Обучаете ТОС? — Покажите уровень сертификации!

Публикация от  24 апреля 2017 Елены Федурко по поводу «безграмотности тех, кто обучает Мыслительным процессам» вызвала бурную и продолжительную дискуссию в группе в Фейсбуке.

Я в понедельник пол-дня провел в поезде и мог только следить за дискуссией на полустанках, где был мобильный интернет. Дискуссия быстро свернула на тропу: у кого учится, хотя изначальная посылка была важной. Поскольку дискуссия уже закрылась, я решил просто поделиться своими мыслями по поднятой проблеме.

Начну с того, в чем я полностью согласен с Еленой: все чаще и чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда человек, прочитавший несколько (ладно, пусть ВСЕ) переведенных на русский язык книги по Теории ограничений начинает обучать других Теории ограничений. Ключевое здесь слово «обучать», не рассказывать о том, какую классную штуку он прочитал, не информировать, а именно обучать. Хотя на самом деле, он фактически пересказывает, как он понял то, что написано в источниках. И это нормально, если он об этом предупреждает слушателей. Вот только некоторые товарищи «забывают» это делать.

Когда, та или иная управленческая методология набирает популярность, всегда появляются шарлатаны, которые пытаются на этом быстренько заработать.

С одной стороны, они способствуют распространению информации о методологии, с другой — они наносят ущерб ее репутации.

Бесполезно обвинять их в безграмотности или непрофессионализме, если человека «прет» — он все равно будет об этом рассказывать при каждом удобном случае.

И обучающегося возникает проблема, как отличить человека, который знает то, чему учит, от человека, который пропагандирует то, что ему понравилось, но он не обладает необходимым знанием, или того хуже, сознательно вводит в заблуждение своих слушателей.

И можно, конечно, спрашивать: «У кого учился?». Так когда-то спрашивали в моем родном городе: «Ты с какого района?» И, если ответ был неправильный, били и не по паспорту :)

Но ничего не помешает шарлатану выучить правильные ответы на этот вопрос, это как с поддельным дипломом — пока запрос в ВУЗ не направишь — не проверишь.

Между ответ есть, и он, на мой взгляд, очевиден.

Есть такая организация TOCICO — международная сертификационная организация по Теории ограничений, которая проводит международно признанную сертификацию специалистов. Профили этих специалистов доступны в поиске любому желающему по этой ссылке

Если специалист объявил себя тренером или консультантом по ТОС и является членом TOCICO, то его профиль и информация об уровне сертификации доступны любому желающему. Нужно только пройти процедуру гостевой регистрации.

Вот, например, мой профиль или профиль Виктора Вальчука, или Одеда Коэна, или Эли Шрагенхайма.

Доступен поиск по региону, стране, теме и т.д. и т.п.

В рамках сертификационного процесса предусматриваются следующие уровни сертификации:

Fundamentals — это базовый уровень сертификации. Чтобы его пройти, необходимо продемонстрировать знания и понимание основ ВСЕХ решений Теории ограничений. Человек, сдавший экзамен fundamentals, совершенно точно не сделает грубых ошибок при обучении основным решениям, но не факт, что сможет адаптировать эти решения к нетипичным ситуациям и сможет эти ситуации распознать. Вполне достаточный уровень, если вы намерены составить грамотное представление о возможностях решений Теории ограничений.

Сможете ли Вы их применить на практике?  — Если повезет :) Что я имею ввиду: если ваша ситуация вписывается в типовые хорошо проработанные условия этого решения, и его не требуется адаптировать к вашей реальности. Желающие могут по тэгу «Эли Шрагенхайм» найти у меня в блоге публикации размышлений Эли о границах применимости типовых решений.

Practitioner — это экспертный уровень в одной из областей знаний. Сертифицируются следующие области: управление цепями поставок (закупки, дистрибьюция, решения для производства), управление проектами, финансовые показатели и мыслительные процессы. Тренер с этим уровнем сертификации, может не только рассказать вам о типовом решении, но и адаптировать его под особенности вашего бизнеса. Этот уровень сертификации открывает возможности сертифицироваться на уровень Implementer или Academics

Implementer — уровень сертификации, на котором консультант публикует кейс с реального внедрения, в котором демонстрирует свою способность к синтезу различных решений Теории ограничений. Этот уровень подтверждает, что этот человек может быть руководителем внедрения, т.е. может консультировать практиков, по сложным вопросам.  Этот уровень отвечает за разработку и внедрение новых правил, логических систем в разработанные решения. Тренер с таким уровнем сертификации подтвердил свое мастерство на уровне разработки новых решений. Это высший уровень сертификации для практикующего консультанта.

Просто загляните в профиль Эли Шрагенхайма или Одеда Коэна и оцените.

Academics —  это уровень сертификации, который отвечает за обучение Практиков и Имплементеров. Я не знаю специалистов с этим уровнем сертификации, но я не задавался целью их найти. Чтобы получить этот уровень сертификации необходимо опубликовать статью с разбором реального кейса и пройти очную его защиту.

Подробнее о сертификации TOCICO можно посмотреть здесь

Поэтому, если Вы собрались у кого-то обучится решениям Теории ограничений, не поленитесь — зайдите на сайт TOCICO и посмотрите профиль тренера. Конечно, есть крутые специалисты, которые не являются членами TOCICO по каким-то своим личным причинам, но этих людей на русскоязычном пространстве мы знаем по именам :)

А во всех остальных случаях, если Вы не обнаружили профиля тренера на сайте TOCICO, то скорее всего вы будете знакомится с авторской версией понимания того, что вы и сами можете прочитать в книжках или найти в интернете, и далеко не факт, что эта авторская версия будет соответствовать тому, что было задумано разработчиком. Тут уж, как говорится, выбор за вами, в конце концов — это замена аудиокниге :) Хотя, как говорит мой друг-историк, изучайте первоисточники!!!

P.S. Можно ли изучить решения Теории ограничений самостоятельно? Я считаю, что, если очень захотеть — можно. На том же сайте TOCICO огромный набор литературы, методических пособий по решениям Теории ограничений, включая BOK TOC, постоянно обновляемый Словарь понятий и т.д. и т.п. Для многих моих соотечественников проблема в том, что «на халяву» не получится — материалы нужно приобретать, хотя базовая часть из них доступны действующим членам TOCICO на бесплатной основе. По крайней мере, в том объеме, который нужен для сдачи Fundamentals. В конце концов, я же подготовился по тем решениям, по которым не проходил формального обучения ;) Чего и вам желаю! Удачи всем!

Дмитрий Егоров

 

 

«Чему должны научиться United Airlines на недавнем провале?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!
Эли Шрагенхайм отреагировал на происшествии в компании United Airlines, которое прокатилось по социальным сетям всего мира и вызвало огромный резонанс.

Откликнулся Эли в своей обычной манере, хотя в подводке к публикации на Фейсбуке, он написал, что изо всех сил старается сохранять спокойствие и объективность.

Он использовал это происшествие, чтобы еще раз продемонстрировать как ошибочные предпосылки, стремление к локальной оптимизации порождает проблемы и клиентам, и компании. Также он снова показывает как МОЖЕТ работать обучение на одной неудаче.

Читайте, комментируйте, обсуждайте.

Ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Чему должны МЫ, потенциальные будущие пассажиры, научиться?

Чему должны научиться другие авиакомпании?

Избыточная жестокость не является подлинной проблемой. United или XYZ Airlines всегда может заявить: «это не мы, это – они, полиция или местные силы безопасности». Подлинное сообщение любому пассажиру:

«Авиакомпания XYZ Airlines скорее всего доставит вас к месту назначения, если у вас есть соответствующий билет И у авиакомпании нет более важных дел. Если у  XYZ не получится доставить вас своевременно, то она может выплатить вам компенсацию, а может и не выплатить»

Будут ли United Airlines и другие авиакомпании придерживаться этого утверждения? Конечно будут! Потому что мы, пассажиры, можем сделать? Знаем ли мы другую авиакомпанию, которая значительно больше привержена своим обязательствам перед пассажирами?

Зачем United Airlines и другим авиакомпаниям задумываться об изменении своей основной парадигмы максимального использования мест на всех своих рейсах? Это абсолютно согласуется с ТОС, не так ли? На некоторых рейсах, ограниченное количество посадочных мест являются микро-ограничением. Овербукинг – схема максимального использования, потому что пассажиры часто не являются на рейс, и тогда их место, не проданное платежеспособному пассажиру, — это потери. Теперь, если существует реальная необходимость полета для нескольких членов экипажа, потому что иначе другой рейс может быть задержан или отменен, что приведет к очень высоким расходам, то имеет смысл любезно попросить нескольких пассажиров уступить их свое место за компенсацию, которую авиакомпания считает справедливой.

Единственный вопрос, согласны ли МЫ, будущие потенциальные пассажиры, с этой, распространенной во многих авиакомпанияхБ схемой «выигрыш-проигрыш».

Рамки вопроса значительно шире, чем этот конкретный случай. Часто случаев, когда нас очень вежливо просили поменять наши планы, потому что для авиакомпании было слишком дорого исполнять свои обязательства. Израильская авиакомпания El-Al в последний момент отменила множество рейсов из-за нехватки пилотов. Позвольте мне подчеркнуть: в последний момент! Руководство El-Al обвинило пилотов, а пилоты обвиняли руководство. Хорошо, когда есть кого обвинять. Меня волнует кто прав? Обвинения ничего не решают.

Надеюсь, что некоторые авиакомпании увидят возможность разработать и внедрить политики, обеспечивающие решающее конкурентное преимущество. Я не утверждаю, что это – легко, только то, что это возможно!

Помните: реальным ограничением любого бизнеса является рыночный  спрос!  Если вам не удастся подчинить все спросу, то в будущем спрос будет снижаться, и у вас не станет внутреннего ограничения.

Можно иметь внутреннее ограничение, но это ограничение должно эксплуатироваться только до уровня, которые еще обеспечивает качественное подчинение всей системы рынку.

Позвольте мне обратить ваше внимание на то, что необходимость посадить членов экипажа на переполненный рейс – это прекрасный пример взаимодействующих ограничений! Еще одна практическая мудрость, которой нужно научиться авиакомпаниям.

«Ключевое открытие ТОС: «Не тратьте время на Чубчики» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Подзадержался я с переводом. Эли Шрагенхайм успел уже опубликовать две записи, но загрузка на проектах и подготовка к конференции в Петербурге оставляют очень мало времени.

В этот раз Эли нас знакомит с термином, который Голдратт ввел для обозначения неважных вопросов, которые склонны поглощать время управленцев и, отчасти, продолжает тему разницы между открытиями и рецептами из предыдущего поста. Из моего личного опыта: люди склонны хвататься за «чубчики», когда не знают с какой стороны взяться за действительно важную задачу.

В общем, не буду пересказывать. Читайте, комментируйте.

Желающие могут воспользоваться возможностью и пообщаться с Эли Шрагенхаймом в Петербурге 25-26 мая 2017 года.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Голдратт привнес в словарь ТОС слово «чубчик», русское по происхождению слово, которое используется в слэнговом иврите для описания незначительной, небольшой проблемы. По описанию Голдратта, работа с чубчиком может принести пользу, которую можно рассмотреть только в микроскоп.

Очевидное открытие:

Нас заваливает чубчиками Если мы будем тратить время на эти чубчики, то мы не достигнем ничего значимого. Потому, работа с чубчиками – это самые большие потери, потому что у вас есть гораздо более важные дела.

Особое внимание нужно уделить нашему главному ограничению – ограничению внимания. Это относится как к личности, так и к организации: нужно фокусироваться на том, что создает ценность. Когда вы чуть подробнее изучите причинно-следственные связи, лежащие в основе этого открытия, вы поймете, что не существует способа реализовать всю потенциальную ценность, которую теоретически можете достичь вы или организация. Поэтому вам необходимо отказаться от незначительных потенциальных возможностей создания добавленной ценности в пользу достижения более существенных.

Открытие означает новое понимание происходящего. Если это очевидно, тогда открытие – просто лучшее формулирование уже существующей парадигмы. Тем не менее, действительно ли чубчики обычно игнорируются?

 

На днях кто-то рассказал мне историю, о разумном и хорошем руководителе, который тратит большой объем времени на проверку того, что подчиненные каждый день полностью вырабатывают свои еженедельное и ежемесячное рабочее время в соответствии с трудовым договором.  Разве это не чубчик? И разве это до сих пор не остается довольно распространенной практикой?

Когда что-либо очевидное не является распространенной практикой, то у этого должно быть обоснование.

Вот связанное с этим открытие:

Заниматься чубчиками легко и надежно, тогда как стремление к достижению значительной ценности – рискованно.

Само по себе чувство риска пугает, а страх парализует, заставляя человека проявлять активность в другой области. Настолько ли велик риск стремления к созданию значительной ценности? Не обязательно, но необходимо оценить ситуацию риска и найти способы уменьшить или вообще устранить риск. Обычный способ избежать размышлений о рискованных действиях – это сфокусироваться на чубчике и получать удовольствие от достижения бесконечно малой ценности.

Разве вы не должны бросить вызов риску и стремиться достичь по настоящему значительной ценности, которая является частью вашей мечты? Открытие по работе с чубчиками именно об этом. Задача использования странного слова – выделить сделать ярче и видимыми неважные вопросы, чтобы мы могли вытянуть себя из работы с ними и вернуться к действительно важным делам.

Если задать себе следующий вопрос, можно достичь более общего понимания важности игнорирования чубчиков:

Создает ли то, чем я сейчас занят, действительно значимую ценность?

Лично я не хочу писать на темы, которые являются чубчиками. Я не всегда уверен, что тема, на которую я пишу, не является чубчиком, но этот вопрос всегда беспокоит меня. Я предполагаю, что мне удалось множества чубчиков, хотя, скорее всего, не всех.

Позвольте мне напомнить о предстоящей конференции TOCICO в Берлине. Это место, где предоставляется возможность получения новых идей. Я надеюсь увидеться там со многими из вас, пообщаться и поделиться идеями. Изучение значимых открытий от кого-либо – это благо. От нас зависит, быть или не быть открытым для того, чтобы обратить внимание на идею и подумать, как ее использовать в дальнейшем для создания ценности.

Сайт глюкнул, запустил первую попавшуюся тему

У меня вчера отвалился сайт, пришлось долго разбираться как его реанимировать.

Поставил пока первую попавшуюся тему, наводить порядок и красоту буду в выходные. Главное, что содержание сохранено.

Всем привет.

«Между подлинным открытием и рецептом» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Продолжаю знакомить вас с материалами блога Эли Шрагенхайма. На этой неделе он опубликовал пост посвященный различиям между детально проработанным решением, которое он называет «рецепт» и лежащим в основе ее пониманием, собственно открытием.

Глубокое понимание и желание этим пониманием поделиться и привлекло меня в свое время к публикациям и статьям Эли и последующему приглашению его на конференцию в качестве основного спикера.

Эли планирует обсудить ключевые открытия ТОС на ежегодной конференции TOCICO в Берлине. Тех же, кто не владеет языком или по другим причинам не может попасть летом в Берлин, я приглашаю 25-26 мая 2017 года в Санкт-Петербург, где Эли Шрагенхайм на пленарном дне конференции будет выступать с часовым «докладом» на тему «Ключевые подходы Теории ограничений, которые могут изменить организацию», в рамках которого он собирается рассказать о семи открытиях Теории ограничений, которые, по его мнению, могут оказать сильное положительное влияние на организацию.

Подробности здесь: http://eventvmscg.ru

Буду рад всех видеть.

И, как обычно, ссылка на оригинал и фото из публикации автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Мы все ищем способы преодоления главных проблем, которые беспокоят нас до такой степени, что мы тратим большую часть своего времени только на их обдумывание. Вообще говоря, есть два возможных решения, которые могут чудесным образом устранить такие проблемы:

  1. Детальная процедура, решающая конкретную проблему. Я называю ее «рецептом», потому что это похоже на протокол медицинского лечения, которому мы следуем, не обладая полным пониманием того, как она нам помогает. Часто эти рецепты, иногда называемые даже «лучшими практиками», основываются не на понимании причинно-следственных связей, а на прошлом опыте, который показывает, что такие рецепты обычно работают.
  2. Открытие[i] – это ядро нового потенциального решения. Новое понимание, которое ведет к разработке детального полного решения с использованием логических инструментов.

Открытие должно основываться на логике причинно-следственных связей, иначе не будет никакого нового понимания. Вот несколько определений понятия «открытие», найденные в Google:

  • Понимание подлинной природы чего-либо –merriamwebster.com
  • Понимание взаимосвязей, которое проливает свет или помогает решить проблему –dictionary.com
  • Способность получить ясное, глубокое и, иногда, внезапное понимание сложной проблемы или ситуации –Cambridge

Во всех этих определениях присутствует понятие «понимание». Похоже, что для того, чтобы «понимать» что либо, нужно знать лежащие в основе причины и следствия. Поэтому я предлагаю следующее объявление:

Открытие: общая ветвь причинноследственных связей, которая проясняется и может быть применена ко многим различным ситуациям.

Заполнение недостающей причины, которая объясняет следствия, создает эффект внезапного понимания реальности и приводит к эмоциональному ощущению преодоления ситуации неопределенности. За время моего тесного взаимодействия с д-ром Эли Голдраттом у меня часто возникали моменты «ага!», связанные с совершением нового открытия. Эти открытия оказали огромное влияние на мою жизнь и они составляют драгоценные воспоминания о поистине великом человеке.

Ключевая ценность открытия в том, что оно обобщает множество ситуаций, и потом его подлинное влияние широко. Каждое совершенное нами открытие открывает нам новые возможности. Мы должны полностью осмыслить новые возможности, которые ставят перед нами задачу наиболее эффективно использовать наше ограниченное время для достижения мечты. Эта особенность открытия отличает его от рецепта, который приносит результат только в определенных границах применения.

Каждая практическая проблема фактически разрывается между двумя различными действиями, которые направлены на удовлетворение потребностей, и при этом нет способа предпринять оба действия одновременно. Само по себе, это понимание бесполезно, поскольку оно говорит только о том, что  необходимо выбрать более важную потребность и найти компромисс с другой или принести ее в жертву. Ключевое открытие ТОС в том, что для решения проблемы и однвоременном удовлетворении обеих потребностей, достаточно поставить под сомнение ОДНУ предпосылку, которая лежит в основе трех разных утверждений о причинах. Одно утверждение – то, что два действия невозможно предпринять одновременно, а два других, что без выполнения конкретного действия, соответствующая потребность не будет удовлетворена.

Это ключевое открытие является ядром инструмента разрешения конфликтов в ТОС, но само по себе, оно имеет более широкие последствия, а именно: постоянная постановка под сомнения ключевых предпосылок, типа «Когда растут затраты, цена также растет».

Когда открытие запускает эффективное решение длительной проблемы, существует риск, что польза от открытия будет утеряна в рецепте, который разработан на основе этого открытия. Удивительно, как много ценных открытий, внедренных в одном секторе бизнеса, остаются неизвестными в других. Рассмотрим для примера следующее открытие:  For instance, consider the following insight:  крайне выгодно удерживать наших клиентов, при этом для наших клиентов неочевидно, что они должны сохранять нам лояльность. Поэтому мы должны давать нашим клиентам специальные и высокоценные стимулы оставаться нашими клиентами.   Это открытие было переведены авиакомпаниями в рецепт, который называется «программа часто летающего пассажира». Открытие является общим, тогда как рецепт специфичен, и нужно вернуться к первоначальному открытию, чтобы понять как перенести ценность в совсем другие отрасли бизнеса.

Бенчмаркинг – популярный рецепт для адаптации рецептов похожих организаций. Это приводит к крупным шагам, которые имитируют опыт, которые привносит ограниченную ценность и закрывает сознание от определения открытия, лежащего в основе, которое может дать значительно больше ценности.

В TOC разработано несколько важных рецептов, которые хорошо работают в границах, определенных несколькими базовыми предпосылками. Мы никогда не должны забывать первоначальные открытия. Их содержание значительно шире.

Я намерен поговорить о ключевых открытия ТОС на следующей ежегодной конференции TOCICO в Берлине в июле 2017.

 

[i] В тексте «insight» -инсайт, прозрение, понимание, открытие. В других переводах использовался также вариант решение, для словосочетания «TOC insights». – прим. переводчика

«В поисках правильного пилота для подтверждения концепции» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

С переводом этого материала Эли Шрагенахайма я несколько подзадержался :)

Сейчас уже есть два перевода этого материала, так что есть возможность сравнивать и выбирать наилучший.

Про свои «гнутые три копейки». Внедрение пилотного проекта — это очень полезная штука, она позволяет много чего понять и проверить. Вот только в моей практике, почему-то чаще всего получается так, что у собственников не хватает терпения дождаться получения результатов пилота, и они начинают сразу масштабировать его на весь бизнес. Может потому, что в моих проектах сроки пополнения были очень длинные, более 120 дней…

В общем, считаю полезным, особенно рекомендации по выбору пилотного проекта в области дистрибьюции.

Кстати, напоминаю, что Эли будет с мастер-классом на конференции 25-26 мая 2017 года в Санкт-Петербурге.

Как обычно, ссылка на оригинал и фото из публикации автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Любые изменения, даже те, что обещают большие выгоды, содержат опасение, что что-то пойдет не так. Слишком часто, нет никакого практического способа доказать, что, по сравнению с выгодами, проблемы или легко решаемы, или слишком малы. Также существует страх неизвестного, которое мы не можем себе представить. Даже ценность выгод часто сложно перевести в реальное влияние на достижение цели.

Доказательство концепции – общее понятия предоставления логического подтверждения того, что идея работает. Теоретически, качественное Дерево Будущей Реальности (FRT) может дать такое доказательство, но оно может оказаться не достаточно хорошим, чтобы исключить все опасения, особенно опасения неизвестного.

Симуляция – более надежный способ доказательства концепции. Однако, требуется быть предельно внимательным к тому, чтобы предпосылки, лежащие в основании концепции, соответствовали реальности, относительно которой эта концепция рассматривается. Проверка предпосылок, реализованных в компьютерном симуляторе, разработанном другими людьми, — задача нетривиальная. Еще одна категория предпосылок, которую следует тщательно проверить – это поведение неопределенности. Иной важный аспект – это идентификация действительных результатов, которые могли не попасть в симуляцию. Например, большинство симуляторов не рассматривают аспекты человеческого поведения, например: Закон Паркинсона.

Самый надежный способ подтверждения концепции – это запуск пилотного проекта. Пилот должен дать лучшее представление о ценностях и выявить негативные ветви и их влияние, предоставляя возможность отсечь или снизить негативное воздействие.

Пилот создает множество хлопот[i]. Таким проектам менеджмент уделяет больше внимания, чем обычно требуется. Все пилотные проекты нацелены на подтверждение концепции. Это указывает на самую первую задачу планирования пилота: определение концепции, требующей подтверждения, включая оценку уменьшающейся из-за нее неопределенности.

Например, рассмотрим случай выбора пилотного проекта для подтверждения концепции CCPM. Концепция нацелена на своевременное, а еще лучше — досрочное, выполнение проекта. Концепция CCPM включает: планирование критической цепи, сокращение сроков выполнения задач и установку буферов, в первую очередь – буфера проекта. На этапе исполнения, ключевое – это использование управления буфером в качестве единственного механизма установки приоритетов. Выбор конкретного проекта должен справиться с возражением, что выполнение проекта в срок произошло из-за уделения ему повышенного внимания или того, что полученный результат – просто случайность.

Важно понимать, что пилотные проекты следует выполнять только в случае, когда существует сильная убежденность, что, несмотря на то, что концепция предлагает значительную ценность, но может также причинить и ущерб.

Главные факторы при определении правильного пилотного проекта:

  • Возможность значительно снизить потенциальный ущерб от полномасштабного внедрения концепции.
  • Предоставление надежной информации о ценности от полномасштабного внедрения.
  • Ограниченная потребность в дополнительном внимании менеджмента
  • Ограниченные инвестиции в пилотный проект.
  • Ограниченные помехи для всех организации. Воздействие пилотного проекта на ежедневное управление и эффективность организации в целом должно быть относительно небольшим.

Предложения по планированию пилота:

Определите априорные показатели эффективности и правила принятия решения о внедрении/не внедрении концепции после завершения пилотного проекта.

Дело в том, что, если показатели и правила такого решения не определены до внедрения пилота, то существует высокая вероятность, что никакого решения не будет принято, и ситуация, которая привела к появлению пилотного проекта, — конфликт между верой в ценность и озабоченностью негативными последствиями, будет продолжаться до бесконечности.

Ключевые моменты, которые нужно принимать во внимание, при выборе пилота для внедрения решения ТОС для цепи дистрибьюции. Объем полного внедрения, которое бы охватывало широкую географию, множество региональных складов и огромное число розничных торговых предприятий, делает очень трудным решение отказаться от существующих правил и перейти на динамическое решение ТОС. Давайте просто сформулируем некоторые обоснованные опасения высшего руководства:

  • Улучшение наличия не приведет к значительному увеличению продаж.
    • Потому что, например, у клиентов всегда есть разумная альтернатива.
    • Или потому, что отсутствующие товары – это не самые востребованные.
  • Уровни запасов, которые будут получены в результате, и их влияние на поток денежных средств, могут остаться высокими, может быть даже выше, чем сейчас.
  • Транспортные издержки вырастут.
  • Возникнут новые сложности из-за погрузки в грузовые автомобили очень маленьких партий большого количества SKU.
  • Привыкание к новым программным модулям и их внедрение на множестве сайтов займет много времени и создаст проблемы в ежедневном управлении, что снизит эффективность компании.

Эти возражения, несмотря на обещание достижения решающего конкурентного преимущества за счет значительно улучшенного наличия и более низкого уровня запасов, требуют выполнения ограниченного пилотного проекта для подтверждения концепции.

Как определить такой пилот?

Есть несколько вариантов:

  1. Подождать с внедрением на региональных складах и начать с внедрения решения на центральном складе.
  2. Сконцентрироваться на 3-4 региональных складах.
  3. Выбрать категорию продуктов, включая как быстро-, так и медленно оборачиваемее товары, и охватить всю цепочку от центрального склада до нескольких, или даже всех регионов.

Вопрос определения характеристик хорошего пилота – один из наиболее важных незакрытых вопросов внедрений ТОС.  Я настоятельно рекомендую TOCICO организовать открытую дискуссию нескольких хорошо известных экспертов ТОС на следующей ежегодной конференции TOCICO.

Я бы хотел изложить мой взгляд на вышеизложенные варианты пилотного проекта в области дистрибьюции.

Результат[ii] решения по управлению запасами[iii] зависит от поддержания стабильного и гибкого потока, соответствующего четкому набору приоритетов для всей цепи дистрибьюции. Необходимо переосмыслить отношения с поставщиками, чтобы поддерживать настолько быстрое и частое пополнение, насколько это возможно. Количество различных поставщиков создает не меньше трудностей, чем сложности работы с огромным числом мелких розничных точек. Постепенный охват поставщиков и розничных точек должен стать частью общего плана внедрения.

Пилотный проект не может себе позволить разочарования в полученных результатах. Внедрение пилотного проекта только на центральном складе подвергает всю цепь поставок негативным последствиям, которых не будет при завершении процесса полного внедрения. Регионы будут по прежнему заказывать относительно крупные объемы, основываясь на своем локальном видении цепи поставок, вынуждая центральный склад поддерживать высокий уровень запасов. Это легко может вызвать разочарование в результатах и отказ от полного внедрения.

Фокусирование на нескольких регионах приводит к двум разным негативным ветвям. Первая: до тех пор, пока центральный склад не может гарантировать быстрый и надежный отклик на потребности региона, обеспечение наличия в регионах остается под вопросом, что опять ведет к разочарованию. Другая негативная ветвь: регионы, участвующие в пилотном проекте, могут требовать и получить особого отношение. Это может привести к хорошим результатам в пилотном проекте, но вызвать сильное сопротивление в других частях организации, потому что они будут вынуждены иметь дело с более жесткими условиями.

Поэтому я предпочитаю запускать пилот на одной категории товаров, включая в проект центральный склад и все регионы присутствия этой категории. Я не вижу никакой срочной необходимости включать в пилотный проект розничные точки, особенно, когда они находятся под управлением других организаций. Результат пилотного проекта – это некоторое сокращение запасов на центральном складе и в регионах при одновременном обеспечении прекрасного уровня наличия. Розничные точки могут по прежнему заказывать партии, но общее количество розничных точек снизит негативное влияние формирования партий товара. Опыт даст лучшее понимание фактического влияния на транспортные расходы и загрузку автомобилей, даже несмотря на то, что большинство автомобилей будут доставлять товары, которые не участвуют в пилотном проекте.

Надеюсь, что этот пост поднимет вопросы планирования пилотных проектов для разнообразных решений ТОС.

[i] В тексте «hassle» — склока, неразбериха, ссора. – прим. переводчика

[ii] В тексте «effectiveness» наиболее точный перевод «результативность», а не эффективность – прим. переводчика

[iii] В тексте «replenishment» — пополнения, возможные варианты перевода «обеспечение наличия» — прим. перводчика

«Обычные ошибки практиков в известных решения ТОС» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Вот уж не знаю была ли навеяна публикация в блоге Эли Шрагенхайма процессом подготовки к конференции 25-26 мая 2017 года в Петербурге (подробности здесь: http://eventvmscg.ru) или нет, но она очень совпадает с тем, о чем я собираюсь на конференции рассказать.

Все привыкли к историям успеха и рассказам о том, какие классные результаты были получены. Однако, мало кто рассказывает о том, какие трудности были на пути к этому результату. По каким граблям скакали, как их инвентаризировали и нумеровали.

Я в своем выступлении намерен поделиться собственным опытом освоения решений Теории ограничений от обучения через внедрения. Что было пропущено мимо ушей, какие пробелы пришлось заполнять на практике, как «изобретался велосипед» и какие нестандартные решения были разработаны, исходя из общих принципов и стандартных решений ТОС. Как справлялись с управлением запасами при длинных сроках пополнения? Как работать с управлением буфером в смешанных средах? Как выявляли «скрытые» предпосылки, лежащие в основе решений ТОС. И «скрытые» они совсем не потому, что их от нас скрывали, просто это —  «кислород», который забывают при построении логики, как очевидное условие. Для тех, кто разрабатывал решения они очевидны, а вот для того, кто только начинает осваивать — далеко не всегда.

В общем, если бы у меня была эта публикация в 2011 году, мне было бы, наверное, намного легче, и ошибок было бы заметно меньше.

Вот так, нежданно — негаданно Эли опубликовал статью в поддержку темы моего доклада на конференции :)

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Я думаю, что ни одно решение ТОС не находится на той стадии, когда можно просто следовать рецепту его внедрения. Конечно, для Упрощенного Барабана-Буфера-Каната (SDBR), Производства для наличия (МТА), Управления запасами (Replenishment или PTA/DTA) и Критической цепи (CCPM) есть рецепты, но в реальности слишком часто существует необходимость от него отклониться.

Существует две категории базовых, иногда неочевидных, предпосылок ТОС, лежащих в основе рецепта успешных внедрений[i].

  1. Ошибочные предпосылки о необходимых условиях, описывающих реальность организации.
  2. Ошибочные предпосылки о поведении клиентов этой организации.

Все решения ТОС имеют несколько предпосылок о необходимых условиях, которые определяют границы, в рамках которых решение эффективно. Стоит упустить одну из необходимых предпосылок, и при внедрении возникают проблемы. Вот некоторые примеры:

Основная предпосылка Упрощенного Барабан-Буфер-Канат: Общая продолжительность технологического времени (touchtime[ii]) менее чем 10% от общего производственного цикла (production leadtime). Если эта предпосылка не соответствует действительности, то возникает проблема с управлением буфером, когда попадание в красную зону буфера не оставляет достаточно времени для «экспедирования» заказа. В таком случае требуются определенные изменения в механизме управления буфером, учитывая, что технологическое время лежит в основе расчета сроков изготовления заказа. Когда технологическое время составляет 50% или более, то проблема больше, чем просто управление буфером. В такой среде или очень много простаивающих мощностей или исполнение заказов необходимо планировать по методу Критической цепи.

Замечание: Технологическое время также включает в себя время необходимого ожидания, например, сушку, даже если не требуется мощности какого-либо ресурса.

Базовая предпосылка SDBR: С момента запуска материала в производство до момента завершения заказа, он находится под полным контролем организации. Это не так, если один или более процессов выполняются на аутсорсинге. Контрагент обычно не привержен следованию приоритетам, которые устанавливаются управлением буфером. К контрагенту уходит и возвращается партия целиком. В некотором смысле это похоже на ситуацию с длительным технологическим временем, но проблемы, которые возникают, нам не подконтрольны. Эта ситуация требует защиты промежуточной даты готовности, когда заказ должен быть отправлен контрагенту. Это означает, что нам нужны вплотную состыкованные буферы, один до момента отправки поставщику, и второй покрывающий процесс до момента завершения заказа.

Общая предпосылка ТОС для производственных компаний: Запуск заказа в производство как можно раньше является общей практикой. Был поразительный случай, когда это почти автоматическое предположение оказалось ошибочным! Завод было очень аккуратным[iii], на самом деле: слишком аккуратным, в запуске заказов в производство, что давало очень низкий уровень незавершенного производства на всем заводе. Можете представить, что произошло, когда продолжительность производственного цикла сократили вдвое и не разрешали до этого срока запускать заказы в производство?

Базовая предпосылка CCPM: Проект приносит больше дохода при быстром завершении и большие убытки при медленном исполнении. Если эта предпосылка неверна, то вся концепция «критической цепи» (или критического пути) утрачивает свое положительное действие. Хотя всегда верно, что быстрое завершение проекта – ценно, а опоздания причиняют некоторый ущерб, важный вопрос: действительно ли ценность быстрого завершения и убытки от задержки таковы, чтобы организация была готова вкладывать усилия и деньги в быстрое завершение проекта! Причина, по которой концепция критической цепи в производстве мало известна, в том, что ценность быстрого исполнения заказов меньше, чем поддержание высокой производительности[iv] дорогостоящих ресурсов. Когда некоторые ресурсы сильно загружены, задачи вынуждены ждать, когда такой ресурс освободится. ТОС ставит под сомнение ценность производительности для не-ограничений, но не подвергает сомнению концепцию ожидания заказами освобождения загруженных ресурсов, если, конечно, речь идет об ограничении. Таким образом, в производстве производственный цикл значительно длиннее, чем технологическое время, тогда как в проектной среде предпринимаются специальные усилия, чтобы избежать простоя в проекте. Понимание, что быстрое окончание является критически важным, должно быть частью определения «проекта», который должен планироваться методом критической цепи.

Общая предпосылка CCPM:  Профессионалы склонны завышать длительность выполнения работ, чтобы всегда завершать заказ в срок. Эта предпосылка может быть ошибочной в области разработки программного обеспечения и сложных технологических компаниях, где профессионалы не обеспокоены завершением в срок, а заинтересованы получить зеленый свет разработке чего-нибудь нового и захватывающего. Для достижения этой цели они могут намеренно сокращать оценку времени, необходимого для выполнения работы! Сокращение вполовину такой оценки времени – большая ошибка!

Предпосылка ТОС в области дистрибуции:  Решение ТОС значительно снизит уровень запасов. Это обычные ожидания, и иногда успешность внедрения оценивается объемом снижения запасов. Подлинная цель решения ТОС – это обеспечить высокий уровень наличия. Чаще всего попытки сделать это без применения решений ТОС заканчиваются слишком большими запасами. Поэтому, чаще всего ожидания оправдываются. Но, если в соответствии с моделью ТОС поддерживается высокий уровень наличия для медленно оборачиваемых товаров, то необходимый уровень запасом может оказаться выше, чем текущий.  Должна ли организация быть привержена поддержанию высокого уровня наличия медленно оборачивающихся товаров? Этот вопрос приводит нас ко второй категории ошибочных предпосылок.

Вот примеры неправильного понимания клиентов организации.

Обычная предпосылка производства и дистрибуции «для наличия»: рынок страдает от частого отсутствия всех видов товара. Вот два следствия, проистекающих из этой предпосылки.

  1. Обеспечивается наличие всех товаров, включая медленно оборачивающиеся, которые для поддержания наличия требуют больших буферов запаса, даже когда клиенты готовы какое-то время ожидать доставки. Связанная проблемаэто предложение наличия товаров с нестабильной поставкой.
  2. Всем клиентам нравится предложение высокого уровня наличия. Что же, прекрасное наличие — это всегда хорошо, но:

Клиенты действительно страдают от отсутствия наличия?

Часто клиенты действительно страдают, и выгодно предложить отличную надежность, на которую можно положиться. Но иногда, отсутствующие товары имеют очевидные замены, и ущерб – минимален. В других случаях клиенты имеют достаточные запасы и не беспокоятся о кратковременном отсутствии наличия. Если ценность для клиента невысока, то обеспечение наличия просто «мило». Например, предложение наличия для оптовиков, которые основывают свое конкурентное преимущество на низких ценах и не предлагают наличия конкретных товаров, обречено на провал.

Скрытая предпосылка в CCPM:  Первоначальная дата завершения проекта, которая важна для клиента, не меняется. В CCPM  важный принцип планирования – это сохранение неизменности плана.  Однако, дата завершения может сдвигаться на более позднее время из-за других потребностей клиента. Когда это случается, то это не добавляет ценности завершению проекта в первоначальный срок. Попадание проекта в красное, если клиент легко может подождать, создает ненужное давление и напряжение. Это может также заставить руководителей проекта сомневаться в управлении буфером, если буфер показывает, что проект в красном, но они прекрасно знают, что это не так. Если изменение даты завершения невелико, то буфер проекта может увеличиться, снижая давление на отложенные цепи. Если изменение значительно, то рекомендуется перепланирование. Главное: почаще проверять с клиентом – в силах ли первоначальная дата окончания.

Мы все делаем ошибки. На своих ошибках нам нужно учиться, а лучше – учиться на чужих ошибках. Главный урок, извлекаемых из ошибок, — это способность обобщения частных случаев таки образом, что оно становится новым решением. Меня беспокоит, что большинство кейсов, презентованных в TOCICO, используют обычный подход: демонстрируют успешные результаты, нераскрывая ошибок и препятствий по ходу внедрения, как будто стыдясь ошибок, и таким образом скрывая достоинство выявления и устранения ошибок. Я помню одну великолепную презентацию Канадской CMS group, где было рассказано об уроках, извлеченных из ошибок при внедрении. Очевидно, после обретения нового понимания, внедрение закончилось хорошо. Я думаю, что мы все должны извлекать уроки из ошибок, сделанных как нами, так и другими.

 

[i] Так в тексте, хотя ниже в списке скорее категории, объясняющие не успешность внедрения.  – прим. переводчика

[ii] touch-time – в российской практике нет термина, который бы полностью соответствовал значению термина тач-тайм – времени, когда с заказом/продуктом, что либо делают. Технологическое время – это самое близкое по смыслу понятие. – прим. переводчика

[iii] В тексте «careful» — осторожный, бережливый, аккуратный – прим. переводчика

[iv] В тексте «efficiency» — экономичность, которая часто переводится как эффективность. Обычно: выработка на единицу ресурса. – прим. переводчика

Спикеры конференции 25-26 мая в Санкт-Петербурге. Филип Маррис

Продолжаю знакомить вас со спикерами и ведущими мастер-классов на конференции «Интеграция решений Теории ограничений и других управленческих методологий. Подходы и опыт использования «из первых рук», которая состоится 25-26 мая 2017 года с Санкт-Петербурге.

В этот раз речь пойдет о Филипе Маррисе. Лично я ничего не знал про него до того момента, пока не стал членом TOCICO. После того, как я присоединился к TOCICO я обнаружил группу специалистов, которые занимаются темой совместного использования решений Теории ограничений, Бережливого производства и Шести сигм.

Надо сказать, что я начинал свою трудовую деятельность и делал управленческую карьеру в производственных компаниях (закончил я ее на позиции Директора по персоналу в производственном холдинге), поэтому и в качестве консультанта я испытываю некоторую «слабость» к производственным компаниям. И, начав заниматься, Теорией ограничений я, что называется «нутром чуял», что ТОС и Lean друг друга прекрасно дополняют, но также как и Чапай в анекдоте — доказать не мог.

А между тем, Бережливое производство — это весьма распространенный и популярный управленческий подход. Начав искать, я нашел в LinkedIn группу TLS, основателем которой и является Филип Маррис. Так началось мое заочное знакомство с Филипом.

Поэтому начав подготовку к организации конференции, я решил обратиться к Филипу с просьбой рассказать о том, как готовится правильный коктейль из методологий.

Филип Маррис – Генеральный директор консультационной компании Marris Consulting, базирующейся в Париже. Девиз компании: Заводы, Люди и Результаты.

За последние 25 лет он работал более чем с 150 различными компаниями, среди них: Siemens, McDonald’s, Bulgari, ArcelorMittal, Safran, Valeo, GlaxoSmithKline, French Railways, SKF и Embraer. Половина проектов компании были выполнены в области производства, а вторая половина в области управления проектами (разработка новых продуктов, разработка «под заказ»…) Автор справочника по ТОС на французском языке и основатель группы в LinkedIn “TLS — ToC Lean & Six Sigma”.

Он начал изучать Бережливое производство в 1983 году в металлургии и адаптировал ее для различных отраслей. В ТОС он пришел в 1986 году и имел честь и удовольствие работать с Эли Голдраттом и его братом Иззи Паскалем.

Прежде, чем основать собственную компанию, Филип Маррис был руководителем направления Управление производством в больших консалтинговых компаниях численностью более 1000 человек. Его опыт в промышленности и консалтинге более 25 лет. Живет в Париже.

Также, как и Эли Шрагенхайм и Рави Гилани, Филип Маррис является членом TOC Global, некоммерческого объединения основанного всемирно признанными экспертами в области Теории ограничений для методической поддержки внедрений решений Теории ограничений по всему миру, а также разработке и адаптации решений к меняющимся условиям ведения бизнеса.

Подробнее о содержании мастер-класса Филипа на сайте конференции: http://eventvmscg.ru

Спикеры конференции 25-26 мая в Питере. Рави Гилани

Продолжаю знакомить со спикерами конференции, организованной Некоммерческим Партнерством «Жизнеспособная Система Управления», которая планируется на 25-26 мая 2017 г. в Санкт-Петербурге.

Сегодня я хочу познакомить вас с Рави Гилани.

В России, а может и на пост-советском пространстве, Рави известен значительно меньше, чем Эли Шрагенхайм. Однако, он является автором-разработчиком оригинальной концепции работы с деньгами, как ограничением.

Я столкнулся с этой проблемой на одном из своих проектов, когда стало понятно, что ни обеспечение наличия сырья и материалов, ни прекрасный (на уровне 93%) показатель выполнения заказов в срок, не помогают. Зато было заметно, что добавление денег в оборотный капитал компании быстро улучшает ситуацию. Стало понятно, что ограничением в системе является оборотный капитал или попросту деньги.

На тот момент я не был знаком с решением Рави Гилани, поэтому пришлось «изобретать велосипед». Позднее мне удалось узнать о разработке Рави и, что не могло меня не порадовать, оказалось, что пользуясь логическими инструментами и принципами стандартных решений, наше решение практически полностью совпало с решением Рави Гилани. Плюс мы добавили несколько моментов связанных с управлением дебиторской задолженностью и оценкой выгодности клиентов в условиях, когда товары отгружаются «в отсрочку».

На конференции у вас будет возможность получить информацию из первоисточника, а также (для кого актуально) посетить мастер-класс Рави, где он расскажет о своем решении подробно, а я проиллюстрирую его материалами из отечественной практики.

Подробная информация о спикерах, программе конференции и описание содержания мастер-классов, а также возможность купить билет на сайте мероприятия: http://eventvmscg.ru

Спикеры Конференции 25-26 мая в Санкт-Петербурге. Эли Шрагенхайм

Новость о том, что Жизнеспособная Система Управления организует и проводит в Санкт-Петербурге конференцию по вопросам интеграции Теории ограничений и других управленческих технологий уже была опубликована. Программу конференции и описание мастер-классов можно посмотреть по ссылке: http://eventvmscg.ru

Я хочу познакомить вас со спикерами конференции и ведущими мастер-классов. Официальную биографию каждого спикера можно найти по той же ссылке.

Здесь я хочу рассказать о каждом из них и почему именно этого спикера мы решили пригласить на конференцию.

Начну я со спикера, который, наверное, самый известный, среди приглашенных: Эли Шрагенхайм.

Для людей, которые интересуются и занимаются Теорией ограничений, представлять Эли излишне. На сегодня, Эли Шрагенхайм — один из наиболее авторитетных специалистов, который развивает решения Теории ограничений.

Он начал сотрудничать с доктором Голдраттом в 1985 году и является соавтором книги «Цель-3. Необходимо, но недостаточно».

Эли Шрагенхайм был партнером в Институте Голдратта (A.Y. Goldratt Institute) и директором The Goldratt Schools. С 1992 года он управляет собственной компанией Elyakim Management Systems Ltd. Дважды он был членом Совета директоров TOCICO – международной организации по сертификации в области TOC, некоммерческой организации, которая была создана др-ом. Голдраттом для распространения знаний ТОС по всему миру. Позже он инициировал создание TOC Global, международной организации лучших специалистов в ТОС, чтобы поддерживать внедрения ТОС, создавать максимальную ценность для крупных клиентов и проектов по всему миру.

Я впервые столкнулся с Эли по книгам: сначала я прочитал его статью в сборнике, посвященному CCPM, потом книгу «Управленческие дилеммы», а позже «Управление производством с невероятной скоростью».  В последней книге была представлена концепция Упрощенный Барабан-Буфер-Канат, которая сейчас стала ключевой концепцией при планировании производства методами ТОС.

Уже став сертифицированным практиком TOCICO я прочитал книгу, написанную Эли в соавторстве с Биллом Детмером и Уэйном Паттерсоном «Управление цепями поставками с невероятной скоростью». К сожалению, книга до сих пор не переведена на русский язык.

В 2014 году TOCICO вручила Эли Шрагенхайму награду за вклад в развитие (Lifetime Achievement Award). В том же году Эли начал вести свой блог, в котором он раскрывает многие тонкости решений Теории ограничений. Так, например, несколько публикаций были посвящены границам применимости тех или иных решений ТОС.

Мне повезло, я обратился к Эли с просьбой и он любезно дал мне разрешение на перевод и публикацию материалов своего блога. Чем больше я работаю с его материалами, тем более глубоким уважением проникаюсь к Эли.

Сейчас Эли работает над новой книгой «Экономика Прохода» и именно этой теме будет посвящен его мастер-класс на конференции.

В России Эли Шрагенхайм бывает не часто, так что не стоит упускать возможность пообщаться и получить информацию «из первых рук».

PageLines