие не означает превосходство над конкурентами и, совершенно точно, не означает создание какой-либо дополнительной ценности для потребителей. Слишком часто отличие от стандарта снижает ценность в восприятии потребителей, которые видят только трудности в привыкании чему-то другому без каких-либо выгод для себя. В других случаях, добавленная новая ценность кажется целевому рынку слишком дорогой.

Еще один риск в том, что, даже если организации удастся  создать для потребителей новую ценность, то это не означает, что потребители способны распознать и принять новую ценность. Трудность в том, что неожиданная дополнительная ценность, может потребовать изменений в привычном поведении и, даже когда потребители видят новую ценность, как нечто неожиданно приятное («как так получилось, что мы раньше никогда не получали таких предложений»), то может возникнуть подозрение, что предложение слишком хорошо, чтобы быть правдой.

Дело в риске, которой порождает СТРАХ, который иногда блокирует любые попытки поставить под сомнение общепринятую парадигму, которые могут привести к прорыву. Со СТРАХОМ можно справиться, если признать его обоснованность, но с риском можно справиться с помощью логического анализа, стремления снизить риск или его негативное влияние, а также созданием сети контроля безопасности с немедленными корректирующими действиями по своевременной нейтрализации негативного влияния. Когда риск должным образом оценивается и контролируется – возможно преодолеть страх.

Другой, казалось бы не связанное последствие, похожих страхов – это большое число проектов по разработке новых продуктов (R&D), которые продолжаются, несмотря на факт, что первоначальные ожидания уже исчезли. Причинная связь этого следствия с отказом от постановки под сомнение устоявшихся парадигм в бизнес-области состоит в страхе неудачи, и его воздействием на конкретного человека. Понятие «неудача» имеет особенно негативную коннотацию в мире показателей и ошибочной отчетности, само по себе является парадигмой, которую следует поставить под сомнение. Альтернативное выражение – «принятие рассчитанного риска», которое естественным образом приводит к пониманию, что предпринятый шаг может потерпеть неудачу, но не будет интерпретироваться в полном соответствии с коннотацией «неудачи», потому что был рассмотрен заблаговременно и было принято решение его сделать. В мире высокотехнологичных стартапов ожидание неудач настолько велико, что ущерб гордости и репутации вовлеченных лиц – минимален, что открывает дорогу для множества достойных усилий по созданию чего-нибудь выдающегося.

Принятие рассчитанного риска следует широко использовать не только в области новых технологий, но и в любом секторе бизнеса, поскольку способы предложения новой значительной ценности потенциальным клиентам разнообразны, и лишь немногие из них требуют технологического прорыва.

Но принятие рассчитанного риска должно быть основано на двух необходимых элементах.

  1. Культура, которая поддерживает принятие рассчитанных рисков при полном понимании, что может случиться неудача.
  2. Использование соответствующего процесса анализа риска. Такой процесс должен включать в себя поиск способов снижения потенциального риска и, в конечном счете, анализ как потенциального ущерба, так и потенциальной выгоды.

Трудность процесса расчета риска в том, что в большинстве случаев у нас нет достаточно хороших величин вероятности. Использование статистических моделей для оценки вероятности также часть вводит в заблуждение.

Тем не менее, трудность оценки величины неопределенности не должна приводит к отказу менеджмента от понятия хорошо просчитанных рисков, потому что будущее каждой организации просто требует принятия некоторых рисков и, если вы должны принимать некоторые риски, то вам лучше разработать достаточно хорошие[i] способы для их оценки. Создание правильной культуры зависит от нахождения приемлемого способа оценки риска. Термин «оценка» больше походит, чем «расчет», который предполагает получение в результате точных расчетов.

Необходимо отличать уровень неопределенности и уровень ущерба, который должен получен в результате этой неопределенности. Давайте используем следующий пример, чтобы понять все последствия этого различия.

Пищевая компания оценивает идею добавить в свою популярную линейку продуктов SoupOne вариант высокого уровня. Новая линия будет нацелена на сегмент рынка, который предпочитает действительно супы для гурманов. Линия будет называться SuperSoupOne и стоить будет на 50% больше. Это своего рода новая парадигма, потому что обычно считается, что гурманы не доверяют промышленно приготовленной еде.

Предположим, что у менеджмента достаточно свидетельств для того, чтобы убедиться, что у гурманов может возникнуть соблазн попробовать такой суп и предположить, что он будет соответствовать их стандартам потребления. «Наиболее вероятная» оценка, основанная на конкретном исследовании рынка, —  это то, что SuperSoupOne получит рыночный спрос в объеме 10% от текущего спроса на SoupOne, но только 5% покупателей SoupOne переключатся на новый продукт, остальное будет получено за счет новых потребителей.

Однако, один из высших руководителей назвал еще один потенциальный риск:

«Что сделает SuperSoupOne с репутацией нашего наиболее популярной продуктовой линейки? Он будет распространять информацию, что это довольно плохой продукт и даже производитель теперь продает значительно лучшую его версию? Что будут делать покупатели, когда они не могут позволить себе лучший продукт? Я предполагаю, что некоторые из них решат попробовать продукты конкурентов.»

Это риск потери части продаж ключевого продукта компании. Насколько будет велико влияние SuperSoupOne на продажи SoupOne?  На самом деле, влияние может быть позитивным. Знаем ли мы это достоверно?Нам необходимо оценить вероятность наступления негативных последствий и их влияния на финансовый результат компании.

Обратите внимание, что нужно оценить риск влияния новой линии на старую линию, а не даст ли новая линия достаточно большой проход для покрытия все дополнительные операционные издержки по запуску новой линии.

Как можно оценить такой риск?Предположим, что текущий проход, генерируемый линией SoupOne –  $5миллионов долларов. В соответствии с прогнозом объем продаж SuperSoupOne в количественном выражении будет 10% от текущих продаж в количественном выражении SoupOne. Предположим, что эти продажи сгенерируют проход в размере 20% от текущего вследствие более высокой цены за единицу. Таким образом, мы получим дополнительный проход от новой линии в $1миллион долларов, потеряв лишь $250 тысяч долларов на старой линии.

Но падение на 5% продаж старой линии – это только прогноз, называемый «наиболее вероятным», и эти 5 процентов сейчас покупают новую линию продуктов. Но, если действительно пострадает репутация, то это снижение  может достичь до 30%. В этом случае потеря $1.5 миллиона долларов прохода от продаж старой линии продуктов не компенсируются «наиболее вероятной» оценкой в $1 миллион долларов прохода.

Эти грубые расчеты помогают менеджменту понять потенциальный риск потери до $0,5 миллиона долларов как своего рода наиболее рациональный наихудший вариант. Другие обоснованные возможности кажутся значительно более оптимистичными с точки зрения получения дополнительной прибыли в результате предпринятых действий.

Можно ли снизить риск? Что, если дать новой линии продуктов абсолютно отличающееся брендовое название, которое никак не будет связано со всеми существующими популярными продуктами? Возможно, это не полностью устранит риск, но значительно его снизит.

Целью подробного примера не было получение абсолютно четкого, обоснованного решения. В нем не утверждается, что существующая парадигма неверна и, поэтому, должны быть поставлены под сомнение. Мы также не знаем, является ли идея предложить продукт более высокого уровня хорошей, и каково будет фактическое влияние на существующий рынок. Мы использовали пример для того, чтобы лучше понять идею о риске и потенциальном влиянии на финансовый результат, основанном на использовании интуиции соответствующих людей. Коротко было показано определенное направление решения для оценки рискованного шага.

Такой анализ – необходимое условие для еще больше потребности: открыть двери для постоянного поиска возможности прорыва, основанного на постановке под сомнение существующих разделяемых всеми парадигм. Цель этой публикации: заявить, что постановка под сомнения разделяемых большинством парадигм действительно нужна каждой организации. То же самое вы можете сказать собственном желании совершить личный прорыв -> путь к нему лежит через постановку под сомнение общепринятой парадигмы.

 

[i] В тексте «good-enough» словосочетание, имеющее смысл: достаточно неплохие, пусть и не очень точные. – прим. переводчика

 

«Сотрудничество, «выигрыш-выигрыш» и ТОС» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этом году в рамках TOCICO очень насыщенные, довольно частые и уж точно — очень интересные вэбинары. 20 января 2018 Эли Шрагенхайм и Иан Хептинсталь провели совместный вэбинар о сотрудничестве между организациями.

Но, как пишет Эли Шрагенхайм — эта тема очень важная, чтобы остаться только в рамках одного вэбинара, и поэтому он опубликовал свои размышления на эту тему в виде поста.

Забегая сильно вперед, скажу: Эли и Иан будут проводить мастер-классы посвященные принятию управленческих решений при работе в смешанной среде и сотрудничеству при выполнении крупных проектах в Санкт-Петербурге 25-26 мая 2018. Регистрация скоро будет доступна. Следите за новостями.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Эта статья основана на совместно проведенном вебинаре для TOCICO. Мы обнаружили, что это тема – очень важная и заслуживает быть изложенной более, чем одним способом.

Люди часто сотрудничают друг с другом. Семья, идеология, безопасность и бизнес – это хорошие цели для сотрудничества. Если кандидаты для сотрудничества друг другу доверяют, то достичь ситуации «выигрыш-выигрыш» — легче. Ситуация «выигрыш-выигрыш» необходима для поддержания долгосрочного сотрудничества. Иногда мы вынуждены сотрудничать с людьми, которым не доверяем. Это происходит, когда взаимное давление требует преодоление недоверия обязательным.

Труднее установить сотрудничество между организациями. Простые прямолинейные отношения типа «мы покупаем у вас в соответствии с согласованной ценой и условиями поставки» — это больше про «кооперацию», чем про «сотрудничество». Кооперация должна быть в большинстве наших межорганизационных отношениях, в то время как, сотрудничество – явление более редкое, оно существует там, где у нас есть совместные цели, и мы должны гарантировать, что все участники будут в ситуации «выигрыш-выигрыш».

В поддержании «доверия» между организациями существуют очевидные трудности. Мы можем доверять конкретному человеку. Хотя любые отношения между организациями поддерживаются людьми, существует очевидное опасение, что эти люди могут быть заменены или подвергнутся принуждению действовать не в духе сотрудничества.

Однако. Сотрудничество может открыть двери для новых возможностей и даже создать желаемое решающее конкурентное преимущество, по крайней мере, для одной стороны, одновременно улучшив прибыльность другой. Сотрудничество между конкурентами может усилить позиции относительно других как одного, так и другого. Сотрудничество между звеньями цепи поставок может улучшить всю цепь и, если все звенья цепи поставок будут эффективно сотрудничать, то будет сложно преодолеть их общее решающее конкурентное преимущество.

Поэтому прежде всего мы должны посмотреть, какие новые возможности открываются, и только затем переходить к анализу, как создать такое сотрудничество и преодолеть обычные препятствия на пути к нему.

Таким образом, ключевое открытие: сотрудничество ИНОГДА может работать хорошо, потому нужно тщательно проверить, стоит ли оно того. У сотрудничества существует две ключевых негативных ветви:

  1. У сотрудничества существует несколько рисков, которые могут подорвать его положительные результаты.
  2. Сотрудничество требует значительного объема внимания менеджмента.

Пример того, когда прикладываются большие усилия для обеспечения эффективного сотрудничества можно найти в отрасли крупных строительных проектов. Методология называется «Проектный Альянс» или Интегрированное Выполнение Проектов[i], она возникла как решение основной дилеммы, которую порождает общепринятое контрактование и базовая структура таких крупных проектов.

Проблема в том, что клиент должен предложить очень детальный план проекта, который необходим, чтобы конкурирующие подрядчики могли предложить фиксированную цену за весь проект. Затем выигравший главный/генеральный подрядчик может заключать договора с субподрядчиками. А потом начинаются какие-то ошибки, дополнительные запросы и пропущенные элементы и, вслед за ними, повторные переговоры, которые радуют подрядчиков, но не очень радуют клиента.

Концепция «затраты плюс» появилась, чтобы разрешить такие повторные переговоры, но, когда подлинные затраты не открываются, то все вышеперечисленные изменения в первоначальном плане – это все еще прекрасная возможность выжать больше денег из клиента. С точки зрения клиента сложно оценить реальные затраты на проект и еще труднее – гарантировать качество и длительность проекта. Когда клиент приложил множество усилий для планирования в проекта в мельчайших деталях, то потом, при обнаружении ошибки, он ощущает полную беспомощность и испытывает сильную боль от такого выполнения проекта.

С точки зрения подрядчика фаза первоначальных торгов/конкурса заставляет его слишком сильно снижать цену и принимать на себя значительные риски, в надежде, что ему повезет, и он получит значительные выгоды от изменений в проекте, чтобы отстоять для себя удовлетворительную прибыльность.

Сочетание плохих аспектов таких взаимоотношений приводит к взаимной неудовлетворенности результатом проекта. Со всеми изменениями, повторными переговорами проект обычно длится очень долго, стоит слишком дорого и качество конечного продукта может быть поставлено под угрозу. Это основополагающая неудовлетворенность негативно влияет на всех подрядчиков.

Для клиента было бы не плохо, если бы он вел с подрядчиками более открытый и ориентированный на сотрудничество диалог, позволяя им больше влиять на планирование и непрерывное выполнение.  Это более эффективный способ справиться со сложностью и неопределенностью в таких проектах. Однако, любое решение должно быть выгодно для каждого подрядчика. Без ситуации «выигрыш-выигрыш» ни один альтернативный способ на будет по настоящему полезным.

Как совместить заботу о затратах с точки зрения клиента и заботу о прибыльности с точки зрения подрядчика так, чтобы это способствовало успеху проекта?

Идея, лежащая в основе Проектного Альянса, основывается на двух элементах.

Первый —  это создание команды ключевых подрядчиков, управляющих проектом, ориентированной на сотрудничество, которые понимают в общем виде большую часть совместных усилий для достижения большого успеха. Эта структура отличается от той, где существует один ключевой подрядчик, который управляет проектом и заключает договора с несколькими или даже множеством субподрядчиков. В основе структуры Проектного Альянса – необходимость достижения консенсуса между членами альянса в процессе активного сотрудничества. Одним из следствий является значительно лучшая синхронизация различных профессиональных аспектов.

Второй элемент – это установление поощрительных/штрафных платежей, основанных на достижении нескольких целевых показателей, которые все вместе определяют успех проекта. Платеж каждому члену альянса состоит из трех частей:

  1. Фактические затраты – действительные затраты, оплачиваемые членами альянса поставщикам и фрилансерам, плюс заработная плата сотрудников, которые полностью заняты на проекте.
  2. Фиксированный платеж членам альянса за их работу. В такого рода проектах фиксированная цена меньше, чем обычная ожидаемая прибыль.
  3. Переменное вознаграждение, основанное на согласованных показателях эффективности для проекта в целом. Переменное вознаграждение плюс фиксированный платеж могут в итоге дать подрядчику значительно большую прибыль нежели обычно.

Переменное вознаграждение и фиксированный платеж непропорциональны затратам! Они определяются независимо от затрат и могут включать «общую стоимость проекта» как один из показателей. Это разделение устраняет заинтересованность подрядчика в увеличении затратах, которые отражаются в его учете, для увеличения прибыли. Это также устраняет ущерб, который может быть вызван сокращением объема их работ. Этому способу оплат соответствует аббревиатура «CFV» — Затраты (Cost)- Фиксированные платежи (Fixed) – Переменные платежи (Variable). В терминологии ТОС – Проход каждого подрядчика равен Фиксированное плюс Переменное вознаграждение.

Проектный Альянс использовался в нескольких крупных проектах, которые оцениваются как особенно успешные с точки зрения срока выполнения проекта от момента начала до момента завершения, общей стоимости проекта и удовлетворенности клиента. Однако, подавляющее большинство строительных проектов по всему миру все еще управляются по-старому, несмотря на все предсказуемые нежелательные явления. Чтобы понять страх принятия направления решения, давайте укажем на некоторые потенциальные негативные ветви:

  1. Предполагается, что поддержание доверия между организациями ненадежно[ii], особенно при отсутствии предварительного опыта.
  2. Лица в организации-клиенте, отвечающие за проект, могут ощущать, что их лишили власти диктовать, что должно быть сделано в рамках проекта.
  3. Подрядчики могут оказаться в ситуации дилеммы, когда они видят шансы выжать больше денег в краткосрочной перспективе, но чувствуют себя связанными соглашениями о сотрудничестве, где переменное вознаграждение меньше, чем та возможность, которую они видят.
  4. Неопределенность бюджета ввиду наличия переменных платежей может выглядеть проблемой. Это в большей степени может быть бюрократической проблемой, поскольку крупные строительные проекты подвержены значительно более высокой неопределенности.
  5. Многие клиенты чувствуют дискомфорт при выборе поставщиков без фиксированной цены котировок и некоей формальной процедуры требующей таких котировок (хотя это нечастый случай), главным образом в силу инерции и страха пойти против существующей мудрости.

Еще одна область, где сотрудничество может добавить огромную ценность – это отношения между организацией-клиентом и небольшим количеством ее поставщиков. Обычные отношения в сфере B2B: организация-клиент говорит поставщику, что требуется, спецификации, качество, количество, срок исполнения и цену. Объектом переговоров являются срок исполнения и цена. Лежащая в основе исходная посылка: клиент знает чего и сколько требуется. В большинстве случаев, эта исходная посылка вполне соответствует реальности. Часто клиент может создать тендер/конкурс, для получения самой низкой цены.

Существуют и другие случаи, когда создание долгосрочных обязательств между клиентом и поставщиком может форсировать бизнес обоих, создавая ситуацию «выигрыш-выигрыш».  В большинстве таких случаев, основной поток информации по-прежнему поступает от клиента, который говорит поставщику, сколько и когда поставлять. Соглашение покрывает более длительные отрезки времени и обеспечивают эксклюзивность, которые гарантируют доступность поставки и безопасность для поставщика.

Значительно меньше случаев, когда подлинное сотрудничество между клиентом и поставщиком может реально усилить обе организации, создавая новые возможности, которые не могут быть достигнуты при формальных отношениях «мы говорим вам, что нам нужно, вы поставляете в соответствии с общим соглашением о сроках, цене и, может быть, минимальным годовым количеством».

Потенциал этих нечастых случаев может быть огромным.   Если сотрудничество открывает путь к получению значительно большего спроса и/или повышения цены, то потенциал значительного увеличения прохода сильно превосходит любые возможные дополнительные затраты, существующие для обоих организаций. Долгосрочное сотрудничество может помочь и организации-покупателю упростить свои процессы закупки и спецификации, что позволит снизить общие затраты на покупки, и обеим сторонам – увеличить прибыль.

Обе организации должны вкладывать внимание менеджмента в обеспечение действительно близкого сотрудничества, которое можно назвать: партнерство. Обе должны на этом заработать. Одна из характерных черт постоянного сотрудничества – это не просто доверие, трудность состоит не только в постоянном поддержании его между организациями, но и в более глубоком понимании интересов, ценностей и общей культуры этих организаций. Действительно, такое понимание другой стороны – необходимый элемент установления такого партнерства, потому что, только когда вы понимаете ситуацию и ее последствия для другой стороны, сотрудничество может быть действительно выгодным и значительно превосходить общепринятый конкурентный подход.

Голдраттом было разработано видение, связывающие в парнерство/сотрудничество всю цепь поставок, обеспечивающее быстрый отклик на вкусы и желания рынка, основанное на понимании, что каждое звено в цепи поставок продает только тогда, когда конечный покупатель купил продукт. Идея состояла в том, чтобы разделить проход от каждой продажи между всеми участниками, подталкивая их к сотрудничеству, чтобы обеспечить как можно больший проход

Видение Голдратта приводит к возникновению негативных ветвей, вроде конфликтующих интересов между звеньями цепи, когда они вовлечены более, чем в одну цепь поставок, которые должны быть отсечены. Сотрудничество в рамках цепи поставок должно фокусироваться не только на времени отклика и более низких запасах, но и на активной разработке новых продуктов и модификаций существующих продуктов, которые позволят охватить больший рынок.

Все эти трудности можно преодолеть с помощью анализа и инновационного мышления проясняющих возможный потенциал. Сотрудничество – это средство, особенно для средних и малых организаций, получить дополнительное конкурентное преимущество за счет виртуального увеличения размера и дополнительных возможностей, мощности и более эффективной синхронизации. Потенциал использования правильного мышления и серьезного отношения позиции «выигрыш-выигрыш» — неограничен, даже несмотря на то, что внимание менеджмента остается предельным ограничением.

 

[i] В тексте «Integrated Project Delivery» — прим. переводчика

[ii] В тексте «shaky» — шатко, ненадежно. – прим. переводчика

консультант | интерим-менеджер | коуч

PageLines