«Потребность и иллюзии менеджеров о способности «контролировать»» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

За несколько лет перевода блога Эли Шрагехайма (вот так вот неожиданно уже набралось несколько лет, как время летит) мне интересно наблюдать, как то, над чем Эли сейчас работает или размышляет находит отражение в его публикациях.

Это особенно заметно, когда знаешь тему его выступления на ежегодной конференции TOCICO в Берлине. Эли планирует выступить с докладом, с которым он выступал у нас на конференции в Петербурге, про основные открытия в ТОС. Хотя безусловно, каждое выступление непохоже одно на другое.

Я сейчас заканчиваю работу над субтитрами к видео записям с пленарного дня конференции и вижу, как в этой публикации Эли развивает тему, которую он очень коротко и емко излагал как в докладе про основные открытия ТОС, так и в докладе про поддержку внедрений ТОС со стороны TOC Global. Это лишь маленький кирпичик из большого здания…

Для меня были особенно интересны рассуждения об управленческих суевериях — как это знакомо! — и попытка определить роль в компании, схожую с ролью разведки (я от себя бы добавил — и контрразведки) в армии.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Жизнь в условиях неопределенности пугает. Мы вкладываем большие усилия в предсказание будущего и защиты, когда это возможно, от действительно негативных результатов. Люди прибегают к суеверным верованиям, чтобы получить ясные ожидания будущего и быть уверенными, что будущее не будет слишком ужасным. Другие используют статистику, чтобы ослабить свои страхи, или хотя бы переместить их в будущее.

«Контролировать» — значит иметь достаточное хорошее предсказание будущего. Некоторые определения говорят о «доминировании» над системой, но больше говорится, что, благодаря тому, кто доминирует над системой, не ожидается больших отклонений от текущего состояния.

Чтобы контролировать, нам нужен механизм контроля. Я предлагаю следующее определение механизма контроля:

Механизм реагирования для работы с неопределенностью, путем мониторинг информации, которая указывает на угрожающую ситуацию, и принятия соответствующих корректирующих действий.

Угрожающие ситуации – это причина наших страхов. Если  мы логически выводим возможность угрозы, то мы способны заметить сигналы, указывающие на ее возникновение. Например, мы боимся, что грабители вломятся в наш дом. Мы устанавливаем систему сигнализации, которая предупредит нас, когда это произойдет. Нам также нужно знать, что делать, когда сигнализация сработала: звонить в полицию или в местное охранное агентство.

Страхи играют очень большую роль в управлении организациями. Менеджеры боятся возможного негативного воздействия на организацию и еще больше влияния лично на них. Культура организаций насаждает кажущийся рациональным подход, который подталкивает к оптимизации всего, даже в очень неопределенных ситуациях.  На самом деле, организации используют различный набор суеверий, особенно таких, как вера в то, что люди всегда способны выполнять свои обязательства по достижению амбиционной цели. Если им это не удается, то это их собственный провал, потому что они показали или некомпетентность лили нежелание сделать все, что необходимо. Такое широко распространенное поведение означает игнорирование неопределенности и является особым видом суеверия.

На мой взгляд, неопределенность должна включать не только естественные колебания переменных, но также и ограничения сознания человека по восприятию сложности и обработки большого объема данных. Когда Голдратт утверждал, что каждая система основана на  внутренней простоте, он указывал на неспособность человека на практике контролировать действительно сложные человеческие системы. Организации упрощают сложность за счет избыточной мощности и буферов, таким образом, большинство мелких сбоев, если и причиняют ущерб, то очень небольшой. Ирония заключается в том, что организации стараются скрыть большой избыток мощности и буферы, потому что это противоречит утопии об оптимизации. Личные скрытые буферы защищают безопасность индивида в организации, и необходимость скрывать буфер не слишком высокая цена. Индивиды, иногда группы сотрудников, борются за способность достигать целей, которых можно достигнуть с высоким уровнем уверенности. Как только индивид достигает цели, он/она очень осторожен, чтобы не достичь большего, потому что это ухудшит шанс в будущем получить комфортные цели. На мой взгляд, это – корневая проблема подавляющего большинства бизнес-организаций в мире.  Киран Котекар (Kiran Kothekar) излагал похожие аргументы на конференции TOCICO в 2016.

Установление целевых показателей является общим ключевым механизмом контроля. Две задачи контролируются этим механизмом: держать людей под постоянным давлением, чтобы они хорошо работали, и поддерживать хорошую синхронизацию между функциями. Таким образом, целевые показатели Продаж переводятся в целевые показатели Производства. Целевые показатели также обслуживают создание бюджета, который служит планом синхронизации организации.

Работает ли этот механизм?                                                                    

Работает до определенной ограниченной степени, но также вызывает серьезные негативные явления. Большинство организаций обладает достаточной стабильностью в выполнении заказов своих клиентов. Так, когда я иду в супермаркет со списком из двенадцати пунктов, я обычно выхожу с семнадцатью предметами из первоначального списка плюс одной-двумя приемлемыми заменами.

Нравится ли мне ситуация, когда я не нахожу один или два приоритетных для меня товара?

Ну, а у меня есть альтернатива? Неопределенность в поиске заставляет меня предпринимать определенные шаги, например, покупать больше некоторых продуктов, которых, как я подозреваю, я могу не найти в следующий раз. Если кто-нибудь решит эту проблему, это будет для меня большой ценностью.

Ключевой момент – большинство организаций не ведут себя хаотическим образом!!!

Большинство первоначальных ожиданий материализуются в относительно короткие сроки, поэтому они «под контролем». Однако, по прежнему существует две проблемы существующей практики обеспечения достаточного контроля:

  1. Эффективность очень далека от реального потенциала организации.На самом деле она далека и от ошибочной мечты об оптимизации. Гораздо лучшей эффективности можно достичь другими методами контроля.
  2. Хотя большинство ожиданий реализуется, но некоторые – нет.Постоянное тушение пожаров из-за неожиданных событий повышает уровень нервозности по всей организации. Чтобы привести ситуацию к приемлемому уровню контроля требуется большое количество внимания менеджмента, и фактически извлекается крайне мало уроков.

ТОС сконцентрировалась на правилах планирования,  и отличных от них правилах исполнения.  Стадия исполнения – это часть общего контроля, обеспечение уверенности, что результаты будут достаточно близкими к планируемым/ожидаемым целям и целевым показателям.

Мудрость ТОС представила открытия поиска самого слабого звена, для установления потенциальных пределов планирования, и затем добавления визуальных буферов, для защиты цели об обычной и ожидаемой неопределенности. Мудрость ТОС для стадии исполнения – внимательно отслеживать состояние буферов и, когда потребление буфера проникает в последнюю треть, работать с ситуацией как с угрожающей, призывая к действиям типа экспедирования, чтобы исправить шаткую ситуацию.  У ТОС постоянные цели, зависящие от пределов, устанавливаемых ограничениями, и отслеживание буферов – это один из логичных способов идентифицировать препятствия. ТОС предлагает механизм контроля, который позволяет двигаться к значительно более амбициозных целей, по прежнему защищая эффективность от слишком сильных флуктуаций.

Однако, существующий TOC BOK делает недостаточно, чтобы встретиться с инцидентами и событиями вне планирования и исполнения, часто возникающих за пределами организациями.

Пример: новый конкурент предлагает новый продукт или услугу, которая конкурирует с естественным рынком организации.

Другой пример: высокопоставленный менеджер публично обвиняется в сексуальном домогательстве к сотруднику.

Какой механизм контроля может справиться с такими внешними, но значимыми событиями?

Два вышеприведенные примера показывают две различные категории таких угроз:

  1. Угроза, которая априори признавалась как возможная. Например, осознавать, что может возникнуть новый конкурент с новой технологией или предложением.
  2. Неожиданная угроза. Например, кто-то ведет себя неприемлемо и неожиданно.

Первая категория потенциальных угроз позволяет менеджменту разработать соответствующих механизм контроля, который будет способен определить нарастающую угрозу как можно раньше и подготовить процедуры работы с угрозой, когда она возникнет.

Вторая категория жесткая, потому что нет четкого механизма контроля. Такие неожиданные события ломают иллюзию существования «контроля» и посылают сообщение, что мы можем, часто даже если и не думали об этом, терять контроль, которым, как нам кажется, мы обладаем. В своей последней публикации я рассматривал переходный период, который является временем, когда компания особенно уязвима и менее контролируема. Общий совет был: задавайте себе вопрос «что может пойти не так?» Ответы на этот вопрос, перемещают некоторые потенциальные угрозы в первую категорию. Другой совет был: «будьте бдительны

В конце концов, менеджерам необходимо признать, что даже неизвестные угрозы часто посылают нам сигналы, которые указывают на возникновение угроз. Мы не можем специально подготовиться к этим сигналам об угрозе, о которой мы даже не думали. Таким образом, кто должен постоянно искать сигналы того, что что-то происходит, вычислять угрозы, и что с этим можно сделать? В каждой армии, готовящейся к войне, где хаос берет верх, есть офицеры разведки, которые активно ищут как ожидаемые, так и неожиданные события. Я думаю, что обычные компании также нуждаются в такой роли.

 

Отзыв о семинаре по решениям ТОС для производства в компании Тиккурила (Санкт-Петербург)

Можно позволить себе немного похвастаться. Последнее время я публикую в основном переводы Эли Шрагенхайма и очень мало своих статей и публикаций.

Во-первых, это потому, что я считаю так: пока есть возможность знакомиться с малодоступными у нас источниками — ей нужно пользоваться.

Во-вторых, собственная загрузка на проектах не сильно располагает к написанию материалов. Итак приходится много писать документации в проектах.

Тем приятнее, когда клиенты пишут тебе отзывы, которыми ты можешь поделиться. Я с удовольствием представляю отзыв, полученный по результатам обучения в компании Тиккурила.

Текст отзыва:

Отзыв о проведенном семинаре «Решения Теории ограничений (ТОС) для управления производством»

 В период с 7 по 9 июня ключевые сотрудники дирекции управления цепями поставок участвовали в семинаре «Решения ТОС для управления производством» организованном на территории нашего предприятия.

Программа была составлена с учетом наших пожеланий и имела высокий интерес среди слушателей. В ходе семинара мы познакомились с основами ТОС, различие между LEAN и 6 сигма подходами. Мы имели возможность не только прослушать массу полезной информации и примеров из Вашего богатого практического опыта, но и определить на примере одной из позиций, комфортный буфер для удовлетворения сезонного спроса клиентов на основе динамики наших запасов в зависимости от сезона.

По результатам семинара приняли решение пересмотреть точки запасов по критическим позициям, провести переговоры с отделом закупок о принципе поставок большими партиями и сотрудничестве с дистрибьюторами, оценить возможности запуска производства на опытном участке для удовлетворения спроса клиентов по низко -востребованным позициям.

Хочется отметить, манеру ведения семинара – очень открытая, позитивная с юмором и живыми примерами. Очень хорошо, что семинар содержал командные игры, которые позволяют лучше воспринять и усвоить материал.

Так как теория ограничений затрагивает все сферы бизнеса, не только управление запасами, мы планируем продолжить сотрудничество с Вами по обучению ТОС в сфере маркетинга и управления деньгами.

 

От имени компании «Тиккурила» благодарю Вас за полученные знания и практические советы по применению инструментов ТОС для работы в сфере цепей поставок!

С уважением,

ТАТЬЯНА НЕЗАМАЕВА
РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ТЕХНОЛОГИЙ И ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ,
Дирекция управления цепями поставок,
ООО «ТИККУРИЛА»

«Роль переходного периода при внедрении изменений» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Любой, кто хоть когда-нибудь проходил через процесс запуска любого проекта, знает насколько сложен и опасен этот период.

Эли Шрагенхайм в своем блоге делится своими размышлениями на эту тему.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Для этого поста я вернулся к моей презентации на ежегодной конференции TOCICO в 2011 году. Любое значительно изменение открывает дверь для новых нежелательных явлений и других сигналов, которые нужно как-то интерпретировать. Конечно, внедрение ТОС связано со значительными изменениями в установках менеджеров и их подчиненных. Эта тема кажется мне наиболее актуальной  для обсуждения сейчас, спустя шесть лет после смерти д-ра Голдратта, поскольку ответственность за успех изменений лежит на нас, и вызовы значительно больше, чем можно судить с точки зрения прекрасного процесса управления изменениями, который мы так тщательно спланировали.

Неизбежное следствие любого значительного изменения – это временное состояние неразберихи.[i] Не существует способа проанализировать должным образом результаты изменения, до того, как это изменение произойдет. Хотя мы точно должны использовать всю нашу логику и интуицию, чтобы заранее найти негативные ветви, мы не настолько умны, и лучше нам признать этот факт и быть готовыми столкнуться с последствиями. Неразбериха означает, что некоторые люди в организации имеют разное понимание, что делать, и чего ожидать. Неразбериха также означает, что мы неуверенны соответствует ли то, что мы наблюдаем, тому, что мы должны наблюдать. Последствие путаницы и неопределенности – это совершение ошибок, вызывающих различный уровень ущерба. Само по себе это не большая проблема, поскольку быстрое устранение ошибок обычно заметно снижает ущерб.

Переходный период – это время, которое проходи с момента начала внедрения изменений до тех пор, пока мы не почувствуем уверенность, что система стабилизировалась в условиях новых правил и, особенно, что интуиция восстановилась.

Одна из характеристик переходного периода:

Во время переходного периода правила в области изменений не являются ни старыми, ни новыми.

Понятие «правила», использование выше, относится к фактическому способу осуществления действий. Изменение оказывает немедленное воздействие на существующий способ управления областью изменений. Но само по себе изменение еще не завершено, поэтому мы можем получить смесь из различных, иногда контрастирующих, действий, которые выполняют разные люди. Также возможно, что некоторые правила и процессы были временно изменены, с намерением позднее провести их тонкую настройку. В плане внедрения должны быть выделены промежуточные шаги и длительность их применения. Конечно, в рамках внедрения могут быть дальнейшие изменения и даже отклонения от первоначального плана.

Планирование в соответствии с ТОС включает в себя размещения буферов в критических точках, защищающих как от неопределенности, так и от ошибок в логике планирования.  Среди них – буферы времени, но еще и избыточные мощности, избыточные способности и быстрый доступ к вниманию менеджмента для разрешения срочных проблем прежде, чем произойдет ущерб.

Критически важный элемент такого планирования – это задать типичный вопрос ТОС:

Что может пойти не так?

Это очень проблемный вопрос, потому что он распространяет сомнения в плане и лежащей в основе него детальной логике.  Момент, указанный Эли Голдраттом: «Никогда не говори: Я знаю», и это то явление в реальности, которое должно заставить каждого задавать этот вопрос. Это имеет особое значение для переходного периода, когда вся система уязвима.

Существует три различных категории того, что может пойти не так:

  1. Ошибки в логике изменений и планирования.
  2. Ошибки во внедрении. Это включает:
    1. Непонимание логики или инструкций, данных лидерами[ii] изменений.
    2. Сопротивление изменениям, вызывающее сознательный саботаж плана внедрения.
    3. «Мерфи» — неопределенность, которая полностью выбирает запланированный буфер и вызвает ущерб.
  3. Внешнее событие, которое вызывает значительное негативное воздействие на внедрение.

Несколько примеров:

  1. Переход от производства «под заказ» (MTO) к производству «для наличия» (MTA), не обращая внимания на необходимость создания буферов запаса до перехода на правила производства MTA!Создание буферов запаса определяет переходный период, который должен тщательно отслеживаться.
  2. Планировщики MRP слишком сильно использовали «перекрыть запуск», до уровня нехватки работы на ограничении. Это легко может произойти из-за установления слишком коротких буферов времени. Такая ошибка может быть результатом непонимания, ошибки в расчетах ИЛИ намеренным саботажем.
  3. Проект, который служит доказательством концепции CCPM, сталкивается с трудностями из-за множества новых требований, создающих невыносимое давление и задержки. Некоторые поздние добавления были вызваны ошибками в планировании. Другие новые требования были выдвинуты, на основе новой информации, что конкуренты собираются внедрить новые функции.
  4. Запланированные изменения требовали специального бюджета на дополнительные операционные расходы, но потом банк потребовал немедленного возврата старого кредита, что ограбило буфер денег организации. Это пример внешнего события.

Как управлять периодом перехода?

Принимая во внимание ответы на вопросы о том, что может пойти не так, необходимо включить в план специальные сигналы, которые указывают на то, что материализуются конкретные потенциальные угрозы. Например, продажники, которые сомневаются, что их клиент получит заказ тогда, когда обещано, ссылаются на более ранний срок, чтобы надавить на Производство и поднять приоритет «их заказа». Проверка, была ли фактически отгружена клиентам готовая продукция в течение 24 часов, позволит заметить исключения, которые покажут, что это действительно происходит.

Я думаю, что в любом внедрении ТОС в операционную деятельность управление буфером должно внедряться как можно раньше. Хотя этот механизм управления является составной частью изменений ТОС, его ценность для переходного периода особенно важна.

Формат Дерева Стратегии и Тактики (S&T) легко может включать записи об отслеживании того, «что может пойти не так», как особые элементы низкого уровня. В хорошее S&T следует включить список сигналов для отслеживания внутри раздела Параллельных Посылок соответствующего элемента.

Этот набор сигналов должен быть частью практики переходного периода. Большая часть этих схем мониторинга могут быть закрыты по окончанию переходного периода.

Однако, это не касается возникновения нежелательного явления, которого мы не ожидали. Необходимое общее поведение менеджеров:

Быть начеку!

Я очень рекомендую лидерам изменений ясно осознавать факт, что в этот период могут возникать неожиданные, а иногда – неожиданные возможности. Это может случиться в любой момент, но во время переходного периода вероятность выше и потенциальный ущерб от неудачи, вследствие того, что пропустили неожиданное, очень высок.

[i] В тексте «temporary level of confusion» — прим. переводчика

[ii] В тексте «champions» — прим. переводчика

«Что делает Эли Голдратта подлинным ГЕНИЕМ в искусстве и науке управления организацией?» Перевод материалов Эли Шрагенхайма

Сегодня 11 июня — день памяти Эли Голдратта. Сегодня в его доме в Израиле соберутся люди, которые знали его, работали вместе с ним и просто те, кто увлечены Теорией ограничений.

Я уже ссылался на публикацию Эли Шрагенхайма, которую он опубликовал у себя в блоге 6 июня 2017 года, посвященную памяти доктора Голдратта. Как обычно, в своих публикациях Эли Шрагенхайм выходит на более широкую картинку, он размышляет роли гениального мыслителя, харизматичного лидера и их взаимодействии для успеха прорывных открытий.

Поэтому, хотя, строго говоря, эта публикация направлена на достаточно узкую аудиторию людей, интересующихся Теорией ограничений, она может быть полезна и более широкому кругу читателей.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

P.S.: Если найдете опечатки и ошибки — сообщайте, я торопился с этим переводом, чтобы успеть к сегодняшнему дню.

Есть много выдающихся людей. Есть немного эффективных лидеров, большинство из них даже не выдающиеся, но они харизматичны и результативны в достижении цели.  Эффективные лидеры видят, что есть выдающиеся люди, которые помогут им достичь избранной цели.

Другое дело – гений. Это человек, который смотрит далеко в будущее, указывая на необходимые изменения в существующих практиках для достижения новой и лучше реальности для человечества. Это далекое и широкое видение – это то, что характеризует настоящего гения в сравнении с типичным выдающимся человеком, который способен найти временное решение, не предлагая изменения в восприятии.

В искусстве есть множество гениев, которые драматически изменили среду искусства. Это значит, что можно ясно увидеть различие между ситуацией в искусстве до и после конкретного художника. Позвольте мне вспомнить имена Бетховена, Ван Гога, Пикассо Гомера, Шекспира и Бекетта просто, чтобы показать лишь некоторых, кто изменил мир искусства. Конечно, мы знаем нескольких ученых, которые поставили под сомнение старые парадигмы и предложили новые, например: Коперник, Ньютон, Пастер и Энштейн.

Чтобы достичь подлинного изменения, недостаточно просто быть гением. Чтобы это произошло, необходимы один или больше лидеров мнений.  В искусстве нужны несколько свободомыслящих, но очень влиятельных критиков, чтобы убедить мир в достоинстве нового подхода в искусстве. В академической среде, чтобы появилось влияние, нужны свободомыслящие редакторы журналов, которые бы позволили бросить вызов текущему способу мышления. Типичный гений смотрит настолько далеко, что даже для выдающихся современников не просто разглядеть это видение. Процесс получения широкого признания изменений и их последствия может быть очень медленным.

На мой взгляд, Эли Голдратт – подлинный гений в области менеджмента. Голдратт прекрасно понимал текущую ситуацию на мировым рынке, который сложен и неопределенный, и недостаточную способность существующих инструментов математики, статистики и психологии справляться[i] со сложностью поддержания приемлемого уровня контроля. Проблема в том, что в условиях нарастающей скорости в технологиях, особенно в big data и коммуникациях, сложность и неопределенность увеличиваются так быстро, что способность «контролировать» выглядит мечтой.

Гений Голдратта сделал несколько ключевых открытий, которые не только позволяют обеспечивать достаточно хороший контроль, но и видеть способы расти достаточно стабильно.

Он учил мир осознанию абсолютной необходимости избытка мощности, а на самом деле, также и избытка возможностей[ii]. Он учил мир определять самое слабое звено, которое не позволяет в текущей ситуации достигать большего. Он искал внутреннюю простоту, без которой организация не может надежно действовать. Он определил буферы, которые должны быть частью любого плана и тому, как устанавливать правильные приоритеты, опираясь на их состояние. Все эти открытия и многие другие – это часть того, что нам оставил Голдратт для внедрения в сознание менеджеров и руководителей.

В сравнении с художниками и учеными,  менеджеры — нетерпеливые люди. Миру потребовалось много лет, чтобы полностью осознать революцию в музыке, сделанную Бахом, или понять последствия Квантовой теории.  Менеджерам нужны ответы СЕЙЧАС. За короткое время трудно справиться и убедить в правильности пугающих открытий, которые могут иметь неожиданные или неясные последствия, а также ставить под вопрос мудрость менеджеров. Если бы Голдратт был «просто гением», было бы невозможно воплотить его открытия в практику.

Чтобы быть способным распространять новые провокационные идеи, Голдратт должен был сам стать лидером. Это необходимое условие изменения сознания менеджеров.

Лидеру нужны последователи, которые верят в ту же цель и готовы принять лидерство одного человека. Подавляющие большинство гениев – не лидеры. Они – одиночки, которые презирают мир за то, что он не признает их величия. Думать о других людях, как об идиотах, — это нормальная черта выдающихся людей и, конечно, гениев, но это неуважение является препятствием на пути распространения новой мысли.

Как и другие гении, Голдратт думал, что все другие люди глупы, НО он признал, что говорить другому о том, что он — идиот, не приносит хороших результатов, за исключением недолгого и небольшого приятного чувства. Поэтому, чтобы стать эффективным лидером, Голдратт должен был найти людей с относительно хорошими способностями и убедить их присоединиться к нему.

Эта миссия привлечения хороших людей, даже если он по прежнему в действительности ценил их интеллектуальные способности, — часть Теории ограничений, потому что не имеет смысла быть ограниченным мощностью людей, обладающих прекрасными способностями. Ограничением в изменении сознания менеджеров был сам Голдратт. Чтобы преодолеть это препятствие Голдратт должен был бороться со своим собственным характером, потому что он был настолько выдающимся, что любой другой на его фоне выглядел медленным.

Голдратту удалось привлечь множество по настоящему прекрасных людей, которые помогали ему в достижении его видения. Более того, ему удалось привлечь множество людей, которые не работали с ним близко, но были готовы прикладывать усилия во внедрение его идей и распространение их по миру. Другие просто делали все, что могли для внедрения открытий. Хотя философия Голдратта основана на простоте, это не означает, что ее просто понять или внедрить, поэтому на пути возникло много новых вызовов.

Голдратт умер шесть лет назад. Является ли в 2017 году ТОС признанным методом управления организацией? Я так не думаю. После более 30 лет с момента появления пяти фокусирующих шагов, которые, по моему мнению, отмечают рождение новой прагматичной теории управления, есть тысячи людей, которые практикуют ТОС по всему миру. Тысячи, но не миллионы! Фактически Голдратт был больше гением, чем эффективным лидером.

О чем это нам говорит? Идеи Голдратта должны широко использоваться в управлении организацией, но сейчас этого не происходит. Организации НЕ управляются в соответствии с наилучшим, из ныне существующих, знанием.

Что мы делаем, чтобы знание стало более распространенным и применяемым?

TOC еще далеко не закончена и имеет слишком большую ценность, чтобы ее игнорировать. Ожидаем ли мы появления другого лидера? Нужно ли этому лидеру быть также и гением, или просто эффективным лидером, который прислушивается к тем, кто дальше разрабатывает BOK[iii], пока лидер ищет наиболее эффективные способы распространения? Множество вопросов остаются открытыми и, существует очевидная опасность что большинство идей Голдратта будут утеряны. Проблема потери контроля за эффективностью организации все еще остается большой угрозой для мировой экономики. Избегание проблемы одновременной работы со сложностью и неопределенностью только ухудшит ситуацию.

Надеюсь, что мы найдем способ более широкого и глубокого распространения этого знания. Лично я думаю, что ключ – в сотрудничестве, а не ожидании одного лидера. Я готов сотрудничать с теми, кто хотел бы сотрудничать со мной.

[i] В тексте «to solve» — решать, разрешать. –прим. переводчика

[ii] В тексте «capabilities» — способности, возможности. –прим. переводчика

[iii] BOK – body of knowledge – содержание, или основы. Традиционная аббревиатура. – прим. переводчика

«Большое препятствие, которое должны преодолеть цифровые магазины» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Я наверстываю свое отставание по переводам публикаций блога Эли Шрагенхайма. Очень постараюсь успеть до 11 июня перевести публикацию, посвященную памяти Эли Голдратта.

Я пока тема, которая для меня далека и не актуальна, но для кого-то может быть интересной.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Дмитрий Егоров

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Генри Кэмп (Henry Camp)

Электронная коммерция предлагает реальную дополнительную ценность[i] для множества различных сегментов рынка. Ценность новой технологии была проанализирована в предыдущей публикации «Применения шести вопросов к технологии к он-лайн магазинам». Эта дополнительная ценность изменяет в целом бизнес розничной торговли (ритейла). Но это не просто подрывная технология; существует риск саморазрушения, потому что цифровые магазины[ii] сталкиваются с очень большой угрозой для своего выживания.

Главный вопрос, с которым сталкивается каждый отдельный цифровой магазин:

Какую дополнительную ценность относительно других цифровых магазинов мы предлагаем?

Вопрос направлен на очень большое и зловещее препятствие, которое со временем становится все более и более опасным. С точки зрения потенциального клиента, в чем разница между покупкой в одном или другом цифровом магазине? Пока логистика доставки работает как надо, местоположение не имеет значения, в отличие от традиционных магазинов строй материалов (кирпичей и растворов).

Др. Голдратт сформулировал термин «решающее конкурентное преимущество» (DCE) как превосходство на любым значимым конкурентом на данном сегменте рынка. Он также определил условия достижения такого DCE.

  • Отвечать на потребность, которую ни один другой конкурент не хочет или не может удовлетворить.
  • Конкуренты отказываются или медленно повторяют, обычно из-за того, что предоставления равной ценности противоречит общепринятой бизнес-парадигме, такой как операционная экономичность или контроль затрат.
  • По другим параметрам, важным для этого сегмента, компания находится на одном уровне с конкурентами.

Прямым последствием отсутствия сильного DCE является то, что клиенты остаются без четких способов дифференциации, за исключением основанных на цене. Реальность интернета поощряла сервисы, которые сравнивают цены различных цифровых магазинов. Таким образом, клиенты могут легко и быстро определить самый дешевый цифровой магазин для любого желаемого продукта.

Многие он-лайн покупатели совершают спонтанные покупки, когда видят привлекательный товар и его цену. Именно здесь конкурируют большинство цифровых магазинов, но при этом не получают какого-либо преимущества друг перед другом.  Они обычно предлагают большое разнообразие продуктов по очень низким ценам и рассылают большой объем электронных писем бывшим покупателям в надежде привлечь или поддержать интерес. Кроме того, применяется искусственный интеллект для построения гипотез о том, чего хочет любой потенциальный клиент.  Может ли это быть DCE?  Да, если вы намного лучше своих конкурентов. Проблема в том, что, поскольку конкуренция очень велика, любой отрыв быстро ликвидируется.

Если единственным надежным конкурентным отличием является цена, тогда доля Прохода (Маржа/Продажам) падает, вынуждая цифровые магазины искать какую-либо комбинацию из двух альтернатив:

Один из подходов – это сокращение расходов, добиваясь прибыльности при текущих объемах. К сожалению, основные расходы цифровых магазинов поддерживают маркетинг, а также скорость и надежность доставки.

Если сокращение затрат кажется очевидно плохой идеей, то вы поймете почему большинство цифровых магазинов выбирают противоположный подход, увеличивая расходы и рубят с плеча цены в надежде стимулировать рост продаж. Увеличение OE при сокращении процента Прохода обычно заканчивается текущими убытками, но может быть, всего лишь возможно, при достаточно увеличившихся продажах … однажды цифровой магазин может получить достаточную экономию от эффекта масштаба, чтобы стать прибыльным. Становится все труднее достигать требуемого неустанного увеличения количества продаваемых товаров, потому что стоимость входа для новых конкурентов с деньгами инвесторов очень низкая. Стоит одному из цифровых конкурентов потерпеть неудачу, оставшиеся чувствуют, что у них нет альтернативы, кроме как щедро расходовать средства на маркетинг, чтобы впривлечь клиентов исчезнувшего конкурента. Более того, выжившие стараются привлечь даже больше новых клиентов, дополнительно снижая цены..  Это порочный круг цифрового рынка.

Как может цифровой магазин получить решающее конкурентное преимущество, не основанное на цене?

Давайте сначала констатируем очевидное: сейчас единственное подлинное DCE цифровых магазинов – быть очень большим! Итак, Amazon и AliBaba уже получили эту позицию, но как другие могут стать такими большими?  Существует три отдельных типа дополнительной ценности, которые успешные большие магазины обеспечивают своим клиентам:

  1. Уверенность, что ничего не пойдет «не так»
  2. Широкое разнообразие продукции
  3. Способность достигать успеха, предоставляя низкие цены

Есть ли что-либо, что меньший по размеру цифровой магазин может сделать, чтобы получить клиентскую базу, которая лояльно у него совершает покупки? Это самый критический вопрос для любого цифрового магазина, сталкивающегося с беспощадной реальностью открытой о глобальной конкуренции по цене.

Есть несколько направлений, где возможно разорвать порочный круг:

Создание сильной программы лояльности для клиентов

Авиакомпании доказали, что программы лояльности работают! Это показывает, что влияние имеет  не только бесплатное получение товаров, но и предоставление возможности людям получить VIP обслуживание.  Перевод концепции программы лояльности для цифровых магазинов далеко не тривиален, но от также дает новую возможность. Обычная парадигма застряла в инвестировании денег в раздаче ценности клиентам, которые что-то купили, не будучи уверенными в будущих покупках этих клиентов. Эта парадигма делает трудной для имитации такую программу лояльности, особенно в существующей среде дефицита прибыли у цифровых магазинов.

Реальный вызов при следовании в этом направлении – это не только бесплатные подарки и снижение цен, но предоставление специального VIP обслуживания лояльным клиентам. Это может быть определенный топ-ассортимент, которые продается только членам клуба, с предоставлением высокого приоритета при отгрузке, бесплатную доставку – как в Amazon Prime, бесплатный возврат – как в Zappos  или любая другая общая идея для DCE.

Тем не менее, программы лояльности были скопированы. У какой авиакомпании их нет?  «D» в DCE отвечает за «решающее». Это означает, что другие не смогут скопировать преимущество, по крайней мере достаточно долго, чтобы разработчик могу получить достаточное преимущество, например: накопленная прибыль, чтобы совершить другой рывок в конкуренции, который они не смогут или не захотят позволить себе, еще по крайней мере в течение многих лет. Чтобы программа лояльности цифрового магазина оставалась эксклюзивной, она должна или быть направлена на решение проблем, создаваемым цифровыми магазинов по самой их природе, или на вопросы, которые не решены всеми магазинами.

Один комментарий о заброшенном рыночном сегменте: высокий социально-экономический сектор, на который не обращают внимание цифровые магазины, разговаривающие на языке низких цен. Хотя относительно богатые люди, по прежнему, не хотят платить больше, просто потому, что они могут себе это позволить, эти люди готовы платить больше за более высокую ценность. Они ищут программы лояльности, которые предоставляют особенное обслуживание своим членам. Если цифровые магазины смогут найти себе путь в этот сектор, — они станут анти-хрупкими, и это дорогого стоит.

Выбор правильного ассортимента

Обычные магазины хранят и выставляют физические товары. Виртуальные магазины могут показать только изображение товара.  Это позволяет цифровым магазинам выставлять и продавать очень широкое разнообразие похожих товаров, без необходимости выбора предпочитаемого ассортимента. С другой стороны, даже если более широкое предложение фактически бесплатно, исследования подтверждают, что покупатели уже ощущают, что необходимость рассортировать стог сена, чтобы найти желаемую иглу, превращает то, что должно быть простым и забавным в скучную работу.

Что означает, что магазин показывает изображение конкретного продукта? Фактически это означает только, что это продукт продается. Это не предполагает наличия формальных рекомендаций от магазина. «Некоторые люди это покупают. Поэтому у нас это есть»

Что если магазин поставит вопрос о том, что он считает хорошими, достойными продуктами? Потребители по праву подозревают, что магазины рекомендуют те товары, которые дают магазину больше всего маржи. Если удастся преодолеть ожидания корыстного поведения, то искренняя помощь индивидуальному покупателю в совершение хорошего выбора – это значительная добавленная ценность. Большие розничные сети уже отказались от ответственности за выбор поставщика.  Потребность помощи для совершения правильного выбора по-прежнему реальна для многих покупателей многих продуктов. Таким образом, способность определить правильный ассортимент и направление потребителя к тому, что действительно соответствует его/ее ожиданием, в процессе проектирования чистых намерений является решающим конкурентным преимуществом.

Помощь потребителю может оказываться частично виртуальными способами, отражая соответствующую информацию, которые помогают им понять, каким потребностям соответствует продукт, или средствами текстовых сообщений в реальном времени или живом разговоре с покупателем. Такие услуги добавляют сложности и затрат к операциям, но также может создать уникальную ценность, которая делает конкретный магазин уникальным и привлекательным для покупателей высокого уровня.

Сделать доставку особым опытом

Верно, что потребители обладают некоторой эластичной терпимостью к срокам доставки. Если бы это было не так, то они были бы вынуждены покупать в местном магазине, который хранит запас тех продуктов, которые они предпочитают не ждать. Это не означает, что им все равно как товар попадает к ним домой или на рабочее место. Большинство цифровых магазинов сотрудничают с компаниями по доставке для осуществления отгрузок. Это означает, что компании по доставке обращаются с доставляемыми товарами, также как и со всеми другими. Достаточно того, что они доставляются надежно.

Что если для высококлассного сегмента транспортная компания представляет цифровой магазин? Если это возможно, доставка легко может удовлетворить потребность: позволить клиенту физически проверить продукцию и только потом принять решение оставить или вернуть. Это может решить проблему подбора одежды, включая в доставку два или три размера, из которых клиент может выбрать тот, который лучше подходит. С помощью практической проверки покупатель может сделать выбор, какой из двух конкурирующих брэндов предпочтительнее.

Это не слишком дорого?

Это неправильный вопрос, хотя, вероятно, это самый распространенный  вопрос, который задают себе менеджеры цифровых магазинов. Реальный вопрос: готовы некоторые клиенты платить за такой сервис? Если существуют клиенты, для которых этот сервис – то, что они хотят, то цена не является единственным вопросом. Какое облегчение!

Интернет создал огромное количество изменений, последствия которых мы до сих пор пытаемся понять. Есть в интернет экономике некоторые разрушительные аспекты. Убеждение, что количество клиентов и детальная информация о них достаточны для успешного выхода, но ущерб от создания ожиданий у клиентов по получению бесплатной ценности продолжает существовать. Пришло время для глубокого причинно-следственного анализа для того, чтобы наметить пути получения подлинной ценности, ценности, которая бы отвечала нашим потребностям от интернета. Электронная торговля и отдельные цифровые магазины, в частности, — это зрелые отрасли для начала такого анализа. Те, кто это сделают хорошо и быстро развернут свое DCE, чтобы получить не только продажи, но и несоразмерную[iii] прибыль.

[i] В тексте «added value» может переводиться и как «дополнительная ценность», и как «добавленная стоимость» в зависимости от контекста – прим. переводчика

[ii] В предыдущем переводе я переводил «digital stores» как «он-лайн магазины», но мне кажется, что «цифровой магазин» будет более точным. – прим. переводичка

[iii] В тексте «disproportionate» — несоразмерный, непропорциональный. – прим. переводчика

 

«Устраняем активное ограничение денег» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Вот и завершилась наша Международная конференция «Интеграция подходов Теории ограничений и других управленческих методологий». Во время подготовки мне было некогда писать, переводить и публиковать материалы.

От блога Эли Шрагенхайма я отстал на две публикации и сегодня возвращаюсь к публикации переводов. Тема этой публикации обсуждалась на конференции и один из авторов Рави Гилани проводил для слушателей мастер-класс по устранению ограничения денег. Вот фото авторов этой публикации на нашей конференции:

Тема, на мой взгляд, супер-актуальная. Для тех, кто по каким-либо причинам не попал на конференцию и мастер-класс, этот материал может быть очень полезным.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Рави Гилани (Ravi Gilani) и Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Как показывает опыт любой обанкротившейся или стоявшей на грани банкротства организации, деньги – это критический ресурс.

Вообще говоря, деньги также являются конечным ограничением и для общественных организаций, потому что бюджет определяет какую максимальную ценность общественная организация, некоммерческая по определению, может создать. Ограничение оборотного капитала до такой степени, что нехватка денег препятствует генерации прохода, также может возникать  в некоторых коммерческих организациях.

Эта статья фокусируется на организация, для которых недостаточность денег создает прямую угрозу выживанию. Этот вид ограничения денег – уникален, так как он требует поиска немедленного выхода из ситуации.

Люди, знакомые с ТОС, знают, что любое конкретное ограничение организации будет диктовать политики и нормы поведении, которые могут отличаться от политик и норм поведения, связанных с другим видом ограничения. Эта зависимость от ограничения еще более заметна, когда ограничение находится в деньгах, что препятствует закупке необходимых материалов и угрожает жизни[i] организации. Непосредственный результат – это то, что блокируется выручка.  Эта выручка могла была бы быть использована для генерации дополнительной выручки и снижения давления на денежные средства. В этом случае, деньги – это одновременно цель и абсолютно необходимая мощность для продолжения бизнеса. Это уникальная ситуация с критическими последствиями, которая должна привести менеджмент к иному поведению, нежели при других условиях. Когда дефицит денег угрожает существованию организации, то все внимание топ-менеджмента поглощено борьбой с одним кризисом платежей за другим.

Фактор, который кажется осложняющим, — факт, что деньги одновременно являются целью, ограничением и прямой угрозой для организации, делает открытие ТОС о максимальном использовании ограничения и подчинению всего этому решения особенно сильным. Хорошая новость в том, что правильное поведение ускоряет восстановление денег нелинейным образом. Задача этой статьи указать на способы устранения ограничения денег. Это не то ограничение, с которым организация может долго жить. Мы уверены, что часто возможно выбраться из ограничения денег за 15-20 недель..

Важным открытием для выживания в ситуации ограничения денег является понимание значения финансового цикла[ii] и скорость генерации денег[iii]. Это приводит к появлению способности увеличение скорости денежного потока и выйти из текущего состояния даже за счет объема выручки.

Финансовый цикл – это общее время с момента, когда деньги были выплачены, до момента, когда деньги поступили назад. Другими словами, время с момента фактической оплаты поставщику до момента поступления оплаты от клиента. Мы можем его измерять в днях или неделях или любых других рациональных периодах времени.

Скорость генерации денег (CV) определяется как вклад на покрытие на единицу денег за один период денег. Для любого бизнеса ожидается, что каждый доллар, инвестированный в материалы или в обеспечение мощности, даст, в среднем, более одного доллара. Другими словами отношение денег поступивших к деньгам, выплаченным должно быть больше 1. Идея в получении соотношения за один период времени: день или неделю.

Предположим, расходы на покупку материалов составляют один доллар и готовая продукция продается за $2 доллара спустя три недели. Таким образом, выплаченные деньги удваиваются за три недели и должны принести 4$ за следующие три недели.

Сколько дает один инвестированный доллар за одну неделю? Ответ НЕ 33%, потому что, если через неделю мы получим $1,33, затем мы немедленно инвестируем $1.33, чтобы сгенерировать дополнительные продажи, тогда через две недели у нас будет 1.33*1.33 = $1.7689, а после третьей недели у нас будет: 1.33*1.33*1.33 = 2.35, а не 2. Чтобы получить скорость генерации денежного потока (CV) в ситуации, когда $1 дает выручку в $2 через три недели, CV = корень третьей степени из двух= 1.259, или вклад на покрытие  25.9% в неделю.

Компания, находящаяся в состоянии борьбы с ограничением денег, имеет работающие производственные линии, но ей нужно инвестировать и так ограниченные деньги в покупку материалов и их превращение в продажи. Это основная часть абсолютно-переменных затрат (TVC), затрат, которые не происходят, пока единица продукции не произведена и не продана.  Чем быстрее доллары, использованные для TVC, превращаются в Продажи, тем быстрее растет количество денег, пока ограничение не сместится куда-либо еще. Отношение S/TVC, S – означает продажи, представляет собой вклад на покрытие $1, инвестированного в материалы в деньги, поступающие от продаж. Это отношение называется: норма покрытия.

Нависающая угроза для компании – это ее неспособность покрыть все операционные расходы (OE). Это все расходы, которая компания должна нести, чтобы оставаться вживых. Без этих OE организация неспособна выжить. Таким образом, для сохранения жизнеспособности критически важно иметь необходимый объем OE.  Оставшаяся ограниченная сумма денег нужна для того, чтобы зарабатывать больше денег, пока у организации не будет достаточно денег для поддержания всего рыночного спроса.  В этом состоянии ограничение может переместиться на рынок или на другой ресурс.

Формальная математическая формула для скорости генерации денежного потока: CV = ((S/TVC)^(1/n) -1).

Финансовый цикл определен в вышеприведенном определении.

Таблица 1 показывает детальные калькуляции для двух различных продуктов P и Q.

Таблица1

Параметр P Q
Цена продажи за единицу в $ 100 80
Абсолютно-переменные затраты на единицу (TVC) в $ 50 50
Норма покрытия s/tvc 2 1.6
Время производства в неделях 2 2
Отсрочка клиентам в неделях 4 1
Общий финансовый цикл (n) 6 3
CV/Неделю =[{(S/TVC)^(1/n)}-1]*100 12.25% 16.9%

Похоже, что в данной ситуации, когда недостаточно денег, выбор между продажей P и продажей Q, продажа Q будет генерировать деньги быстрее, помогая организации выбраться из ограничения денег быстрее, чем концентрация на продажах P. Это не интуитивный ответ, просто намек на то, как далеко большинство менеджеров от правильного ответа, если появляется ограничение денег.

Когда организация находится в ситуации ограничения денег, деньги, имеющиеся в каждый момент времени, могут быть использованы одну из двух критических задач:

  1. Покрытие критических операционных расходов: обязательные расходы для существования – OE.
  2. Закупка абсолютно необходимых материаловдля обеспечения продаж. Это

Минимальные деньги, необходимые для выживания – это n*OE, так как что бы мы ни закупили сейчас, превратится в выручку только через n периодов. Однако, этот объем не оставляет пространства для инвестирования денег, чтобы зарабатывать больше денег. Это означает, что как только компания остается только с этим объемом деньги – она обречена. Вопрос в том, какой объем денег обеспечивает соответствующую возможность выживания? Мы хотели бы выяснить, какой объем денег оставляет возможность, что через n периодов компания будет иметь столько же денег. Давайте назовем это деньги, достаточные для выживания. Итак, мы пытаемся найти X денег, которые через n периодов дадут ровно X денег. Сначала нам нужно отложить n*OE из имеющихся денег, чтобы покрыть оплату OE за все периоды, включая текущий, которые пройдут до появления денег. Оставшиеся X-(n*OE) деньги предназначены для закупки материалов, необходимых для продажи конечной продукции и получения через n периодов выручки в размере X, чтобы повторить процесс. Деньги, инвестированные в материалы, дадут c*(X-(n*OE)), где c – норма покрытия, S/TVC, и мы хотим, чтобы она была равна X.

X = c*(X – (n*OE)) = c*X – c*n*OE

X*(c-1) = c*n*OE

X=n*OE*{c/(c-1)}

Достаточные деньги означают денег на руках достаточно, чтобы покрыть n*OE плюс иметь достаточно, чтобы закупить все, что необходимо для максимального использования мощности и/или максимального рыночного спроса. Если денег достаточно на затраты на материалы, которые полностью удовлетворяют спрос или полной мощности наиболее загруженного ресурса, то денег достаточно, чтобы считать, что компания вышла из ситуации срочного выхода из ограничения денег.

Таблица 2 предоставляет пример расчета вышеуказанных параметров.

Таблица 2

Параметр P Q
Норма покрытия (c) ~ S/TVC 2 1.6
Финансовый цикл (n) 6 3
OE / неделя в $ 500 500
Доступные деньги в $ 2000 2000
Время выживания в неделях 4 4
Деньги, требуемые для выживания:   n*O.E. 3000 1500
Достаточное для выживания количество денег: n*OE*{c/(c-1)} 6000 4000
Требуется денег в неделю для полной мощности 1000 1000
Достаточное количество денег: n*(OE+1000) 9000 4500

Таблица показывает, что имея на руках от $4,001 до $4,500 и концентрируясь на продукте Q, организация может быстрее выйти из ограничения денег, чем концентрируясь на продукте P. Если рынок продукта Q ограничен и это не позволяет организации инвестировать более $1,000 в период на закупку материалов, у организации больше $4,500 и внутреннее ограничение обеспечивает достаточно мощности и для продукта P, то организация может еще больше улучшиться.

Вышеприведенный пример – это упрощенная реальность. Обычно, имея на руках только $2,000, в трубе продаж также есть заказы и материалы. Это означает, что ситуация с денежным потоком должна быть точно определяться неделя за неделей. Но принципы остаются теми же.

Процесс выхода из ситуации ограничения денег

В ситуации ограничения денег фокус на генерации как можно большего количества денег как можно быстрее, за счет эффективного использования имеющихся денег. Небольшое увеличение или сокращение денег может спасти или сломать организацию. Уникальное свойство денег — нелинейное влияние денег на проход, может помочь организации преодолеть ограничение денег за короткое время. В большинстве случаев может быть возможным выйти из ограничения денег менее, чем за три месяца, за счет сокращения финансового цикла, и увеличение скорости генерации денежного потока.

Сокращение времени финансового цикла (n) имеет большое нелинейное влияние на проход, доступность денег, время выживания, требуемое количество денег для выживания и т.д. Очень часто просто сокращение финансового цикла достаточно для выхода из ситуации ограничения денег при обеспечении правильных показателей.

Общие техники ТОС по ускорению потока ценности для клиентов, через перекрытие запуска заказов и использования управления буфером уже сами по себе хорошие меры по сокращению финансового цикла и ускорению скорости генерации денежного потока.

Дополнительные способы сокращения финансового цикла:

Сокращение времени оплаты от клиентов. Снижение цены для клиента в обмен на значительно более быструю оплату имеет первостепенное значение для достижения более быстрого CV. Можно показать, что даже предоставление скидки в 20% от цены в обмен на сокращение времени оплаты с 4 до одной недели, может лучше использовать ограничение. Конечно, если деньги не являются активным ограничением, это может быть неправильным действием.

Сокращение цикла производства также имеет критически важное влияние. Хотя сокращать время производство всегда хорошо, его влияние на максимальное использование ограничение денег даже более критично. Даже в этих условиях, если возможно, помимо всех известных техник ТОС, следует тщательно проверить позволит ли использование сверхурочных за дополнительную оплату, значительно сократить цикл производства и, таким образом, ускорить получение выручки.

На эти размышления об особенно разрушительном влиянии ограничения денег и практических мерах по максимальному использованию ограничения денег значительно повлияли пять фокусирующих шагов ТОС. Просто помните, что здесь цель – как можно быстрее избавиться от ограничения денег. Деньги – это не тот ресурс, где следует сохранять ограничение системы!

 

[i] В тексте «disrupts the life line», буквально нарушает линию жизни – прим. переводчика

[ii] В тексте «cash-to-cash cycle time» — прим. переводчика

[iii]В тексте «cash-velocity» — прим. переводчика

«Шесть вопросов к технологии, примененные к он-лайн магазинам» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный применению инструмента «Шесть вопросов к новой технологии» к реальности он-лайн магазинов.

Я не очень хорошо владею этим инструментом, несмотря на то, что переводил статьи Эли на эту тему и изучал ее.

Но это же не повод не познакомить вас с тем, что Эли думает и рекомендует по его применению.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Amazon произвел огромные изменения в розничной торговле, и это ощущают все розничные сети. Даже если возможность он-лайн покупок не приведет к полному закрытию розничных сетей – это подрывная технология. Вопрос в том, как собираются меняться современные магазины, чтобы сохранять свою экономическую жизнеспособность.  Обычные магазины должны будут подчеркивать добавляемую к продуктам свою ценность для потребителей, удовлетворение которых будет создавать трудности для он-лайн магазинов. Это похоже на маленькие магазины, которым удалось успешно сосуществовать с большими магазинами, потому что они предлагают индивидуальный сервис и  особый вкус, которые привлекают определенные сегменты рынка.

В этой публикации я сфокусируюсь на общей концепции он-лайн магазина, который предлагает широкое разнообразие товаров через Интернет и доставляет покупки клиентам. Мы не будем рассматривать потребности конкретного магазина дифференцироваться от других магазинов.

Вопрос 1: В чем сильная сторона новой технологии/продукта/услуги?

Он-лайн магазины обладают технологией и логистическими возможности по представлению разнообразных товаров, продаваемых через Интернет, безопасному приему платежей и доставки покупок по адресу клиента.

Вопрос 2: Какие существующие ограничивающие факторы[i] или барьеры устраняет и значительно снижает новая технология?

Ограничивающий фактор, устраняемый он-лайн магазинами, — это необходимость идти в магазин, чтобы выбрать и оплатить товары. Внутри него есть три различных подчиненных ограничивающих фактора:

  1. Физический поход в магазин. Это требует времени, усилий и денег.
  2. Ограниченный выбор, который зависит от площади магазина и того, как оно используется, поэтому шанс найти нужных товар меньше.
  3. Ограниченная возможность сравнения цен. Покупатель в магазине имеет дело с ценой этого магазина. Даже когда покупатель осведомлен о существовании другого магазина, в котором цены ниже, ему, по-прежнему, необходимо идти в тот магазин, дополнительно тратить время и усилия.

Когда Amazon начал предлагать по всему миру широкий выбор книг и компакт-дисков, который ни один реальный магазин не способен содержать, это дало максимальную возможность покупать, не выходя из дома.

Определение ограничивающего фактора, который устраняется или сокращается благодаря новой технологии, позволяет нам проанализировать целевой рынок, для которого вновь добавленная ценность очень велика.

Поход в магазин может рассматриваться как бремя, но он может быть желательным сам по себе. Термин «шопинг» предполагает, что для многих людей, сам процесс проведения времени прогуливаясь по магазину и просматривая представленный выбор, сам по себе обладает существенной ценностью. Для таких потенциальных клиентов ограничивающий фактор значительно меньше: только, если у них нет времени или возможности пойти в магазин, он-лайн магазины создают добавленную стоимость. Для клиентов, которые «ненавидят шопинг», или тех, кто слишком занят на работе, возможность покупки из дома, может быть ночью, — это благо.

Для клиентов, которые живут далеко от приличных магазинов, ценность он-лайн покупок максимальна. Поэтому клиенты, живущие в сельских районах – хороший целевой сегмент. Вполне рациональная целевая аудитория – клиенты, живущие в городах, но не имеющие машины и далеко от больших торговых центров.

Он-лайн магазины дают создают преимущество для покупателей, которые любят искать самые дешевые товары, потому что легко сравнивать цены и находить для конкретного продукта самый дешевый магазин.

Мне кажется, что в формулировке второго вопроса, данной Голдраттом, недостает важной части:

Какие новые ограничивающие факторы создаются новой технологией?

Другими словами, какие ключевые существующие негативные ветви (NBR) создаются новой технологией? Некоторые из них могут быть устранены в обозримом будущем. Другие выглядят в настоящий момент неразрешимыми и снижают ценность. Особенно важно проверить новые ограничивающие факторы по отношению к сегменту, который извлекает основную ценность от устранения старых.

Возможные новые ограничивающие факторы:

  • Монитор компьютера не эквивалентен чувству от возможности увидеть вблизи и подержать товар в руках. То, что выглядит эстетически привлекательным на картинке, может в реальности оказаться гораздо менее привлекательным.
  • Возврат товара – это всегда хлопотно. Если часто товар плохого качества или не соответствует ожиданиям покупателя, то хлопоты дополняются разочарованием.
  • Чтобы получить товар нужно время, иногда много времени. Всегда существует вероятность, что покупка вообще не будет доставлена.
  • Хотя ожидается, что цена в он-лайн магазине будет ниже, дополнительные затраты на доставку могут поднять итоговую цену выше, чем цена на этот товар в реальном магазине.
  • Огромный выбор из наличия в различных он-лайн магазинах может оказаться проклятием, а не благом. Поиск лучшего товара может занять очень много времени. Слишком большой выбор часто парализует, приводя к отказу от покупки, что добавляет огорчение от потерянного времени.
  • Нехватка общения с людьми снижает доверие и удовольствие от покупки.

 

Ключевой ограничивающий фактор, устраняемый или значительно снижаемый он-лайн магазинами, определяет клиентов, соответствующие продукты и другие условия, которые принесут этим клиентам большую ценность. Ограничивающие факторы самого решения дают дополнительные условия, которые сокращают первоначальный рыночный сегмент, до тех пор пока они не будут успешно устранены.

Однако, для того, чтобы полностью воплотить потенциальную ценность избавления от необходимости идти в магазин, нам нужно дать оценку еще нескольким вопросам.

Вопрос 3: Какие существующие правила использования, паттерны поведения,помогают обходить ограничивающий фактор?

Это ключевой вопрос, потому что его обычно не задают. Определение ограничивающего фактора содержит важное знание о ценность от его устранения, но подлинный эталон добавленной ценности кроется в сравнении новой ситуации с ситуацией, предшествовавшей появлению новой технологии, учитывая тот факт, что люди находят способы справляться с существующим ограничивающим фактором, снижая его негативное влияние.

Способ, которым покупатели справляются с необходимостью похода в магазин – это объединение множества потребностей в пакет для одной поездки в торговый центр, молл или очень большой магазин. Появление больших магазинов, состоящих из диверсифицированных отделов, прекрасно поддерживает идею объединения в одну «пакет»[ii]. Наличие группы магазинов, каждый из которых предлагает конкретные распродажи и сниженные цены, помогает покупателю почувствовать, что их время и усилия потрачены не впустую. Моллы предоставляют просторные парковки, а также рестораны и кафе, чтобы сделать усилия и время на шопинг приятными и даже полезными.

Он-лайн магазинам нужно смотреть на молы, как на образец текущих норм поведения при покупателя. Привычка объединять покупку множества различных товаров в одну «партию» формирует поведение, которое влияент на взаимодействие покупателя и он-лайн магазинов.

Вопрос 4: Какие правила и паттерны поведения необходимо изменить, чтобы извлечь выгоду из новой технологии?

Что значить полностью извлечь выгоду из он-лайн магазинов?

Безусловно требуется базовые навыки работы с компьютером и хорошее интернет соединение. Он-лайн магазин должен надлежащим образом решить все вопросы безопасности и способствовать признанию того, что он-лайн покупки – безопасны. Изменение в поведении означает, что клиент должен быть хорошо знакомым с поиском в Интернет и правилами безопасности, например: как безопасно указывать данные кредитной карты.

Покупки он-лайн должны сильно уменьшить привычку к объединению покупок в «партии», за исключением покупки товаров из одной категории, например – бакалеи. Единственное небольшое преимущество – это объединение доставок в одну партию, но это доступно только, если он-лайн магазин хранит все товары на своем складе.

Другой пример того, когда одновременная покупка нескольких товаров имеет смысл: при просмотре специальных предложений конкретного магазина. Это особенно важно для людей, которые любят торговаться и «подлинные находки».

Но чаще всего в объединении покупок в он-лайн магазинах в «партии» не имеют никакого практического смысла.

Учет того, что у большинства клиентов есть свободное время и они любят выходить из дома или работать, проясняет, что для большинства клиентов он-лайн магазины не заменят полностью сетевой ритейл, но они добавляют прекрасную возможность купить некоторые товары не выходя из дома. Так что, изменение поведения состоит в том, чтобы различать, что покупать он-лайн, а за чем нужно отправиться в магазин. Поэтому нужно разобраться какие изменения покупательского поведения действительно необходимы, и когда поиск в интернете дает преимущество. Это в интересах как он-лайн, так и реальных магазинов, чтобы привести потенциального покупателя к осознанию их подлинной добавленной ценности и направить их на ее достижение.

Способ, как люди выбирают магазин, — это тоже привычка, которую нужно еще раз изучить. Просмотр большого количества он-лайн магазинов требует времени, а предполагается, что сбережение времени – это ключевая ценность. Один из важных факторов – это бренд и прошлый опыт взаимодействия с этим магазином, реальным или он-лайн. Эстетика реального магазина обладает дополнительным значимым влиянием, но факторы, которые создают впечатление от он-лайн магазина совсем иные. Он-лайн магазинам нужно найти ключевой фактор, которые влияет на частое посещение магазина правильными клиентами.

Привлечение покупателей, совершающих первую покупку, и удержание их в качестве часто покупающих клиентов – это вызов для каждого он-лайн магазина. Это требует уникального и концентрированного опыта того, что клиентам действительно нравится, не показывая в результатах то, что клиента не интересует

Вот несколько характеристик товаров, которые рационально покупать в он-лайн магазинах:

  • Товары, которые четко определяются изображением и описанием. Другими словами, клиент знает, что он покупает.
  • Товары, обычно доступные в обычных магазинах.
  • Товары, которые относительно дороги, если он-лайн магазины могут предложить хорошую цену с учетом доставки.
  • Тяжелые товары, которые в любом случае придется доставлять покупателю.

Вопрос 5: Какое применение новой технологии позволит осуществить эти изменения, не вызывая сопротивления?

Вот четыре критических фактора, которые вызывают сопротивления он-лайн магазинам:

  1. Вопросы безопасности.
    1. Получение товаров, соответствующих ожиданиям покупателя.
    2. Уверенность в том, что данные кредитной карты не будут использваны для других целей ни он-лайн магазином, ни хакерами, выуживающими такую информацию.
    3. Персональные данные покупателя не будут проданы кому-либо еще и не нарушат конфиденциальность.
  2. Экономная и дружественная навигация, закрытие сделки и платежа.
    • Приложение должно давать ощущение сохранения времени и усилий.
      • Критически важен выбор товаров, которые предъявляются первыми.
    • Правильное описание продукции. Пользователь должен быть уверен, что выбранный продукт – то, что ему/ей нравится.
    • Своевременность и качество процесса доставки.

Современные он-лайн магазины все еще борются с этими факторами. Хотя вопросы, связанные с использованием кредитных карт в Интернете, получают обоснованные ответы, все другие вопросы по прежнему не закрыты. Трудности описания характеристик и внешнего вида товаров и отличий от между похожими товарами особенно беспокоят. Доставка еще один открытый вопрос, использование некоторых новых средств, типа использования дронов, для доставки товаров к месту назначения самым быстрым и удобным способом.

Вопрос 6: Как создать, капитализировать и поддерживать бизнес?

Каждый магазин, он-лайн или реальный, нуждается в переосмыслении своей стратегии. Важная отправная точка – определение уникальной ценности для четко определенного сегмента клиентов, для которых эта ценность нужна, и которые не могут больше ее нигде получить. До сих пор вопросы подчеркивали общий вклад новой технологии, указывая на различные рыночные сегменты и ключевые вызовы для решения. Теперь требуются целенаправленные усилия для определения конкретной ценности, предлагаемой магазином для конкретного рыночного сегмента. В ТОС это называется «решающее конкурентное преимущество».

Бизнес возможности создает идея решающего конкурентного преимущества, основанная на шести вопросов, но более узко сформулированная для конкретной потребности и предлагаемом способе ее удовлетворения.

Фактически разработка Стратегия должна привести к ответу на следующие критически важные вопросы:

  1. Что должен продавать магазин? Какие сопутствующие услуги должны продаваться совместно? По какой цене? Кому?
  2. Как организовать исполнение заказов так, чтобы максимизировать ценность для целевой группы клиентов?
  3. Как продвигать уникальную ценность? Как защититься от копирования этой ценности множеством конкурентов?
  4. Как отвечать на все замечания и возражения клиентов?

Он-лайн магазины – это пример глобального изменения, которое должны тщательно проанализировать все игроки для того, чтобы быстрее и эффективнее адаптироваться к нему. Шесть вопросов – хороший инструмент управления таким необходимым процессом.

[i] В тексте «limitations» — прим. переводчика

[ii] В тексте «batch» и «batching» — прим. переводчика

Обучаете ТОС? — Покажите уровень сертификации!

Публикация от  24 апреля 2017 Елены Федурко по поводу «безграмотности тех, кто обучает Мыслительным процессам» вызвала бурную и продолжительную дискуссию в группе в Фейсбуке.

Я в понедельник пол-дня провел в поезде и мог только следить за дискуссией на полустанках, где был мобильный интернет. Дискуссия быстро свернула на тропу: у кого учится, хотя изначальная посылка была важной. Поскольку дискуссия уже закрылась, я решил просто поделиться своими мыслями по поднятой проблеме.

Начну с того, в чем я полностью согласен с Еленой: все чаще и чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда человек, прочитавший несколько (ладно, пусть ВСЕ) переведенных на русский язык книги по Теории ограничений начинает обучать других Теории ограничений. Ключевое здесь слово «обучать», не рассказывать о том, какую классную штуку он прочитал, не информировать, а именно обучать. Хотя на самом деле, он фактически пересказывает, как он понял то, что написано в источниках. И это нормально, если он об этом предупреждает слушателей. Вот только некоторые товарищи «забывают» это делать.

Когда, та или иная управленческая методология набирает популярность, всегда появляются шарлатаны, которые пытаются на этом быстренько заработать.

С одной стороны, они способствуют распространению информации о методологии, с другой — они наносят ущерб ее репутации.

Бесполезно обвинять их в безграмотности или непрофессионализме, если человека «прет» — он все равно будет об этом рассказывать при каждом удобном случае.

И обучающегося возникает проблема, как отличить человека, который знает то, чему учит, от человека, который пропагандирует то, что ему понравилось, но он не обладает необходимым знанием, или того хуже, сознательно вводит в заблуждение своих слушателей.

И можно, конечно, спрашивать: «У кого учился?». Так когда-то спрашивали в моем родном городе: «Ты с какого района?» И, если ответ был неправильный, били и не по паспорту :)

Но ничего не помешает шарлатану выучить правильные ответы на этот вопрос, это как с поддельным дипломом — пока запрос в ВУЗ не направишь — не проверишь.

Между ответ есть, и он, на мой взгляд, очевиден.

Есть такая организация TOCICO — международная сертификационная организация по Теории ограничений, которая проводит международно признанную сертификацию специалистов. Профили этих специалистов доступны в поиске любому желающему по этой ссылке

Если специалист объявил себя тренером или консультантом по ТОС и является членом TOCICO, то его профиль и информация об уровне сертификации доступны любому желающему. Нужно только пройти процедуру гостевой регистрации.

Вот, например, мой профиль или профиль Виктора Вальчука, или Одеда Коэна, или Эли Шрагенхайма.

Доступен поиск по региону, стране, теме и т.д. и т.п.

В рамках сертификационного процесса предусматриваются следующие уровни сертификации:

Fundamentals — это базовый уровень сертификации. Чтобы его пройти, необходимо продемонстрировать знания и понимание основ ВСЕХ решений Теории ограничений. Человек, сдавший экзамен fundamentals, совершенно точно не сделает грубых ошибок при обучении основным решениям, но не факт, что сможет адаптировать эти решения к нетипичным ситуациям и сможет эти ситуации распознать. Вполне достаточный уровень, если вы намерены составить грамотное представление о возможностях решений Теории ограничений.

Сможете ли Вы их применить на практике?  — Если повезет :) Что я имею ввиду: если ваша ситуация вписывается в типовые хорошо проработанные условия этого решения, и его не требуется адаптировать к вашей реальности. Желающие могут по тэгу «Эли Шрагенхайм» найти у меня в блоге публикации размышлений Эли о границах применимости типовых решений.

Practitioner — это экспертный уровень в одной из областей знаний. Сертифицируются следующие области: управление цепями поставок (закупки, дистрибьюция, решения для производства), управление проектами, финансовые показатели и мыслительные процессы. Тренер с этим уровнем сертификации, может не только рассказать вам о типовом решении, но и адаптировать его под особенности вашего бизнеса. Этот уровень сертификации открывает возможности сертифицироваться на уровень Implementer или Academics

Implementer — уровень сертификации, на котором консультант публикует кейс с реального внедрения, в котором демонстрирует свою способность к синтезу различных решений Теории ограничений. Этот уровень подтверждает, что этот человек может быть руководителем внедрения, т.е. может консультировать практиков, по сложным вопросам.  Этот уровень отвечает за разработку и внедрение новых правил, логических систем в разработанные решения. Тренер с таким уровнем сертификации подтвердил свое мастерство на уровне разработки новых решений. Это высший уровень сертификации для практикующего консультанта.

Просто загляните в профиль Эли Шрагенхайма или Одеда Коэна и оцените.

Academics —  это уровень сертификации, который отвечает за обучение Практиков и Имплементеров. Я не знаю специалистов с этим уровнем сертификации, но я не задавался целью их найти. Чтобы получить этот уровень сертификации необходимо опубликовать статью с разбором реального кейса и пройти очную его защиту.

Подробнее о сертификации TOCICO можно посмотреть здесь

Поэтому, если Вы собрались у кого-то обучится решениям Теории ограничений, не поленитесь — зайдите на сайт TOCICO и посмотрите профиль тренера. Конечно, есть крутые специалисты, которые не являются членами TOCICO по каким-то своим личным причинам, но этих людей на русскоязычном пространстве мы знаем по именам :)

А во всех остальных случаях, если Вы не обнаружили профиля тренера на сайте TOCICO, то скорее всего вы будете знакомится с авторской версией понимания того, что вы и сами можете прочитать в книжках или найти в интернете, и далеко не факт, что эта авторская версия будет соответствовать тому, что было задумано разработчиком. Тут уж, как говорится, выбор за вами, в конце концов — это замена аудиокниге :) Хотя, как говорит мой друг-историк, изучайте первоисточники!!!

P.S. Можно ли изучить решения Теории ограничений самостоятельно? Я считаю, что, если очень захотеть — можно. На том же сайте TOCICO огромный набор литературы, методических пособий по решениям Теории ограничений, включая BOK TOC, постоянно обновляемый Словарь понятий и т.д. и т.п. Для многих моих соотечественников проблема в том, что «на халяву» не получится — материалы нужно приобретать, хотя базовая часть из них доступны действующим членам TOCICO на бесплатной основе. По крайней мере, в том объеме, который нужен для сдачи Fundamentals. В конце концов, я же подготовился по тем решениям, по которым не проходил формального обучения ;) Чего и вам желаю! Удачи всем!

Дмитрий Егоров

 

 

«Чему должны научиться United Airlines на недавнем провале?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!
Эли Шрагенхайм отреагировал на происшествии в компании United Airlines, которое прокатилось по социальным сетям всего мира и вызвало огромный резонанс.

Откликнулся Эли в своей обычной манере, хотя в подводке к публикации на Фейсбуке, он написал, что изо всех сил старается сохранять спокойствие и объективность.

Он использовал это происшествие, чтобы еще раз продемонстрировать как ошибочные предпосылки, стремление к локальной оптимизации порождает проблемы и клиентам, и компании. Также он снова показывает как МОЖЕТ работать обучение на одной неудаче.

Читайте, комментируйте, обсуждайте.

Ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Чему должны МЫ, потенциальные будущие пассажиры, научиться?

Чему должны научиться другие авиакомпании?

Избыточная жестокость не является подлинной проблемой. United или XYZ Airlines всегда может заявить: «это не мы, это – они, полиция или местные силы безопасности». Подлинное сообщение любому пассажиру:

«Авиакомпания XYZ Airlines скорее всего доставит вас к месту назначения, если у вас есть соответствующий билет И у авиакомпании нет более важных дел. Если у  XYZ не получится доставить вас своевременно, то она может выплатить вам компенсацию, а может и не выплатить»

Будут ли United Airlines и другие авиакомпании придерживаться этого утверждения? Конечно будут! Потому что мы, пассажиры, можем сделать? Знаем ли мы другую авиакомпанию, которая значительно больше привержена своим обязательствам перед пассажирами?

Зачем United Airlines и другим авиакомпаниям задумываться об изменении своей основной парадигмы максимального использования мест на всех своих рейсах? Это абсолютно согласуется с ТОС, не так ли? На некоторых рейсах, ограниченное количество посадочных мест являются микро-ограничением. Овербукинг – схема максимального использования, потому что пассажиры часто не являются на рейс, и тогда их место, не проданное платежеспособному пассажиру, — это потери. Теперь, если существует реальная необходимость полета для нескольких членов экипажа, потому что иначе другой рейс может быть задержан или отменен, что приведет к очень высоким расходам, то имеет смысл любезно попросить нескольких пассажиров уступить их свое место за компенсацию, которую авиакомпания считает справедливой.

Единственный вопрос, согласны ли МЫ, будущие потенциальные пассажиры, с этой, распространенной во многих авиакомпанияхБ схемой «выигрыш-проигрыш».

Рамки вопроса значительно шире, чем этот конкретный случай. Часто случаев, когда нас очень вежливо просили поменять наши планы, потому что для авиакомпании было слишком дорого исполнять свои обязательства. Израильская авиакомпания El-Al в последний момент отменила множество рейсов из-за нехватки пилотов. Позвольте мне подчеркнуть: в последний момент! Руководство El-Al обвинило пилотов, а пилоты обвиняли руководство. Хорошо, когда есть кого обвинять. Меня волнует кто прав? Обвинения ничего не решают.

Надеюсь, что некоторые авиакомпании увидят возможность разработать и внедрить политики, обеспечивающие решающее конкурентное преимущество. Я не утверждаю, что это – легко, только то, что это возможно!

Помните: реальным ограничением любого бизнеса является рыночный  спрос!  Если вам не удастся подчинить все спросу, то в будущем спрос будет снижаться, и у вас не станет внутреннего ограничения.

Можно иметь внутреннее ограничение, но это ограничение должно эксплуатироваться только до уровня, которые еще обеспечивает качественное подчинение всей системы рынку.

Позвольте мне обратить ваше внимание на то, что необходимость посадить членов экипажа на переполненный рейс – это прекрасный пример взаимодействующих ограничений! Еще одна практическая мудрость, которой нужно научиться авиакомпаниям.

«Ключевое открытие ТОС: «Не тратьте время на Чубчики» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Подзадержался я с переводом. Эли Шрагенхайм успел уже опубликовать две записи, но загрузка на проектах и подготовка к конференции в Петербурге оставляют очень мало времени.

В этот раз Эли нас знакомит с термином, который Голдратт ввел для обозначения неважных вопросов, которые склонны поглощать время управленцев и, отчасти, продолжает тему разницы между открытиями и рецептами из предыдущего поста. Из моего личного опыта: люди склонны хвататься за «чубчики», когда не знают с какой стороны взяться за действительно важную задачу.

В общем, не буду пересказывать. Читайте, комментируйте.

Желающие могут воспользоваться возможностью и пообщаться с Эли Шрагенхаймом в Петербурге 25-26 мая 2017 года.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Голдратт привнес в словарь ТОС слово «чубчик», русское по происхождению слово, которое используется в слэнговом иврите для описания незначительной, небольшой проблемы. По описанию Голдратта, работа с чубчиком может принести пользу, которую можно рассмотреть только в микроскоп.

Очевидное открытие:

Нас заваливает чубчиками Если мы будем тратить время на эти чубчики, то мы не достигнем ничего значимого. Потому, работа с чубчиками – это самые большие потери, потому что у вас есть гораздо более важные дела.

Особое внимание нужно уделить нашему главному ограничению – ограничению внимания. Это относится как к личности, так и к организации: нужно фокусироваться на том, что создает ценность. Когда вы чуть подробнее изучите причинно-следственные связи, лежащие в основе этого открытия, вы поймете, что не существует способа реализовать всю потенциальную ценность, которую теоретически можете достичь вы или организация. Поэтому вам необходимо отказаться от незначительных потенциальных возможностей создания добавленной ценности в пользу достижения более существенных.

Открытие означает новое понимание происходящего. Если это очевидно, тогда открытие – просто лучшее формулирование уже существующей парадигмы. Тем не менее, действительно ли чубчики обычно игнорируются?

 

На днях кто-то рассказал мне историю, о разумном и хорошем руководителе, который тратит большой объем времени на проверку того, что подчиненные каждый день полностью вырабатывают свои еженедельное и ежемесячное рабочее время в соответствии с трудовым договором.  Разве это не чубчик? И разве это до сих пор не остается довольно распространенной практикой?

Когда что-либо очевидное не является распространенной практикой, то у этого должно быть обоснование.

Вот связанное с этим открытие:

Заниматься чубчиками легко и надежно, тогда как стремление к достижению значительной ценности – рискованно.

Само по себе чувство риска пугает, а страх парализует, заставляя человека проявлять активность в другой области. Настолько ли велик риск стремления к созданию значительной ценности? Не обязательно, но необходимо оценить ситуацию риска и найти способы уменьшить или вообще устранить риск. Обычный способ избежать размышлений о рискованных действиях – это сфокусироваться на чубчике и получать удовольствие от достижения бесконечно малой ценности.

Разве вы не должны бросить вызов риску и стремиться достичь по настоящему значительной ценности, которая является частью вашей мечты? Открытие по работе с чубчиками именно об этом. Задача использования странного слова – выделить сделать ярче и видимыми неважные вопросы, чтобы мы могли вытянуть себя из работы с ними и вернуться к действительно важным делам.

Если задать себе следующий вопрос, можно достичь более общего понимания важности игнорирования чубчиков:

Создает ли то, чем я сейчас занят, действительно значимую ценность?

Лично я не хочу писать на темы, которые являются чубчиками. Я не всегда уверен, что тема, на которую я пишу, не является чубчиком, но этот вопрос всегда беспокоит меня. Я предполагаю, что мне удалось множества чубчиков, хотя, скорее всего, не всех.

Позвольте мне напомнить о предстоящей конференции TOCICO в Берлине. Это место, где предоставляется возможность получения новых идей. Я надеюсь увидеться там со многими из вас, пообщаться и поделиться идеями. Изучение значимых открытий от кого-либо – это благо. От нас зависит, быть или не быть открытым для того, чтобы обратить внимание на идею и подумать, как ее использовать в дальнейшем для создания ценности.

PageLines