Содержание книги по управлению наличием в цепях поставок

Друзья, приветствую.
За две недели, что прошло с момента публикации о завершении книги и запуска краудфандингового проекта для подготовки к публикации книги по Управлению наличием в цепях поставок мы собрали 24% от потребного.

Неплохо, но недостаточно, чтобы начать ее подготовку. Продолжаю проверять, насколько эта информация нужна тем, кто интересуется управлением запасами и решениями Теории ограничений. Нужна ли эта информация в открытом доступе.

Вот ссылка на проект, для сбора денегhttps://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

А чтобы, вы имели представление, что в ней можно будет прочитать, я публикую структуру оглавления.

Если будем прогрессировать, то начну выкладывать главы из разделов «Обзор основных открытий Теории ограничений», «Основные инструменты Теории ограничений» и «Инструменты непрерывного улучшения в Теории ограничений». Буду публиковать выдержки, по мере накопления денег на краудфандиговом проекте. Кому интересно, можно не стесняться, возможна опция «для себя и того парня», когда вам нужно несколько экземпляров. Если кто-то хочет выступить соиздателем — инициатива приветствуется и обсуждается

Структура оглавления

 

  1. Предисловие

  2. Обзор основных открытий Теории ограничений

    • Теория ограничений – история возникновения и основные подходы
    • Организация как совокупность потоков
    • Ограничение. Отличие ограничения от корневой проблемы
    • Типы ограничений
    • Буферы. Управление буферами.
    • Столпы Теории ограничений
      • Внутренняя простота
      • Все конфликты могут быть разрешены
      • Люди – хорошие
      • Никогда не говори: Я знаю
    • Проход. Экономика Прохода.
  3. Основные инструменты Теории ограничений

    • Пять фокусирующих шагов
    • Барабан-Буфер-Канат и его разновидности
    • Три вопроса изменения
  4. Инструменты непрерывного улучшения в Теории ограничений

    • Мыслительные инструменты (логические деревья) Теории ограничений
    • Шесть вопросов к новой технологии
    • Движители гармонии и дисгармонии
    • Слои сопротивления изменениям
  5. Готовые типовые решения Теории ограничений

  6. Цепи поставок. Общая структура и назначение каждого звена

  7. Роль розницы в интегрированной цепи поставок.

    • Что и кому продает розница?
    • Ограничение розницы и основные показатели, влияющие на принятие решений менеджерами розничной торговли
    • Резюме о роли торговли в интегрированной цепи поставок
  8. Дистрибьюторы, дилеры, оптовые компании – помеха или помощь?

    • Роль оптовиков в цепи поставок
    • Ограничения и показатели для принятия решений менеджерами оптовых компаний
    • Резюме о роли и месте торговых посредников в интегрированной цепи поставок
  9. Поставщик – тот, кто за все платит

    • Производитель – главное действующее лицо в цепи поставок
    • Потребитель vs Клиент
  10. Типичные проблемы цепочек поставок и причины их возникновения

    • Типовые Нежелательные Явления (НЖЯ) управления запасами в цепях поставок
    • Причины возникновения НЖЯ в цепочках поставок
    • Что делать или направление решения
  11. Детальный разбор решений Теории ограничений для обеспечения наличия в цепочках поставок.

  12. Типовые деревья Стратегии и Тактики

    • Типовое дерево Стратегии и Тактики для сетей Ритейла
    • Типовое дерево Стратегии и Тактики для поставщиков потребительских товаров
  13. Необходимость решения или Почему не работают традиционные подходы?

  14. Исходные предпосылки и типовая последовательность действий

    • Исходные посылки для внедрения решений по обеспечению наличия
    • Последовательность действий при внедрении решений по управлению наличием
    • Определение границ «пилота» для внедрения
    • Установление критериев мониторинга успешности проектов
  15. Расчет первоначального уровня буфера

    • Установление статуса режима управления номеклатурой
    • Буфер запасов. Определение, функции и подходы к расчету
    • Расчет надежного срока пополнения
    • Первоначальный расчет Целевого уровня буфера
    • Установление границ зон буфера
  16. Управление буфером в повседневной работе с заказами

    • Расчет потребности для заказа
    • Определение приоритетности заказа
    • Учет величины минимальной партии поставки и минимальной транспортной партии
    • Особые случаи: первоначальное заполнение буфера, заказ при нехватке денежных средств и заказ новинок
  17. Динамическое управление буфером

    • Зачем нужно Динамическое управление буфером
    • «Классический» механизм Динамического управления буфером
    • Динамическое управление буфером при длинных сроках пополнения
    • Правило изменения на треть – можно ли по другому?
    • Особые ситуации Динамического управления буфером
      • Работа с короткими пиками спроса
      • Работа в условиях сезонности
      • Управление запасами в промоакциях
    • Как часто нужно выполнять процедуры Динамического управления буфером
  18. Процесс непрерывного улучшения

    • Необходимость процесса непрерывного улучшения
    • Учет причин проникновения в «красное»
    • Контроль использования мощности
    • Анализ ассортимента
  19. Заключение

  20. Всякие полезности

    • Книги доктора Голдратта, изданные на русском языке

    • Литература и источники, использованные в данной книге

 

 

Выступление на июньской встрече клуба менеджеров ИТ проектов

В июне выступал на очередной встрече Санкт-петербургского клуба менеджеров ИТ проектов. Собрал в одно выступление, многие вещи, которые обсуждались в TOCICO, опыт и подходы Иана Хептинсталя, Санджива Гупты и личную практику.

Вроде было воспринято аудиторией неплохо. Вчера выложили видео с митапа:

«Что розничная сеть Brick and Mortar может узнать из Больших Данных?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм и Амир Шрагенхайм подготовили продолжение размышлений о пользе Больших данных (начало здесь), попытавшись в этот раз «приблизить» их к реальности розничных сетей.

Я предлагаю познакомиться, у меня есть ощущение, что в наиболее «продвинутых» розничных сетях подобные работы проводятся, хотя эта история весьма и весьма недешевая. Возможно, я переоцениваю осознанность маркетинговых действий федеральных сетей ритейла.

Я могу добавить от себя, что повсеместное введение он-лайн касс, а также решений по управлению наличием, таких как наш продукт NET Stock, создают все больше и больше возможностей, чтобы эти запросы стали реальностью.

Но сначала, хорошо бы, чтобы в рознице было обеспечено хотя бы постоянное наличие.

На эту тему я, наконец-то, закончил книжку, желающие могут подержать подготовку книги к изданию на Бумстартере.

А здесь ссылка на оглавление и предисловие книги:

А теперь предоставляю слово Эли и Амиру.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста авторов.

Ваш Дмитрий Егоров.

Амир и Эли Шрагенхайм (Amir and Eli Schragenheim)

Традиционные розничные магазины сталкиваются с неприятной проблемой, которая становится все больше и больше. Все большее число потребителей совершает покупки в интернет-магазинах, предлагающих более низкие цены и более широкий выбор. Интернет-магазины также сталкиваются с огромными проблемами в бизнесе из-за ожесточенной глобальной конкуренции и отсутствия четкого конкурентного преимущества, кроме цены. Это не позволяет традиционной рознице переформатироваться и предложить клиентам реальную альтернативу, в условиях, когда интернет-магазины предлагают большее разнообразие, доставку чего бы то ни было до дома и более низкие цены.

Отчасти причиной того, что многие потребители совершают покупки он-лайн, является то, что интернет-магазинам удается лучше понять специфический вкус потребителей и сделать им выгодное предложение. Такое понимание достигается за счет инвестирования огромных усилий для сбора множества данных о каждом пользователе, посетившем их сайт, и проведения сложного анализа этих данных. Это постоянные усилия, поэтому мы можем ожидать новых улучшений в манипулировании потребителями посредством интернета.

Как так случилось, что традиционные магазины не предпринимают похожих действий?

Традиционным магазинам намного тяжелее получить доступ к соответствующей информации. Например, сейчас не существует надежного способа фиксации потребителей, которые не нашли продукт, который искали. Шаблоны поведения потребителей на записываются. В магазине могут быть установлены видеокамеры, но целью их установки является безопасность, а все остальные аспекты поведения не рассматриваются. Так что, похоже, что традиционные магазины мало что могут сделать, чтобы лучше изучить своих потребителей.

Это ОГРОМНАЯ ошибка. Существует достаточно доступных данных, которые могут быть обработаны и превращены в ценную информацию, и существуют способы получить больше данных, которые могут быть использованы для получения еще большей информации.

Клиенты, приходя в большие магазины, особенно в супермаркеты и аптеки, часто покупают более одного предмета. Это возможность больше узнать о возможных взаимосвязях между различными товарами, личных предпочтениях брендов, плюс о роли цены в выборе из множества схожих продуктов.

Общая покупка различных товаров , купленных клиентом, содержит в себе скрытую информацию, свидетельствующую о вкусах и экономическом уровне клиента. Чтобы извлечь соответствующую информацию, необходимо проделать анализ с применением статистических методов и машинного обучения (ML), это даст возможность предложить ответы на ключевые вопросы, касающиеся важных решений, которые должны принимать любые розничные магазины:

Какие новые товары поддерживать? Какие товары следует убрать? Насколько важно обеспечение высокого уровня наличия товара? Какие товары следует размещать рядом? Какие товары можно использовать для промо-акций? Какие дополнительные услуги, например: выпечка в магазине, следует добавить (или убрать)?

Исследование совокупных покупок клиента дает значительно больше, чем просто отслеживание продаж каждого товара. Совокупность одновременно купленных товаров вскрывает более широкие потребности, вкусы и экономическое поведение. Если юридически возможно определить конкретного покупателя, можно проанализировать предыдущие покупки, чтобы более детально определить сегмент рынка, к которому принадлежит это покупатель. Частью ценности участия клиента в программах лояльности является возможность связать различные, разновременные покупки одного и того же клиента. Таким образом, может быть выведен профиль клиента.

Наиболее очевидным результатом является сопоставление клиента с рыночными сегментами, отмечая отличающиеся характеристики сегментов. Исследование покупок может пролить свет на семью клиента: супруге и детях, их приблизительном возрасте, финансовом состоянии и предпочтениях. Эти характеристики могут быть выявлены с помощью анализа состав и частоты покупок. Можно определить конкретные предпочтения, вроде курения ли вегетарианства.  Все вместе это помогает найти ключевые характеристики, определяющие несколько слоев рыночного сегмента.

Еще одна важная ценность, которая может быть выявлена в результате исследования покупок – это зависимости между различными товарами: когда приобретается товар Х, то велика вероятность, что также купят и товар Y. Эти зависимости некоторыми менеджерами иногда определяются интуитивно и они, совершенно точно, влияют на решения, касающиеся подержания наличия обоих товаров, их размещения в магазине и даже возможности их совместной продажи в одном пакете. Понимание связей между продуктами помогает проверять изменения во времени в покупательском поведении. Например, когда экономика падает, как это влияет на различные сегменты, что значительно более ценно, чем наблюдение за влиянием на отдельные продукты. Мы можем ожидать общего сдвига спроса к более дешевым продуктам, но какие бренды будут заменены более дешевыми, и для какого сегмента такие изменения будут больше, будет ценным для прогноза этих изменений, до того, как в экономике произойдут реальные изменения.

Структура типичных покупок в различных рыночных сегментов, конечно, поможет начать маркетинговые мероприятия, которые помогут капитализировать это понимание. Аналитическое знание, переведенное в операционные политики, повлияет на эффективность различных подразделений розничной сети, через выявление специфических потребностей подразделений, но также даст и общее для сети понимание.

Когда каждая покупка конкретного клиента может быть связана с предыдущими покупками этого клиента, то частота покупок может привести к разработке инициатив, оказывающих влияние на состав типичной покупки конкретного рыночного сегмента.

Разработка модуля машинного обучения (ML) для того, чтобы лучше категоризировать  различные сегменты, которые обслуживает магазин, улучшит как маркетинг, так и логистику каждого розничного магазина. Всегда существует дилемма между поддержанием наличия медленно оборачивающихся товаров и объемом логистическийх усилий по обеспечению этого наличия. Опора на правильные приоритеты, основанные на полном понимании финансового влияния продаж медленно оборачивающихся товаров,  позволит найти лучшие решения о том, запасы каких товаров следует поддерживать. Относительная ценность медленно оборачивающихся товаров включает их влияние на продажи других продуктов. Понимание относительной ценности конкретного товара для конкретного рыночного сегмента определяет желательность наличия с точки зрения рыночного сегмента медленно оборачивающихся товаров в конкретном магазине.

С помощью машинного обучения розничные сети могут лучше понять лояльность покупателей конкретным брендам и товарам.  Если уже установлено, что конкретный рыночный сегмент предпочитает товар X товару Y, то намеренно создав отсутствие товара X на один день, возможно узнать, купят ли большинство клиентов из этого сегмента товар Y или откажутся от покупки заменителя. Это также даст ответ на вопрос, влияет ли покупка товара-заменителя на лояльность бренду. Промоакции также приводят к тому, что люди покупают менее предпочитаемые товары, более интересно влияют ли они на лояльность бренду.

Очень желательно иметь доступ к информации о наличии всех товаров в момент, когда была совершена конкретная покупка. Если товар Х отсутствовал, то это предоставляет возможность проверить легко ли переключились вроде бы лояльные бренду покупатели на товар-заменитель.

Супермаркеты и аптеки являются типичной сетевой розницей, где покупки обычно включают несколько различных товаров. Кажется, что абсолютно необходимо, чтобы такие розничные сети прикладывали усилия для машинного обучения, чтобы больше узнать о поведении клиентов и разработки процесса предложения лучших решений для капитализации этого знания.

Готовлю к печати книгу по управлению наличием в цепях поставок

Друзья, приветствую всех!
«Строили мы, строили и, наконец, построили!» (с)
В марте этого месяца я решил, что пора сделать решение по управлению наличием Теории ограничений доступным не только на семинарах и практикумах. Поэтому засел за написание книжки, в которой изложил все, что знаю, плюс опыт и наработки в этой части. Рассказал все честно и без утайки 
Кроме того, насколько мне известно, впервые на русском языке можно будет найти переводы типовых деревьев Стратегии и Тактики для ритейла и поставщиков потребительских товаров, которые на английском уже давно выложены в открытый доступ.
Книжку осталось отдать на корректуру и оформление.
Чтобы процесс был быстрее, я создал на Бумстартере проект для сбора денег на предпечатную подготовку книги.
Считайте это своего рода «предзаказом».
Кому интересно — могут поучаствовать. Лайки, репосты и рекомендации друзьям приветствуются!!!!  и +100500 в карму.
А вот ссылка на проект для краудфандинга:

https://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

А вот здесь оглавление и предисловие:

Оглавление и предисловие

«Фрустрация менеджера среднего уровня – рассказ Эли Шрагенхайма» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Последний пост в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал в жанре сторителлинга. А посему, я не буду делать ни длинных подводок, ни иных рассуждений на тему. Лето, жара, солнце, у кого-то пляж…

Легкого вам всем чтения и полезных мыслей от чтения.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Мой босс, доктор Кристофер Логан (Dr. Christopher Logan) попросил меня зайти к нему в кабинет ровно в два часа и детально доложить, как получилось, что в поставке для MKM не было всех 100 единиц B12. Я знаю, как проходят такие встречи: они выглядят достаточно дружелюбными, но, на самом деле, никакого дружелюбия в них нет. Предполагается, что в воздухе должно висеть отношение «мы прекрасно понимаем людей», но под этой вежливостью скрывается простой факт: вы на СУДЕ – попытайтесь доказать, что проблема вызвана не ВАШЕЙ некомпетентностью.

Такое враждебное расследование происходит каждые два месяца. Каждый день многое идет не так, но лишь немногие случае получают такое «лечение». Обычно, это происходит из-за того, что клиент очень важный, очень большой или новый и, когда такой клиент жалуется, то инцидент становится критически важным, и кто-то должен быть обвинен и наказан.

MKM одновременно и большой, и новый. По какой-то причине, получение 97 качественных изделий из 100 заказанных точно в контрактную дату, для них недостаточно. Я пообещал незамедлительно доставить недостающие три единицы в течение пяти рабочих дней. Видимо, этого было недостаточно, и на стол доктора Логана легла формальная жалоба. Я понятия не имею, почему поставка 100 единиц в обещанную дату настолько важна, что нехватка 3% — это такая катастрофа.

Теперь я готовлю свою защиту, стараясь не слишком преувеличивать роль Фредди в этой ошибке. Я знаю, что почти любой из моих людей мог совершить такую ошибку, и она лишь отчасти привела к неполной поставке. Поскольку MKM заказал 100 единиц, которые бы прошли полное тестирование не позднее 1 июня 2018 года, мы решили произвести 120 единиц, поскольку надежных способов на ранних стадия выявить отклонения в качестве продукции B12 не существует. Фредди предположил, что температура менее, чем в 1 градус ниже стандарта, попадает в пределы допуска. Обычно это верно, но не в случае со спецификациями MKM. Это небольшое отклонение повлияло, максимум, на пять единиц, потому что температура была быстро исправлена. Пять из дополнительного буфера в двадцать единиц не могли быть единственной причиной того, что только 97 единиц прошло тест MKM. Между прочим, мы отправили 101 штуку, которые прошли нас тест, отклонив по различным причинам 19.  Как произошло, что четыре изделия, которые прошли наш тест, не прошли аналогичный тест – открытый вопрос. Ни у кого, я повторю, НИ У КОГО нет объяснения этого факта.

Вот в такую ситуацию я попал, и я просто надеюсь, что все не обернется также плохо, как ошибка в прошлом году, из-за которой пришлось уволить двух хороших людей. Ответственные не уделили должного внимания редкому и неприятному инциденту, который привел к поломке дорогого оборудования. В таких случаях, доктор Логан принимает на себя юридическую ответственность найти, кого обвинить. На самом деле, я его понимаю, его начальники обвинят его, если он не найдет другого козла отпущения. Так что теперь моя задача – не стать козлом отпущения. Я надеюсь, что мне также удастся защитить Фредди от такого незаслуженного обвинения.

Часть боли Производства в том, что все могло бы быть намного лучше, если бы мы больше знали о настоящих потребностях клиентов. Нам сказано не взаимодействовать с клиентами, таким образом, все, что я могу знать – это то, что написано в документах представленных клиентом. Мы видим только имя клиента, имя ответственного менеджера по продуктам и спецификации, где не очень много деталей. Менеджеры по продуктам также мало знают о настоящих потребностях клиентов. Я предложил Ларри, менеджеру по продукту, отвечающему за MKM, чтобы мы сначала поставили 50-60 единиц из заказа уже 16 мая, а через две недели все остальное. Причина была в том, что нам необходимо было разделить заказ на две партии из-за некоторых технических трудностей. Ларри им позвонил и получил отказ, но не получил объяснений.

Почему?

Почему я должен выполнять свой функции в рамках строгих инструкции, если я не могу понять их рациональное обоснование?

Почему я встречаюсь с руководителями, перед которыми отчитывается доктор Логан, только на специальных публичных церемониях?

Из всех вышестоящих я вижу только доктора Логана. Остальные находятся где-то далеко, между ними и мной нет активного диалога.

Я остаюсь в этой компании, прежде всего потому, что у меня жена и две маленькие дочери. Я также думаю, что я выполняю работу очень хорошо. Я не могу это доказать, но думаю, что при ком-нибудь другом, с меньшим опытом и техническими знаниями, провал с MKM был бы раза в три больше. Чаще всего, используемые нами процедуры и желание моих людей реагировать на любой сигнал, указывающий на то, что что-то может пойти не так, поддерживают, по моему мнению, очень высокое общее качество производства.

Но нелепые показатели эффективности выглядят, как будто, наша эффективность весьм средняя. Согласно этим показателям и смешному бенчмаркинга, который они используют, несколько выше, чем «средние» для аналогичного оборудования. Это настолько неверно, что оскорбляет! Если вы даже не соблаговолите нас выслушать, чтобы понять, что и почему мы делаем, почему вы ждете от нас улучшений?

По моим ощущениям, существует ситуация «мы против них» — люди, которые делают работу, против тех, кто играет роль Бога и оценивает нашу эффективность, даже несмотря на то, что в некоторых публичных речах они говорят: «мы должны работать лучше», производя впечатление, что они тоже должны улучшать свою работу. Я не думаю, что доктор Логан верит, что ему нужно улучшать свою работу. Для улучшения у него есть я и мои люди, и только я должен извлечь урок и обеспечить, что случай с MKM больше никогда не повторится.

Итак, вот потенциальный план действий. Я буду спорить, что весь инцидент произошел из-за того, что Продажи намеренно скрыли часть детальных спецификаций к заказу, опасаясь, что мы отклоним заказ, потому что не в состоянии выполнить его должным образом. Ларри, менеджер по продуктам, сказал нам, что главный по продажам намекал, что у MKM самое сложное оборудование в мире. Я вовремя не увидел подтекста, но очевидно, что такое оборудование позволяет проводить более точные измерения, поэтому, возможно, настоящие требования не были до нас доведены, потому что наше оборудование неспособно выполнить такие точные требования.

Нужны ли на самом деле MKM более точные требования к продукции?

Факт в том, что 97 изделий прошли тест. Это значит, что наше оборудование способно обеспечить необходимые требования. Но как мы можем проверить конечное качество, если наше оборудование на тестировании отличается от оборудования тестирования у MKM?

«Взаимоотношения между людьми как часть целостного подхода к управлению организациями» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

20 июня 2018 года в рамках серии вебинаров TOCICO состоялась дискуссия между Генри Кампом и Эли Шрагенхаймом по вопросу создания атмосферы сотрудничества в организации. А на этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал в блоге материал по следам дискуссии.

Надо сказать, что готовых решений для управления персоналом и поведением в Теории ограничений нет (если я не прав, поправьте меня).

Однако, в последних работах перед смертью Эли Голдратта стало уделяться большое внимание необходимости учета поведенческих аспектов при внедрении изменений. Так появились движители гармонии и дисгармонии, были сформулированы шесть слоев сопротивления, а также были предложены пути их преодоления, основывающиеся на логических деревьях (мыслительных процессах) Теории ограничений. Но готового, «упакованного» решения по прежнему нет.

Между тем, накопленный опыт внедрения решений ТОС, показывает, что, для того чтобы позитивные результаты не растворились с течением времени, необходима качественная и долговременная смена парадигмы принятия управленческих решений, а это, в свою очередь, требует тщательного учета персональных особенностей и организационного поведения.

Лично для меня, данная публикация не несет в себе ничего нового, но, согласитесь, это же не повод не знакомить вас с направлением размышлений одного из наиболее интересного мыслителя в Теории ограничений из ныне здравствующих.

Честно говоря, сам я с нетерпением жду возможной публикации по следам очень интересной и полезной дискуссии между Сандживом Гуптой и Эли Шрагенхаймом, которая состоялась 30 июня 2018, также в рамках серии вебинаров TOCICO и была посвящена обсуждению того, что является корневой проблемой в управлении проектами. Кому интересно — для членов TOCICO запись этой дискуссии, я думаю, будет доступна в течение ближайших недель. Я обязательно переслушаю.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Менеджмент – это про достижение организацией результатов. Очевидное его значение – это интеграция различных функций организации, вроде Продаж, Производства, Финансов и НИОКР, для достижения максимальной производительности, это то, чем должен заниматься CEO. В этом состоит целостный подход: интеграция частей в одно целое.

Какова роль HR в этой потребности в интеграции?

В любой части организации есть люди, которые действительно необходимы для достижения глобальных целей. Любой ресурс обладает набором способностей и определенной мощностью, которая ограничивает объем получаемого результата за определенный отрезок времени. Когда дело доходит до человеческих ресурсов, то определить и замерить как способности, так и мощность, значительно труднее, чем у других типов ресурсов, таких как станки, площади или деньги. Но, лимиты как способностей человека, так и его мощности играют значительную часть в эффективности организации.

Особенность человеческих ресурсов такова, что для надлежащего использования их способностей, должна быть активна правильная мотивация. Например, специалист по продажам встречает нового потенциального клиента. Будет ли она делать все для его привлечения? Будет ли она это делать, если ей не полагается за это специальный бонус? Похожие ситуации: переговоры по цене с поставщиком у специалиста по закупкам, прораб, который получает требование об ускорении[i] заказа, которое требует дополнительных усилий. В конечном счете, результат во всех приведенных примерах зависит от желания сотрудников помочь компании процветать.

Люди могут неумышленно причинить вред, если не будут действовать правильно. Это может произойти из-за недостатка обучения или неспособности надлежащим образом выполнить работу. Другая причина – это ошибочные процедуры и показатели, которые толкают людей к совершению действий, которые ухудшают общую эффективность.  TQM, Lean, Шесть сигм и TOC разными способами стараются это исправить.

Случаи, когда сотрудники намеренно вредят эффективности организации, редки, но причиняют большой ущерб. Они могут принимать форму воздержания от необходимых действий, например: забастовка, или даже осуществления конкретных действий, которые подрывают эффективность организации. И, безусловно, предотвращение подобных крайне опасных случаев, которые вызывают сильные эмоции, типа гнева, мешающих использовать  «win-win» решения, — это область ответственности топ-менеджмента.

В подавляющем большинстве случаев, сотрудники просто выполняют свою работу так, как им сказало их руководство.  Когда топ-менеджмент хорошо выполняет свою работу по интеграции всех частей в синергию эффективности, то результаты – позитивные, иначе сотрудники причиняют ущерб именно потому, что они следуют инструкциям.

Могут ли сотрудники создавать дополнительную и высокую ценность, значительно превышающую простое выполнение ими своей работы?

Предполагается, что сотрудники высокого уровня, например – руководители высшего звена и высокопрофессиональные сотрудники, будут предпринимать большие усилия, выходящие за рамки их работы. Вопрос: что ожидают от остальных сотрудников?

Совершенно точно возможно сделать так, чтобы сотрудники на более низких уровнях знали бы, как помочь компании стать лучше. В большинстве случаев, сотрудники решают промолчать, будучи уверенными, что босс их не выслушает или не оценит их идеи. Многие сотрудники чувствуют, что помощь компании, выходящая за пределы должностной инструкции – это разбазаривание их интеллекта. Это – декларация безразличия.

«Это всего лишь моя работа, не моя жизнь. Я не намерен тратить мой интеллект и особенные усилия для организации, которая меня для этого не нанимала».

Таким образом, топ-менеджерам следует знать, что сотрудники могут стать проблемой, или потому что, они не обладают необходимыми способностями, или потому, что они не мотивированы сделать все возможное в интересах организации.

Генри Камп (Henry Camp), CEO Shippers Supply Inc. и владелец четырех других компаний. Генри провел вэбинар для TOCICO, в котором обозначил 10 шагов, необходимых для достижения активного сотрудничества наемных работников и компании. Особенное внимание было уделено готовности помочь внедрению изменений в работе организации.

Вебинар Генри Кампа сфокусирован на том, что менеджменту следует гарантировать, что безразличие никогда не возникнет, а также предотвращению вреда от сознательных актов фрустрации сотрудников.

Я рекомендую читателю посмотреть запись вебинара на сайте TOCICO. Несколько более короткая альтернатива – посмотреть его 30-ти минутное видео на YouTube:  https://www.youtube.com/watch?v=4B0Azc6MNn0

Я бы хотел поднять вопрос о CEO, который или только пришел в организацию, или не уделял достаточно внимания культуре человеческих отношений в организации, и теперь понимает, что пришло время диагностировать текущее состояние дел.

Сколько усилий следует предпринять руководству для диагностирования и решения проблем с мотивацией своих подчиненных?

Цель – выяснить насколько серьезно страдает текущая эффективность от существующего уровня недоверия между сотрудниками и менеджментом. Правильный вопрос, в терминологии ТОС:

Являются ли внутренние отношения между людьми корневой проблемой организации?

Легкий, но не всегда лучший, способ – это пригласить консультантов по организационному поведению для проведения диагностики. Результатом часто является отсутствие концентрации, склонность предложить длинный список того, что должно быть исправлено. Подлинный ущерб для Прохода обычно не определяется.

В организации существует два ключевых потока, которые определяют степень достижения цели. Первый, текущий поток ценности для клиентов. Второй, поток инициатив по улучшению потока ценности. Беспокойство о влиянии поведения на существующий поток ценности связано с тем, что оно создает блокировки, и, таким образом, вредит репутации организации. Главная забота в отношении потока инициатив – это недостаточные усилия по предложению крупных инновационных идей.

Хроническая проблема организационной культуры не  в отдельных сотрудниках. Такие проблемы относительно просто устраняются. Проблема существует, если большинство сотрудников распространяют безразличие в отношении достижения цели.

Работа с группами, обладающими властью в организации, — это ситуация, которая легко может стать катастрофической.  Любая авиакомпания должна очень осторожно управлять взаимоотношениями с пилотами, тогда как остальные группы наблюдают и могут реагировать на любые изменения в статус-кво. В больницах большим влиянием обладают хирурги, а университеты управляются профессорами. Вопрос баланса, между влиятельными группами, топ-менеджментом и другими группами – весьма чувствителен. Для всех групп возможно достижение решения «win-win», но его поддержание – это непростая задача.

Можем ли мы применить рациональный причинно-следственный анализ для диагностики существующих или возникающих поведенческих проблем, затем найти результативное «winwin» решение?

Существует общее утверждение, что люди ведут себя нерационально и, поэтому, анализ поведения с помощью рациональной логики не дает нужного результата. Возражение состоит в том, что мы, человеческие создания, часть действуем, основываясь на импульсах, возбуждаемых эмоциями, которые приводят к поведению, которое кажется нерациональным, потому что фактические результаты оказываются плохими для человека. Например, преступники ведут себя таким образом, который, в конечном итоге, приводят их в тюрьму. Вопрос в том, является ли решение о совершении преступления иррациональным с точки зрения человека, совершающего преступление? Преступники могут выбрать удовлетворение своих сиюминутных желаний, несмотря на возможные негативные последствия, поскольку они оценивают пребывание в тюрьме не так негативно, как большинство людей.

Часто ли поведение человека является непредсказуемым?

Если поведение является результатом известных причин, вроде желания доминирования, то логический анализ должен привести к ожидаемому поведению, которое соответствует реальности. Большую часть времени мы достаточно хорошо предсказываем поведение людей, с которыми мы общаемся. Это также верно и в отношении менеджеров, предсказывающих отклик персонала и наоборот.

Если можно предсказать отрицательное поведение сотрудников, то это может быть одной из сторон корневого конфликта организации. Например, если менеджмент не доверяет своим сотрудникам, то они могут подозревать, что работники не будут сотрудничать во внедрении изменения. Такой конфликт может выглядеть так:

Предположим, что безразличие вызывает множество нежелательных эффектов, которые снижают потенциал организации по достижению цели. Означает ли это, что безразличиеэто корневая проблема? Или безразличие – это симптом, вызванный другим эффектом, который вызывает несколько других нежелательных явлений?

В большинстве случаев безразличие вызвано нежеланием менеджмента доверять своим сотрудникам, или низкой эффективностью организации, которая снижает моральный дух и доверие менеджменту со стороны наемных сотрудников. И в том, и в другом случае существует большее количество негативных последствий для организации. Необходимость контролировать все оказывает огромное влияние на внимание менеджмента и, таким образом, на способность организации расти.

Это базовое доверие и осмысленность цели должно тщательно поддерживаться менеджментом организации. Когда во взаимном доверии между менеджментом и сотрудниками возникает изменение, то вновь возникающие нежелательные явления должны сигнализировать, что это изменение происходит. Одним из таких сигналов может быть падение уровня обслуживания клиентов. Невыполнение обязательств, снижение качества и увеличение количества жалоб должны тщательно отслеживаться и мониториться. Когда проверяется[ii] такое изменение во взаимном доверии, следующим шагом будет понимание, что произошло с этим чувствительным балансом.   На этом этапе очень нужно понимание причин человеческого поведения. Если такие сигналы не наблюдаются, то фокус внимания менеджмента должен быть в другом месте – на том, что действительно ограничивает эффективность организации.

 

[i] В тексте «to expedite» — прим. переводчика

[ii] В тексте «validated» проверяются на валидность. – прим. переводчика

Управление наличием. Наблюдения

Сколько бы ни было подходов, какие бы инструменты прогнозирования не использовались, а проблемы с наличием как были, так и остаются.

При этом одна из основных проблем с наличием — это то, что покупатель даже ничего вам не скажет, а просто уйдет недовольный. Раз уйдет, два уйдет, а потом ваша торговая точка в лотерее участвовать уже не будет. А потом будут жалобы на кризис, «неспортивное поведение» конкурентов и т.п.

В опубликованном вчера переводе публикации из поста Эли Шрагенхайма, он вскользь упоминает о том, что «физические» магазины — традиционная розница, не собирают необходимые данные, чтобы лучше понимать покупателей и, в том числе и поэтому, проигрывают онлайн площадкам.

Но, что радует, так это то, что и розница осознает важность обеспечения постоянного наличия. За последние пару месяцев, лично у меня были проблемы с приобретением предпочитаемых мною товаров — наличия не было обеспечено. И вот в выходные, опять не найдя нужный мне товар, обратил внимание на бумажку, закрепленную вместо ценника:

Обратите внимание, что здесь отражена информация о том, по чьей вине произошел факт отсутствия, когда товар закончился и когда ожидается поступление. Хоть и слабое, но извинение :)

Напомню тем, кто знает, и скажу тем, кто не знает, что в рамках ТОС эта проблема уже решена как на методическом, так и на техническом уровне. Например, программный продукт NET Stock, соавтором которого я являюсь, и предназначен для того, чтобы по максимуму исключать такие ситуации.

Тем обиднее, для меня регулярно натыкаться на подобные ситуации сток-аутов, ведь задачка-то решается совсем не сложно…

Может попытаться перестать бегать по проинвентаризированным и пронумерованным граблям? Или это ни с чем не сравнимое удовольствие?

«Важность «Больших Данных» (Big Data)» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

По следам проведенного вэбинара Эли Шрагенхайм опубликовал у себя материал посвященный ценности БигДата. К сожалению, я этот вэбинар не смотрел, только планирую посмотреть в записи. На мой взгляд, в этой публикации ценность даже не в попытке анализа ценности БигДата, а в очередной демонстрации того, как работают Шесть вопросов к ценности новой технологии.

В общем читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

P.S.: времени на вычитку не было, найдете опечатки и неоптимальности — пишите, буду исправлять.

Ваш Дмитрий Егоров.

Амир и Эли Шрагенхайм (Amir and Eli Schragenheim)

Важны ли Big Data? Может ли любая организация извлечь из них значительную ценность?

Подпись на рисунке: «Давайте нарежем Большие Данные на Маленькие Данные и надеяться, что ни волшебным образом станут Грандиозными Данными»

Мы с Амиром предположили, что в конечном счете ответ людей, занимающихся управлением будет такой: «Да, существует большой потенциал, но также существует и проблема с тем, что можно утонуть в океане данных (Голдратт в Синдроме стога сена)».

Ну, похоже что слишком много людей считают, что в Big Data не так уж много ценности. Так что, наверное, нам, думающим, что в этом есть очень значительная потенциальная ценность, необходимо защитить это утверждение.

Big Data в своем узком понимании – это способность каждой организации за счет использования облачных программных инструментов для извлечения конкретных данных из различных баз данных и форматов относительно дешево хранить огромные объемы данных и организовывать их таким образом, который позволит управляющему человеку сфокусироваться на том, что действительно имеет значение.[i]

Более широкое понимание Big Data включает в себя огромные объемы данных из внешних ресурсов, к которым предоставляется свободный доступ через Интернет. Google, Facebook и  LinkedIn предоставляют для этого инструменты, кроме того, существуют публичные базы данных, которые предоставляют за определенную плату доступ к использованию и поиску по своим данным.

Кажется очевидным, что некоторые организации, как правило, крупные, извлекают из Big Data большой объем данных, как, например, упомянутые выше компании, обрабатывающие данные. Эти гигантские организации предлагают методы фокусирования рекламы для четко определенной аудитории. Наличие средств доступа к весьма конкретным рыночным сегментам можно использовать для получения знания о предпочтениях их клиентов.

Отрасль электронной коммерции, особенно цифровые магазины, используют собственный огромный объем данных, которые они получают о каждом, кто зашел на их сайт, и записывают каждое сделанное им действие, чтобы определить, в чем заинтересован их клиент. Анализ этого набора данных открывает возможности не только сделать лучшее предложение для этого клиента, которое он с большой вероятностью, купит, но и выиграть борьбу за него в будущем.  Помимо угадывания специфического вкуса каждого конкретного клиента, можно получить еще и общее понимание групп клиентов, например, роль цены при выборе товара.

Традиционные розничные магазины помимо тривиального анализа фактических продаж тратят намного меньше усилий на сбор данных, которые бы отражали предпочтения клиентов. Они беспомощны без прямого доступа к информации о клиентах, и даже хуже, без понимания, какие данные могут им помочь получить больший объем продаж. Розничные магазины многое теряют вследствие собственной некомпетентности в области сбора данных, которые бы позволили им стать более результативными.

Таким образом, компании, обладающие легким доступом к достаточно надежным и релевантным данным, находят ответы на критические вопросы и получают большую ценность. Другие организации – не получают.

Когда на рынке появляется новая технология, вроде способности хранить и анализировать огромные объемы данных, она поднимает два кажущихся похожими, но на самом деле, различных вопроса.

  1. Как мы можем использовать данную технологию, чтобы получить выгоду?
  2. Какие у нас сейчас существуют препятствия, позволяет ли новая технология найти способ преодолеть их? Если «да», то какие выгоды мы можем получить?

Многие организации не сразу видят выгоды от большинства новых технологий. Это значит, что ответ на первый вопрос будет НЕТ.

Однако, мы верим, что следует предпринять дополнительные усилия, чтобы проанализировать, что может помочь нам преодолеть препятствия. В настоящий момент организация принимает их как неоспоримый факт реальности, но новая технология может значительно снизить действие ограничивающего фактора , создаваемого препятствием. А затем могут быть определены новые возможности.

Второй вопрос Голдратта из Шести вопросов для оценки ценности новой технологии утверждает:

Какой существующий ограничивающий фактор или барьер устраняет или значительно снижает новая технология?

Очевидный ограничивающий фактор, связанные с хранением, не является ответом на этот вопрос, потому что ценность от хранения огромного объема данных не ясна и легко может привести к тому, что усилия будут потрачены впустую. Также как и увеличение скорости и сокращение трудоемкости громоздкой процедуры собора и организации в визуально дружелюбном виде огромного объема данных не всегда добавляет ценность.

Но мы всегда хотим обладать более релевантной информацией по критически важным проблемам организации. Когда мы принимаем решение, у нас никогда не бывает безупречной информации. Поэтому принятие решений происходит в условиях высокой неопределенности, в силу изменчивости плюс неизвестных на момент принятия решения фактов. Хотя эта основная жизненная ситуация сохранится таковой и в будущем, неизвестные могут быть значительно сокращены за счет сбора и предоставления лицам, принимающим решения, достоверной и релевантной информации.

Таким образом, мы с Амиром предложили следующий ограничивающий фактор/барьер, которые сокращает новая ИТ технология:

Невозможность получить надежные ответы на вопросы, требующие данных, которые ранее отсутствовали или были недоступны.

Например, каких характеристик в наших существующих продуктах не хватало многим клиентам?

Клиентам можно задавать такие вопросы, и даже хранить все ответы, но многие из них просто отказываются отвечать и, может быть, не знают, чего им не хватает, но, если бы они это увидели, то сразу бы поняли что это. Можем ли мы ответить на этот вопрос, если проанализируем данные из разных источников о том, что сделало внезапно популярным определенные продукты?

Неспособность ответить на критически важный вопрос является ключевым ограничивающим фактором для каждой компании, и поиск по настоящему релевантным данных, часто позволяет получить больше новой информации, которая вместе с эффективным анализом, даст значительную ценность.

Чтобы прояснить очень чувствительную связь между данными и информацией, давайте приведем определение, которое Голдратт дал понятию «информация» в книге «Синдром Стока сена» в 1990 году:

Информация – это ответ на заданный вопрос

Определение подчеркивает две идеи. Первая – это сила задавания вопросов, потому что в большинстве случаев, когда вы спрашиваете о чем-либо, что вас беспокоит, ответ на этот вопрос – это ответ на потребность.

Вторая идея – это то, что для ответа на вопрос требуются определенные данные и, благодаря вопросу вопросу эти данные становятся информацией.

Чтобы управлять организацией необходимо задавать вопросы, и каждый из них направлен на то, чтобы пролить свет на нужный аспект одной из двух категорий потребностей менеджера:

  1. Определение новых возможностей и того, как извлечь из них ценность.
  2. Определение возникающих угроз и того, как они могут быть устранены или поставлены под контроль.

Первая категория – это про новые инициативы для достижения успеха. Вторая категория о том, как защитить свой зад. Обе критически важны для организации.

Третий вопрос Голдратта:

Какие существуют правила, привычки и поведение, которые позволяют обойти этот ограничивающий фактор?

Не обладая средствами для сбора данных из множества источников, лица, принимающие решения, должны принимать решения основываясь в своей практике на следующие элементы:

  • Использование обычных данных из ERP или иной доставшейся в наследство системы организации
  • Использование интуции ключевых людей в организации, ближе всего знакомы с конкретной темой
  • Применять общий ультра консервативный подход, из-за неизвестности и защиты от рисков

Самым важным элементом является использование интуиции, основывающейся на прошлом опыте. Таким образом, это, конечно, релевантные данные, но их качество весьма сомнительно.  Отсутствие объективности, различные личные предубеждения и очень медленное принятие любого изменения составляют проблемную часть интуиции.

Интуиция и в будущем будет играть большую роль. Тем не менее, возможность проверить исходную интуицию (особенно скрытые предпосылки), которая предоставляется определенным анализом, основанном на данных, которые были недоступны до появления по настоящему больших данных, и возможность стать источником для новых открытий могут вдохновить новые интуитивные прозрения могут создать новую связь между точным анализом и интуицией.

Люди, занимающиеся TOС, возражают, что помимо интуиции необходим причинно-следственный анализ, который помогает великим менеджерам правильно размышлять, даже когда фактические данные минимальны. Иногда это правда, но, поскольку причинно-следственные связи основываются на наблюдаемых эффектах, которые не всегда являются подлинными фактами, то даже самая жесткая логика не может справиться с необходимостью опираться на слишком большой объем неизвестных.

Итак, как мы можем улучшить свою способность обнаруживать новые возможности и возникающие угрозы при помощи новых возможностей ИТ по оценке огромных объемов данных?

Большая ловушка использования новых ИТ технологий – это потеря фокуса, инвестирования огромного объема усилий в поиск и анализ данных, который в результате не даст никаких предложений. Это реальная угроза для многих организаций.

Предлагаемое нами направление решение – это создание стратегического процесса высокого уровня, выполняемого специальной командой, выполняющей штабную функцию, который включает следующие шаги:

  1. Определить в порядке убывания приоритетов список целей, которые не были должным образом достигнуты.
  2. Для каждой цели определите ключевое препятствие(ия) и что необходимо для их преодоления. Мы предполаем, что многие препятствия возникают из-за неизвестности.
  3. Исходя из этого, предложить приоритезированный список конкретных вопросов, которые требуют ответов, которые сейчас недоступны с достаточным уровнем доверия.
  4. Найти специфические данные, необходимые для получения ответов на вопросы. Часто это означает поиск внешних данных и последующий импорт во внутреннее хранилище данных компании.
  5. Создание глобальной картины достижения глобальной цели. Найденные ответы совмещаются с интуицией причинно-следственной логики, чтобы разработать возможные альтернативы действий. Конечный анализ предоставляется лицам, принимающим решение.

Этот процесс похож на то, что делают разведывательные службы для каждой страны. Естественно, что приоритеты и средства разные. Самые важные вопросы для страны касаются угроз со значительно меньшим упором на возможности, и средства сбора данных обычно незаконны, основанные на специальном разрешении правительства.

Адаптация процесса для настоящей бизнес-разведки – задача нетривиальная. Большая ошибка имитации процесса – это игнорирование основных различий. Однако, игнорирование схожих моментов и возможности научения на хорошо установленном процессе – это другая огромная ошибка. В данном случае отличия в этике, приоритетах и средствах, в то время как базовые потребности и инструменты анализа достаточно схожи, и появление Big Data прекрасный шанс для материализации потенциальной ценности.

Тот простой факт, что лежащие в основе новые открытия не сталкиваются с глубинными парадигмами крупных компаний, делает эти усилия достойными внимания.

Мы с Амиром будем рады принять участие в таких усилиях. Мы провели на эту тему вэбинар, который глубже анализирует ценность Big Data.  Запись нашего вэбинара можно просмотреть на сайте TOCICO: https://www.tocico.org/page/replay?.

В другой публикации мы намерены разобраться с потенциальной ценностью симуляций для получения новых открытий и ответов на самые беспокоящие вопросы. Также как Big Data и, на самом деле, любая новая технология, симуляции могут дать большую ценность, но требуют защиты от  серьезных подводных камней.

[i][i] В тексте «relevant», наиболее буквально «относящийся к делу» — прим. переводчика

«Кейс о том, как компания стоимостью миллиарды долларов выбиралась из убытков» Материалы, опубликованные Рави Гилани

На сайте Голдратт Индия было опубликовано видео с интервью Президента Совета директоров компании JSPL м-ра Навин Хиндал (Naveen Jindal) и управляющего консультанта и основателя Голдратт Индия Рави Гилани.

Ссылка на видео и оригинальный текст

Я перевел расшифровку, потому что для меня это было интересно. Делюсь. Если найдете «очепятки», буду благодарен. Каждый, кому приходилось расшифровывать устные тексты, знает, что мысль говорящего часто перескакивает с мысли на мысль. Спасибо, что команда Голдратт Индия сделала расшифровку на английском. Всем, владеющим языком, настоятельно рекомендую ознакомится с оригиналом.

Ваш Дмитрий Егоров

Кейс внедрения ТОС в компании JSPL был представлен 30 апреля 2018 года на последней международной конференции TOCICO в Лас-Вегасе.

На этом видео м-р Навин Хиндал (Naveen Jindal), Президент Совета директоров компании JSPL рассказывает о выгодах применения ТОС в JSPL.

Расшифровка видео

Участники: Рави Гилани (Ravi Gilani) и Навин Хиндал (Naveen Jindal)

RG: Добрый день, Навин. Как ваши дела?

NJ: Добрый день, м-р Гилани. Спасибо, у меня все хорошо. Как Ваши дела?

RG: Хорошо!

RG: Я полагаю, что последний квартал получился удачным?

NJ: Да, последний квартал был самым лучшим кварталом за последние три года. Благодаря Вам и Вашей команде.  Благодаря всем, кто научил нас базовым принципам ТОС. Мы следовали им с религиозной преданностью в течение последних двух лет, и ТОС реально помогла нам достичь таких удивительных результатов.

RG: Навин, я хотел бы понять, почему Вы начали использовать ТОС. Каковы были условия, побудившие Вас обратить внимание на ТОС?

NJ: JSPL привыкла быть самой прибыльной в мире среди сталелитейных компаний своего размера. В течение пяти лет с 2005 по 2009 Бостон Консалтинг групп (BCG) оценивала JSPL как самого большого генератора богатства в металлургической и горнодобывающей отрасли, и второй среди всех отраслей. Будучи очень прибыльной компанией, мы имели огромные планы по расширению. Мы расширялись, инвестируя миллиарды долларов ежегодно. В 2014 году мы неожиданно пережили большой шок, когда Верховный суд Индии отменил все поглощения[i] угольных шахт. Все угольные блоки, на которых мы основывали наши проекты. Не только для нас, но и для всей страны, это был большой удар. И не только это, мы должны были заплатить почти полмиллиарда долларов дополнительных сборов. И период 2014-15 годов был очень трудным для металлургической отрасли. Таким образом, наши источники топлива, все наши угольные блоки были отменены. Потому что наша технология производства стали основывалась на местном угле. Но это было отменено, и мы должны были заплатить правительству полмиллиарда долларов дополнительных сборов. Кроме того, рынок стали начал снижаться. Это было похоже на идеальный шторм, и из самой прибыльной компании мы превратились в компанию несущую большие убытки. Почти полмиллиарда долларов убытков каждый год.

 

Совершенно случайно, по дороге в Мумбай я разговорился с женщиной. Я спросил ее, чем занимается ее муж. И она рассказала мне о ТОС. То, что она рассказала мне о ТОС, показалось мне важным. Поэтому, когда мы прибыли, я попросил у нее телефон ее мужа и, когда я связался с ним, м-р Судханшу Сараф (Mr. Sudhanshu Saraf) рассказал мне о Вас, сказав, что если вы хотите внедрять ТОС в своей компании, то м-р Гилани – это лучший специалист с Индии, с которым можно работать и внедрять ТОС. Поэтому мы пригласили Вас в наш офис для обсуждения. С тех пор мы не оглядывались. Взаимодействовать с Вами и учиться у Вас, начиная от просмотра видео, прочтения книги «Цель» и других книг по ТОС, было очень интересно. Это было очень мотивирующе, вдохновляюще и мы получили результаты.

 

Я очень горжусь тем, что JSPL сейчас единственная из крупных сталелитейных компаний в Индии, у которой есть история возвращения. К сожалению, в Индии только 3 крупные сталелитейные компании остаются платежеспособными. Все остальные крупные сталелитейные компании стали неплатежеспособными. Среди них, только JSW steel и TATA Steel чувствовали себя очень хорошо, но JSPL, я бы сказал, была в реальной депрессии. Это был кейс быстрого преображения[ii] , и только благодаря внедрению ТОС с Вашими еженедельными обзорами и фокусировкой, ведь Вы знаете, что мы в сталелитейной компании всегда слишком сконцентрированы на тоннах, тоннах в день, тоннах в месяц, эффекте «клюшки». Понимаете, мы главным образом концентрируемся на цене реализации, а не на скорости генерации денежного потока. Вы нас научили фокусироваться на (1) скорости генерации денежного потока (2) учету наличных денежных средств (3) еженедельным обзорам. Понимаете B2B, Лучше Чем Раньше (Better Than Before). Так что каждую неделю мы должны был работать лучше, чем в предыдущие недели. Я знаю, что было много людей, которых эти принципы расстраивали, потому что каждую неделю их вытягивали ради этих вещей, но они дали дисциплину. Раньше мы не заботились о запасах. У нас было слишком много сырья, а иногда, слишком много готовой продукции. Но сейчас, повсеместно следуя правилам ТОС, мы научились балансировать сырье, иметь минимальный запас сырья, как иметь, как сократить запасы готовой продукции до минимума. Вы знаете, все это вместе помогло JSPL стать очень эффективной[iii] компанией, потому, как я уже говорил, мы привыкли быть самой прибыльной сталелитейной компанией в мире. Мы также были довольно неэффективными, но сейчас, со всеми этими вызовами, мы видим просвет в темноте облаков. Благодаря вам, вашей приверженности ТОС,  и страсти, с которой вы и ваша команда внедряли ТОС в нашей компании. Наши коллеги, тысячи человек по всей JSPL, были вдохновлены и работали с Вами, что бы это случилось в JSPL. Сегодня мы с гордостью можем заявить, что ТОС – единственная причина возвращения JSPL.

 

RG: Тогда каковы два или три главных ощутимых результата, которых по Вашим словам мы смогли достичь в JSPL?

NJ: Я думаю, что самый большой ощутимый результат, которого мы достигли, это то, что после внедрения ТОС JSPL может работать со значительно меньшим рабочим капиталом. Мы смогли сократить запасы сырья и готовой продукции, что значительно снизило потребность в оборотном капитале. Кроме того, мы начали концентрироваться больше на учете денежных средств, скорости генерации денежного потока, чем на цене, или прибыли, или тоннах в день, или тоннах в месяц, потому что это более важно. Разумно внедрять ТОС и заниматься скоростью генерации денежного потока и учетом денежных средств. Вместо того, чтобы просто продавать. И, если вы реально не выплачиваете своим сотрудникам вовремя заработную плату, все может развалиться. И я думаю, что это то, чего мы достигли.

 

RG: Вы не хотели бы рассказать о культурных изменения в организации?

NJ: Я думаю, что в организации произошли огромные культурные изменения. Иногда раньше мы обычно делали что-либо просто потому, что мы могли это произвести, не заботясь о том, сможем мы столько продать или нет. Производственный персонал просто хотел бы производить и участвовать в крупных компаниях, предположим, если мы производим балку определенного размера, скажем, мы делаем 15 мм или 16 мм, они бы хотели делать 16 мм, потому что это проще всего. Ну а если нам нужны все размеры от 8 мм, 10 мм, 12-16-18-20-25? Поэтому мы внедрили  ББК, барабан-буфер-канат. Мы внедрили все эти техники, и потом получили все размеры. Улучшился показатель исполнения заказов в срок и в полном объеме (On-Time & In-Full) (OTIF). Это все, на чем мы действительно сконцентрировались и, что помогло нам теперь стать эффективными и прибыльными.

 

RG: Оказало ли это какое-то влияние на командную работу различных подразделений?

NJ: Я бы сказал, что командная работа определенно улучшилась, потому что все понимают, что никто не работает независимо. Мы все работаем во взаимосвязи друг с другом. Поэтому одно подразделение влияет на другое подразделение. Мы все держали во внимание базовые принципы ТОС, что где бы ни находилось «бутылочное горлышко», вы должны или устранить его или подчинить все этому «бутылочному горлышку». Поэтому у нас нет проблем с управлением запасами и персоналом.

 

RG: Каковы ваши планы на ближайшее будущее?

NJ: Мы и в будущем хотим продолжать эту работу, потому что она основана на основных и здравых принципах ТОС. Мы хотим следовать им в каждой области нашей компании, каждой операционной сфере. Это действительно стало культурой организации. Чтобы работать экономично, мы хотим просто работать, следовать, учиться и процветать, опираясь на эти принципы.

 

RG: Одно важное финансовое замечание, я думаю, что три года назад рыночная капитализация компании была около 0,9 миллиарда долларов, а сегодня, я смотрел вчера, около трех миллиардов?

NJ: Да, если мы будем говорить о рыночной капитализации 7-8 лет назад, то JSPL обычно имела стоимость более 12 миллиардов долларов. Вы правы, с 12 миллиардов долларов около двух лет назад она упала до менее, чем одного миллиарда. Сейчас наша капитализация около 3,5 миллиардов долларов. Я уверен, что в следующие несколько лет мы сможем превзойти уровень капитализации семи-восьми летней давности. И важную роль в этом сыграет ТОС.

 

RG: М-р Хиндал, желаю вам всего наилучшего. Большое спасибо!

NJ: Благодарю Вас, м-р Гилани, я бы с удовольствием сам поехал в Лас Вегас на конференцию и послушал бы всех спикеров и поучился бы на их опыте. Мы делегируем наших руководителей высшего звена, начиная с нашего CEO, м-ра Ансари (Mr. Ansari) до директоров по продажам и производству м-ра Панкая Гаутама (Mr. Pankaj Gautam)и м-ра Сароги (Mr Sarogi). Они будут вместе с Вами, м-р Гилани, и думаю, что это для всех нас будет важный опыт обучения. Большое спасибо Вам и братству ТОС, которое внедряет ТОС по всему миру и увеличивает эффективность, чтобы мир стал лучшим местом и все мы могли бы быть более эффективными, производить больше, производить эффективнее и вместе делать мир местом для счастья.

 

RG: Благодарю Вас!

 

[i] В тексте «captive coal mines» — буквально «захваченные в плен угольные шахты» — прим. переводчика

[ii] В тексте «tough and go case» — прим. переводчика

[iii] В тексте «efficient» или «efficiency» — более точный перевод на русский был бы «экономичной», но тогда ряд оттенков теряется, поэтому везде где написано «эффективно» в оригинале было effocient(ly). – прим. переводчика.

«Вызов столкновения со сложностью и неопределенностью» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этот раз я опять подзадержался с переводом опубликованных в блоге Эли Шрагенхайма материалов. За это время произошел целый ряд событий: в Лас-Вегасе прошла очередная ежегодная конференция TOCICI, куда я в этом году не попал, во всю идет набор на мастер-класс Иана Хептинсталя по управлению проектами в строительстве (http://eventvmscg.ru).

А Эли опубликовал очередной материал, посвященный работе в условиях сложности и неопределенности, который, на мой взгляд, перекликается и с опубликованным мной переводом вступления в «Науку Управления».

Лично у меня отношение окончательно еще не сформировано, но это же не повод не знакомиться с доступными материалами

Так что, читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Микки Грано (Mickey Granot) опубликовал очень интересную статью под названием «Три ошибки, которые мешают вам полностью использовать потенциал вашего бизнеса» (The 3 mistakes that prevent exploiting your business potential), см. ссылку https://www.linkedin.com/pulse/3-mistakes-prevent-exploiting-your-business-potential-mickey-granot/?published=t.  Ошибки, которые определил Микки:

  1. Размазывание внимания менеджмента тонким слоем.
  2. Непонимание потребителей.
  3. Злоупотребление показателями.

Я согласен, что каждая из этих трех ошибок оказывает сильное негативное влияние и мешает лучше использовать существующие способности и мощности в подавляющем большинстве бизнесов. Я думаю, что существует корневая проблема, которая приводит к том, что менеджмент постоянно повторяет эти ошибки снова и снова.

Постоянный страх негативных последствий изменений, которые выглядят многообещающими.

Этот страх вызывается внутренней сложностью в совокупности с неопределенностью. Просто, для каждой предложенной идеи, которая, может быть, способна генерировать больший Проход (Т) без значительных дополнительных операционных расходов, существует слишком много неизвестных фактов. Трудности работы со сложностью вкупе с неопределенностью – это ключевое препятствие для каждого руководителя. Отчасти, это страх последствий «неудачи» для организации, также и последствий лично для руководителя.

Пример: предложение пакетов обычных продуктов по цене, которая на 10% ниже, чем обычно. Прежде всего, идея состоит в комбинировании продукции, которая направлена на одного и того же конечного потребителя. Другой параметр – это сочетание быстро оборачиваемых продуктов с продуктами, имеющими среднюю оборачиваемость. Еще один аспект – это способность использовать избыточную мощность большинства ресурсов, даже если организация должна вывести самое слабое звено в сверхурочную работу. Идея в том, что в результате дельта-Т будет значительно выше, чем дельта ОЕ. Например, издательства могут предложить пакеты из нескольких книг известного автора. На этом рынке известно, что, в то время, как последняя книга известного писателя продается очень хорошо, предыдущие книге продаются значительно меньше и могут быть даже недоступны в магазинах. Предложение пакета из последней книги в сочетании с первой книгой этого автора, может быть полезно для фанатов писателя, которые пропустили более старую книгу.

Как отнесутся к этой идее менеджеры? Априори не известно, какой дополнительный объем продаж будет получен за счет этого, и каково будет влияние на финансовый результат компании, принимая во внимание сниженную цену пакета, означающую значительное снижение прохода с каждого экземпляра.

Таким образом, решение тщательно протестировать идею в течение длительного времени кажется разумным. На практике, это означает предоставление очень небольшого количества пакетов и отслеживание их продаж. В результате, влияние на финансовый результат обычно остается неясным. Поэтому, поскольку менеджмент уделяет этой идее очень ограниченное внимание, нуждается в том, чтобы одновременно проверять несколько других новых идей. Неизбежный результат – размазывание внимания менеджмента тонким слоем. Это одно следствие, порождаемое базовым страхом неопределенности.

Понять причинно-следственные связи, лежащие в основе второй ошибки, — сложнее. Как так получается, что мы часто терпим неудачу в понимании ценности, воспринимаемой потребителем? Если потребитель – это организация, то мы можем предположить, что создаваемая ценность основывается на практических нуждах организации.  Понимание бизнеса клиента должно помочь организации-поставщику определить, в чем состоит подлинная потребность и, таким образом, получить глубокое понимание того, как продукты/услуги могут стать более ценными. Проблема в том, что такое понимание не сильно распространено, большинство маркетологов имеют  очень скудные знания о бизнесе своих клиентов, в силу двух ключевых препятствий:

  1. Удаленный анализ отличающегося бизнеса кажется слишком сложным и, следовательно, крайне неопределенным.
  2. Существующий инструмент для понимания того, как клиент оценивает продукты/услуги – это анализ жалоб клиентов. Это оказывается весьма недостаточный и проблемный инструмент, который выделяет вторичные элементы и игнорирует наиболее важные, иногда просто потому, что клиент не ожидает, что поставщик окажется способен справиться с реально отсутствующим или ошибочным элементом. Тем не менее, такая практика многим кажется достаточно хорошей.

Когда дело доходит до конечного потребителя, понять ценность продукта еще сложнее, потому что часто потребитель видит ценность там, где практическая ценность отсутствует. Например, вкусовые предпочтения не могут быть логично определены через объективные свойства или эстетикой конструкции (см. https://elischragenheim.com/2015/08/03/the-categories-of-value/).

Когда мы анализируем приведенный пример, создание правильного пакета должно основываться на хорошем понимании воспринимаемой клиентом ценности, даже вопрос, является ли сниженная на 10% цена – достаточной причиной для покупки, зависит от общего восприятия ценности потребителем.

Страх негативных последствий заставляет организации быть очень осторожными, особенно с предположениями, которые основаны на интуиции о внешнем мире, клиентах и поставщиках.  Трудно понять конечного потребителя, потому что недостаточно анализа точных данных. Чтобы понять конечного потребителя необходимо сделать некоторое количество не до конца доказанных предположений, чтобы быть способным обоснованно предсказать реакцию на конкретные действия. Страх неудачи предсказания поведения потребителя ограничивает усилия организации по разработке «теории», касающейся подлинных потребностей конкретных рыночных сегментов и, таким образом, препятствует проведению тестирования этой «теории», что приводит к тому, что упускается множество возможностей, которые могли бы быть значительно более выгодными, чем существующие идеи.

Использование показателей эффективности для оценки людей – это ясное заявление о недоверии, созданном страхом неудачи. Показатели абсолютно необходимы для диагностики возникающих проблем и как входящая информация для принятия решений. Вредная и ошибочная часть – в том, чтобы исходить из предположения, что показатели отражают возможности и мотивацию ответственных за результат сотрудников. Эта нехватка доверия к людям приводит к появлению множества локальных показателей, и мы знаем насколько они вредны. См. мою предыдущую публикацию https://elischragenheim.com/2018/03/30/the-problem-with-performance-measurements-and-how-to-deal-with-them/.

С моей точки зрения, на самом деле страх перед сложностью и неопределенностью является конечной корневой проблемой большинства организаций. Преодолеть это препятствие страха негативных последствий каждого конкретного решения или действия, способны только очень маленькие организации, где все друг друга знают.

Хотя ТОС дает нам прекрасные инструменты для управления обычной и ожидаемой неопределенностью в ключевых решения ТОС для Производства, Управления проектами и Дистрибьюции, Столпы ТОС связаны с работой с неопределенностью лишь косвенно. Умберто Баптиста ( Humberto Baptista) уже предложил включить пятый столп, чтобы закрыть потребность жить в условиях неопределенности и эффективно с ней справляться, фактически использовать ее для того, действительно процветать. Умберто сформулировал это так: «Оптимизация в пределах шума – увеличивает шум». Это открытие, которое является часть методологии д-ра Деминга, должно привести к пониманию, что для того, чтобы что-либо улучшить, необходимо справиться с естественной изменчивостью.

Мы должны предложить детальный подход к «управлению ожиданиями», который бы включал в себя полное понимание неопределенности и, таким образом, сокращал бы уровень страха и позволял вовлеченным людям, менеджерам и руководителям лучше использовать их способности.

 

консультант | интерим-менеджер | коуч

PageLines