Эли Шрагенхайм о своей новой книге

В прошлом месяце в продажу вышла новая книга Эли Шрагенхайма, Генри Кампа и Рокко Сурейса «Экономика Прохода». Эли Шрагенхайм опубликовал запись, посвященную выходу этой книги.

Я имел честь познакомиться с этой книгой еще в рукописи и могу сказать, что это очень сильная и полезная книга. К сожалению, скорее всего официальный ее перевод на русский язык не появится или появится очень не скоро. Так же, как это было с предыдущей потрясающей книгой «Управление цепями поставок с невероятной скоростью», которая так и осталось непереведенной на русский язык.

Могу рекомендовать всем, кто умеет читать в оригинале, познакомиться с этой книгой.

Слово автору (здесь ссылка на оригинал публикации).

Новая книга, открывающая новое направление для принятия превосходных управленческих решений

Я бился с открытиями, которые изложены в этой книге, почти двадцать лет. Хотя все идеи основаны на существующем своде знаний Теории ограничений (ТОС), они расширяют ее применимость и полезность. ТОС уже бросила вызов использованию полной себестоимости (cost-per-unit) и локальным показателям эффективности, которые сегодня оказывают огромное негативное влияние на принимаемые управленческие решения. Расширение уже хорошо проработанного Свода знаний ТОС (TOC BOK) требует особенной тщательности и самоконтроля в каждом элементе цепи логических рассуждений. Когда к написанию книги присоединились  Генри Камп  (Henry Camp) и Рокко Сурейс (Rocco Surace) и, помимо прочего, обозначили необходимое направление решения и свои взгляды, то это стало огромной и абсолютно необходимой помощью.
Существует основное отличие между книгой и блогом, поскольку они предназначены для удовлетворения разных потребностей. Короткие статьи в блоге концентрируются на одной идее и, если читатель видит ценность в этой идее, то необходимы дополнительные усилия, чтобы развить общую идею в практический процесс. Книга должна охватывать несколько новых идей и интегрировать их в четкое, сфокусированное послание, которое соотносится как с теорией, так и с практикой.
В чем состоит особенная потребность в Экономике Прохода?
Мы утверждаем, что качественные управленческие решения должны анализироваться и поддерживаться совсем иначе, нежели это принято сегодня. На плечах менеджеров лежит огромная ответственность и они заслуживают лучшего способа изучения соответствующей и доступной информации для того, чтобы разрабатывать  наилучшую из возможных картину того, что может произойти, после того как будет принято любое значительное решение.
Тот простой факт, что существующие (и давно установившиеся) способы учета затрат, искажают процесс принятия решений, предоставляя ошибочную картину ожидаемых прибылей и убытков. Менеджеры могут интуитивно ощущать влияние рассматриваемого решения на финансовых результат, но они также знают, что качество их интуиции сомнительно. Страх несправедливой критики, как только станут ясны результаты, — еще один фактор, который побуждает менеджеров использовать общепринятые инструменты, даже если они чувствуют, что эти самые инструменты ошибочны. Чтобы изменить способ принятия решений должна быть исчерпывающая альтернативная процедура, которая обладала бы явным превосходством.
Хотя идеи ТОС много внесли в прояснение ошибок инструментов учета затрат для принятия управленческих решений, определение ошибочной парадигмы, лежащей в основе концепции полной себестоимости, может быть достаточно полезным. Корневая ошибочная исходная посылка состоит в том, чтобы обращаться с затратами на поддержание мощности так, как будто они имеют линейную природу. Это просто неверно, потому что мощность большинства ресурсов может быть приобретена только в определенных объемах, если хотите – крупными ломтями. Например, если вам нужна площадь для офиса, то у вас может быть небольшое количество альтернатив, каждая из которых будет иметь свою конкретную площадь. В конце концов, вы выбираете самый удобный вариант, площадь которого больше, чем вам на самом деле надо.  Вам решать, рассматривать ли дополнительную площадь как «потери» или как возможность того, что к моменту появления новых рыночных возможностей, у вас уже будет пространство, которое может понадобиться. Эта выгода уравновешивается тем, что до тех пор вы платите за большую площадь. Дело в том, что нереально ожидать, что вы сможете приобрести ровно столько мощности, сколько необходимо при изменении активности в вашем бизнесе.
Тот факт, что большинство ресурсов обладают избыточной мощностью, означает, что использование избыточных мощностей не создает дополнительных затрат. Однако, как только достигается практический лимит доступной мощности, то любой объем увеличения мощности обычно довольно дорог и минимальный размер мощности, которая может быть приобретена, имеет определенные минимальные размеры. Эта характеристика приобретаемой мощности делает ее поведение нелинейным. Трудность состоит в том, как узнать будет ли дополнительное использование мощности «бесплатным» или дорогим, вы должны рассмотреть все свои требования к мощности – предлагаемые новые потребности дополнительно ко всем существующим действиям. Другими словами, должен быть выполнен глобальный расчет для установления фактического влияния внедрения нового решения на общую сумму операционных расходов.
Наиболее важные решения, принимаемые в любой организации, касаются продаж или мощности. Продажи являются ключевым фактором для поддержания выручки, а подержание мощности – это главный вопрос в отношении затрат, которые позволяют организации обеспечить такие продажи. Голдратт предложил гениальную идею рассматривать две различные информационные категории, на которые влияют любые новые решения, касающиеся продаж или мощности. С одной стороны, это Проход  (T), а с другой стороны – это Операционные расходы (OE) (и Инвестиции (I)). Проход фокусируется на добавленной стоимости, создаваемой продажами. Операционные расходы описывают расходы на поддержание требуемой мощности. В то время, как Проход обычно ведет себя линейно, подлинное влияние новых решений на Операционные расходы (расходы на подержание мощности) должны учитывать их нелинейное поведение. Это нелинейно поведение часто оказывается большим сюрпризом для интуиции менеджеров в отношении положительного или отрицательного влияния предлагаемых действий.
Из нелинейной природы затрат ясно следует требования к анализу любой потенциальной сделки, не только с учетом ее собственных деталей и уж точно не с помощью искусственных показателей «на единицу», но с помощью моделирования новой сделки, как дополнения к существующей активности организации в целом, и оценке ее влияния на ∆T, ∆I и ∆OE.
Эта идея кажется пугающей, потому что использует множество цифр и переменных? С расчетами нам может помочь правильное программное обеспечение.  Принципы просты и понятны, но большие объемы расчетов должны быть переданы компьютеру, а мы, люди, должны определять логику расчетов.
Сила нашей книги – в погружении в детали этой общей идеи, сохраняя при этом внутреннюю простоту. Мы представляем целостное руководство, раскрывая достаточно деталей, чтобы ответить на любые возникающие сомнения.
Чтобы сохранить тонкий баланс между общим методом и тончайшими деталями и убедиться, что ничего не было упущено в процессе, мы предложили несколько вымышленных кейсов, где управленческая команда должна специально проанализировать нетривиальные новые возможности, которые могут быть как выгодными, таки и катастрофическими. Пока не будет выполнен всесторонний анализ, результаты практически невозможно предсказать. Я уже использовал такого рода вымышленные кейсы, для демонстрации причинно-следственных связей, лежащих в основе общих принципов в предыдущей книге («Управленческие дилеммы»). В этой книге, детальные вымышленные кейсы особенно важны. Последующие главы ссылаются на эти кейсы и их существенные идеи в более общем виде, объясняя процессы с точки зрения стороннего наблюдателя. Наша цель была дать вам возможность посмотреть на идеи как практической точки зрения, где менеджеры должны принять конкретное нетривиальное решение, так и с более высого уровня определения глобального процесса работы со всем разнообразием такого рода решений.
Конечно, Amazon продает и доставляет эту книгу Throughput Economics by Eli Schragenheim, Henry Camp, and Rocco Surace
ISBN 978-0-367-03061-2 / Cat# 978-0-367-03061-2
Если вам нужна какая-либо помощь в приобретении этой книги, пишите мне: elischragenheim@gmail.com

«Контроль Угроз – не только кибернетических» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Привет всем!

Я давно не публиковал новых постов. Загрузка большая, да и писать сложнее, чем говорить. Но и Эли Шрагенхайм давно не баловал нас публикациями, видимо был занят подготовкой новой книги «Экономика Прохода», которая 14 июня 2019 года поступит в продажу. По содержанию этой книги он с соавторами даже провел открытый бесплатный вэбинар в рамках TOCICO. А еще я знаю, что он готовится к очередной конференции TOCICO, которая пройдет в этом году в Чикаго.

Жаль, что я туда не попадаю :(

В этой публикации Эли продолжает тему «научение на одном событии», решении, которое подано на публикацию в разделе Белые страницы TOCICO, и перевод которого на русский язык я медленно и печально делаю :)

В общем, как обычно: ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Да, и это… мнение редакции не всегда совпадает с мнением автора :)

Ваш Дмитрий Егоров


Корневые открытия ТОС концентрируются на улучшении существующего бизнеса.  ТОС внесла большой вклад в первые три части SWOT-анализа: сильные стороны, слабые стороны и возможности. Осталось внести вклад  в раннюю идентификацию, а затем в разработку лучших способов работы с угрозами. Работа с угрозами – это не столько обсуждение новых инициатив для достижения большего успеха. Это про предотвращение ущерба, вызванного непредвиденными событиями или угрозами. Угрозы могут возникнуть внутри организации такие, как крупные ошибки в одном из продуктов компании, или извне компании, например возникновение подрывной технологии. Совершенно точно в ТОС есть инструменты для разработки процесса идентификации возникающих угроз и предложения правильных способов работать с ними.
Последний раз об идентификации угроз я писал в 2015 году, но время приносит новые мысли и новые способы выражения как проблемы, так и направления решения. Важность темы вряд ли нуждается в пояснениях, однако это недостаточно важная тема для менеджмента. Риск менеджмент покрывает только часть потенциальных угроз, обычно только с точки зрения очень больших из предлагаемых действий. Я прихожу к выводу, что менеджеры игнорируют проблемные вопросы, если они не видят ясного ее решения.
Существует несколько сред, где этой теме посвящаются значительные усилия. Государства, их армии и полиция создали специальные под-организация, которые называются «разведка», чтобы идентифицировать четко определенные угрозы безопасности. В то время как в большинстве организаций используются различные механизмы контроля от столкновения с небольшим количеством конкретных ожидаемых угроз, типа систем сигнализации, базовым механизмам защиты данных и методов учета, чтобы обнаружить необъяснимые переводы денег, многие другие угрозы должным образом не контролируются.
Сущность любого механизма контроля состоит в том, чтобы идентифицировать угрозу и или оповестить о ней, или предпринять автоматические действия по нейтрализации риска. Я определяю «механизм контроля» следующим образом: «Механизм реагирования для работы с неопределенностью с помощью мониторинга информации, которая указывает на угрожающую ситуацию и выполнения соответствующих корректирующих действий».
Хотя эта тема отсутствует в своде знаний ТОС (TOC BOK), некоторые базовые открытия ТОС подходят для разработки решения: структурированного процесса, который работает с идентификацией возникающих угроз. Еще один процесс нужен для планирования действий по нейтрализации угроз, который может быть даже позволит превратить из в возможности.
Любой такой процесс будет подготовлен значительно лучше, если угроза априори признается вероятной. Например, процесс контроля качества новых продуктов должен включать в себя специальные проверки, чтобы предотвратить запуск нового продукта с дефектами, которые приведут к необходимости отзыва всех проданных изделий. Когда продукт считается опасным, то угроза слишком велика, чтобы относится к ней снисходительно. В менее опасных случаях финансовые потери, так же как угроза репутации, остаются по прежнему высокими. Тем не менее, такая угроза все еще возможна в большинстве компаний. Раннее выявление, до того момента, когда был нанесен большой ущерб, имеет большое значение.
Ключевая сложность в идентификации угроз состоит в том, что каждая угроза обычно независимо от других угроз, поэтому существует большое разнообразие потенциальных угроз. Может случиться так, что те же самые политики и поведение, которые вызвали внутренние угрозы, точно так же могут вызвать и другие угрозы. Но моменты возникновения каждой потенциальной угрозы могут сильно отстоять между собой во времени. Например, недоверие между топ-менеджментом и сотрудниками может привести к большим проблемам с качеством, что приведет к судебным искам. Это также может вызвать утечку конфиденциальной информации и увольнению большого числа людей, которые уйдут вместе с их ключевыми компетенциями. Однако, какая из угроз проявится первой – это ситуация с очень высокой неопределенностью.
Важно проводить отличие между необходимостью идентифицировать возникающие угрозы и работу с ними, и потребностью предотвратить возникновение угроз. Как только угроза идентифицирована и решена, становится крайне выгодным проанализировать корневую причину и найти способ предотвратить возникновение таких угроз в будущем.
Внешние угрозы меньше зависят от собственных действий организации, но даже и в этом случае, может случиться так, что менеджмент проигнорировал ранние сигналы о возникающей угрозе.
Вызов №1: Ранняя идентификация возникновения угроз
Шаг 1:
Составьте список категорий ожидаемых угроз.
Идея состоит в том, что каждая категория характеризуется похожими сигналами, которые могут быть выведены с помощью логики причинно-следственных связей, и которые можно отслеживать с помощью специального механизма контроля. Управление буфером является примером такого механизма контроля идентификации угроз высококлассного исполнения обязательств перед рынком.
Другой пример – идентификация «труднообъяснимых» денежных транзакций, которые могут сигнализировать о незаконных или несанкционированных финансовых действиях, предпринимаемых определенными сотрудниками. Для того, чтобы быстро указывать на такие операции используются техники учета. Важная категория угроз состоит и временных неудач и потерь, которые могут привести организацию к банкротству. Таким образом, должен поддерживаться буфер финансов, и проникновение в красную зону должно запускать особую осторожность и интенсивный поиск привлечения денежных средств.
Следует создать и другие категории и список их сигналов.  Они включат в себя качество, моральное состояние сотрудников, потерю репутации на рынке, например, из-за слишком медленного выпуска инновационных продуктов и услуг.
Гораздо меньше сегодня делается по категориям внешних угроз. Одна из категорий, которая обычно мониторится, это состояние прямых конкурентов. Существует по меньшей мере две других важных категории, которые нуждаются в постоянном мониторинге: меры регулирование и изменение экономики, которые могут сильно повлиять на конкретные рынки и возникновение быстро растущей конкуренции. Последняя включает в себя подъем подрывной технологии, появление нового гигантского конкурента и неожиданные изменения вкусов на рынке.
Шаг 2:
Для каждой категории создан список сигналов, которые должны тщательно отслеживаться.
Каждый сигнал должен с достаточной надежностью предсказывать возникновение угрозы. Сигнал – это любое явление, которое может проявиться в реальности и, с помощью причинно-следственного анализа, может быть логически связано с фактическим возникновением угрозы. Эта причина может быть другим явлением, вызванным угрозой, или причиной угрозы. Причина красного заказа – это локальное опоздание или комбинация нескольких опозданий, которые могут привести к опозданию заказа.
Когда речь идет о внешних угрозах, я исхожу из предположения, что эти сигналы могут быть обнаружены главным образом в новостных каналах, социальных сетях и других Интернет публикациях. Это затрудняет идентификацию правильных сигналов в океане опубликованных отчетов. Поэтому нужны методы фокусировки для поиска сигналов, которые указывают на то, что что-то меняется.
Шаг 3:
Непрерывный поиск сигналов требует наличия формального процесса периодической проверки сигналов.
Этот процесс должен быть определен и внедрен, включая назначение ответственных людей. Управление буфером лучше использовать, когда компьютеризированная система отражает и сортирует открытые заказы в соответствии со статусом их буфера всем людям, которые имеют отношение к ситуации. Система сигнализации, которая используется для оповещении о пожаре или взломе, должна обладать сильным и четки звуком, чтобы каждый был оповещен о том, что может произойти.
Вызов № 2: эффективная работа с возникающими угрозами
Идея любого механизма контроля состоит в том, что когда, основываясь на полученных сигналах, она выбрасывает сигнальный флаг, уже существует определенный набор инструкций о том, какие действия необходимо выполнить в первую очередь. Когда существует внутренняя угроза, необходимость реагировать как можно быстрее очевидна. Предположим, существуют сигналы, которые вызывают подозрение, что определенный сотрудник не оправдал доверие организации.  Должна существовать быстрая процедура, имеющая хорошо описанную последовательность действий по формальному расследованию, не забывая о презумпции невиновности. Если сигналы указывают на угрозу серьезного дефекта в новом продукте, то продажи этого продукта должны быть остановлены, пока подозрение не будет опровергнуто. Если подозрение подтвердилось, то должен быть выполнен сфокусированный анализ того, что еще должно быть сделано.
Внешние угрозы сложно идентифицировать и еще сложнее с ними справиться. Поиск сигналов, которые предупреждают о возникновении угроз, задача нетривиальная. Оценка возникающей угрозы и альтернативных способов работы с ней будет значительно выиграет от логического причинно-следственного анализа. Здесь должен быть создан более гибкий процесс.
В предыдущих публикациях я уже упоминал о возможном использовании открытий, разработанных разведывательными организациями: умное разделение двух разных процессов:
1.        Сбора соответствующих данных, обычно в соответствии с четкими и сфокусированными инструкциями.
2.        Исследование и анализ полученных данных.
Конечно, результаты процесса исследования и анализа предоставляются лицам, принимающим решения, чтобы принять решение по действиям. Такая общая структура кажется полезной для осуществления контроля.
Вызов №3: Встреча с неожиданным возникновением угроз
Как контролировать угрозы, которых мы не ожидаем?
Вероятно, мы не сможем предотвратить первое появление такой угрозы. Но реальный ущерб от первого их появления может быть снижен. В таком случае ключевым моментом является идентификация нового нежелательного явления, как нечто, потенциально способное причинить больший ущерб.  Другими словами, опираясь на первое проявление предвосхитить весь объем угроз.
В названии этой статьи использован пример серьезной внешней угрозы, которая называется киберугроза! До недавнего времени эта угроза была вне парадигм как отдельных людей, так и организаций.  Когда неожиданно стало известно о  хакерских атаках, способных причинять серьезный ущерб, появилась потребность в серьезном контроле за кибератаками. Очевидно, Контроль Угроз значительно шире и больше, чем просто контроль за киберугрозами.
Открытие, которое может привести к созданию способности идентификации возникновения новых угроз, пока они еще относительно невелики, состоит в понимании влияния «сюрприза».  Неожиданные проявления должны рассматриваться как сигнал, что мы столкнулись с парадигмой, не соответствующей действительности, которая игнорирует определенные возможности в нашей реальности.  Практический способ распознать такую парадигму – это рассматривать сюрпризы, как предупреждающие сигналы. Такое обучение отражает потенциальные причины как сюрприза, так и других неожиданных результатов. Я предлагаю читателям вернуться с моему посту, который называется «Обучение на сюрпризах»
Мой вывод состоит в том, что Контроль Угроз является абсолютно необходимым формальным механизмом для любой организации. Было бы полезно встать на плечи д-ра Голдратта, понимая мыслительные инструменты, которые он нам дал, и использовать их для построения практичного процесса для того, чтобы сделать наши организации безопаснее и более успешными.

«Причинно-следственный анализ – азбука практической логики» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм опубликовал материал на тему использования логического анализа в повседневной практике и взял для анализа ситуацию с управлением наличием в магазинах.

Вопросы упущенных продаж возникают постоянно из проекта в проект. И всегда остается вопрос: какой экономический эффект даст внедрение решения по обеспечению наличия.

Мы всегда честно говорим, что это зависит от того, насколько покупатели привержены тем или иным товарам, а также исходного состояния управления запасами.

Мне кажется, что Эли дает пищу для размышления над этими вопросами, хотя, вроде бы, ничего сверхнового и революционного он не говорит.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора, которые в этот раз пришлось перевести на русский.

Читайте, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров.

Ясное выделение причин, лежащих в основе нежелательных явлений, а также интерес о том какие следствия, желательные или нет, будут вызваны предпринимаемыми нами действиями, было частью ТОС с самого ее начала еще в начале 80-х. В начале 90-х д-ром Эли Голдраттом были разработаны несколько структурированных процедур, представленные в формате причинно-следственных деревьев, которые называются Мыслительные процессы. Я думаю, что пришло время осознать достоинства и границы применения логических утверждений в форме «Явление А» является причиной «Явления В» для управления организацией.
Я получил степень бакалавра по математике, которая использует предельно строгую логику. В нашей повседневной практике мы используем логику как для выявления причин наблюдаемых нами явлений, таки для размышления о том, что произойдет, если мы предпримем определенное действие. Однако, непросто так использовать логику в повседневной жизни, потому что она сочетается с эмоциями, которые вносят путаницу в строгую логику. Даже если мы изо всех сил стараемся оставаться в рамках предписаний логики, мы сталкиваемся с несколькими препятствиями. Одним из них, является способность отличать предположения о причинах и следствиях и действительные причинно-следственные зависимости. Мы, безусловно, испытываем огромные трудности при работе со скрытыми исходными посылками, что означает мы не знаем, что причинно-следственные зависимости только предполагаются и, совершенно не обязательно, соответствуют действительности.
Реальность нечеткая и включает большое количество переменных, оказывающих то или иное влияние. Чтобы жить в такой реальности, нам нужно упрощать картину, которую мы удерживаем в голове. Мы это делаем с помощью игнорирования многих переменных, исходя из предположения, что их воздействие слишком мало, чтобы принимать его во внимание. Выбор того, что мы будем игнорировать, является частью базовых исходных посылок, лежащих в основе логики причинно-следственных связей.
Чтобы понять ценность и границы применения причинно-следственного анализа, давайте предпримем и оценим следующую попытку понять практичные логические аргументы.
Кажется логичным заявить:
Если «Мы улучшим наличие товаров на полке с 80% до 90%», то «Продажи вырастут».
Всегда ли это утверждение верно? Существуют ли недостающие условия, чтобы причинно-следственная зависимость была реальной? Даже если это верно, можем ли мы определить насколько увеличатся продажи?
Первоначальное логическое объяснение состоит в том, что у нас не хватает 20% товаров, спрос на которые неудовлетворен, поэтому мы упускаем продажи. Если эти 20% будут в наличии, они будут продаваться в соответствии с органическим спросом на них.
Это утверждение показано на простой диаграмме:

Правая сторона представляет собой первоначальное утверждение, к ней добавлены некоторые дополнительные пояснения, почему упущенные продажи теперь не будут упущены. Овалы указывают, что две причины работают совместно.
Два разных замечания по вышеизложенной логике:
«Некоторые потребители могут купить те же самые товары в другом месте».  И «Потребители могут купить другой товар, вместо отсутствующего». Оба замечания направлены на стрелку причинно-следственной связи, связывающей отсутствие наличия товар и упущенные продажи, а также это явление, совместно улучшением результирующее следствие «Продажи растут».
Эти две оговорки проясняют вопрос. Причина улучшения сформулирована как «Мы улучшаем…», но кто такие «мы»? Это может быть менеджмент сети магазинов, местный менеджмент конкретного магазина или поставщик категории товаров. Каждый из ответов придает разное значению существующему состоянию и имеет собственные оговорки к сформулированному эффекту «Продажи растут». Если это поставщик определенных продуктов, то это означает «его продукты доступны только 80% времени», и то, что потребитель, который покупает замещающие товары, приводит к упущенным продажам. Если будет расти уровень наличия продуктов поставщика, то будет продаваться больше этих конкретных продуктов.
Вопрос «ясности» нетривиален. Для начала мы должны сделать выбор и разобраться с оговорками ясности. Я выбрал точку зрения магазина, и теперь должен разобраться с причинно-следственными зависимости, поставив под сомнение утверждение, что недостаточное наличие всегда приводит к упущенным продажам в магазине.
Когда потребители не находят конкретный товар, они могут купить аналогичный. В этом случае магазин не теряет продажи. В другом случае клиенты могут отказаться. В некоторых редких случаях клиент может уйти, что может означать потери продаж и других товаров. Таким образом, мы приходим к выводу, что часть продаж теряется из-за низкого уровня наличия, но прямые потери продаж меньше, чем расчетные средние продажи товара за короткий период времени.
Таким образом, сформулированное выше утверждение соответствует реальности, но его реальное влияние может быть низким. Мы хотели бы глубже погрузится в вопрос: когда потери продаж из-за низкого уровня наличия будут значительными?
Являются ли упущенные продажи одинаковыми для всех товаров?
Существуют два параметра, которые оказывают значительное влияние на потерю продаж в магазине, когда товар отсутствует. Первый параметр – это средний уровень ежедневных продаж, и второй – уровень лояльности клиента товару/бренду.
Быстро оборачиваемые товары, при их отсутствии, причиняют значительный ущерб не только от прямых упущенных продаж этих товаров, но и репутации магазина, это означает, что потребители могут в будущем найти другой магазин.  Логическое утверждение таково: если «отсутствует быстро оборачиваемый товар», то «многие потребители приходят в бешенство», что приводит к тому, что «некоторые постоянные покупатели ищут для покупок другой магазин», что приводит к тому, что «общие продажи значительно снижаются». Я добавил «значительно», чтобы отметить уровень общего влияния.
Но, поскольку «менеджмент знает о потенциальном ущербе для магазина от нехватки быстро оборачиваемых товаров», то мы ожидаем применения следующего явления «менеджмент концентрируется на поддержании прекрасного уровня наличия быстро оборачиваемых товаров».
Итак, мы можем придти к выводу, что, если «существующий менеджмент способен», то «отсутствующие товары не включают быстро оборачиваемые товары». Конечно, 20% отсутствующих товаров по-прежнему могут означать немаленькую потерю объема продаж средне и медленно оборачиваемых позиций. Вопрос насколько сильно остается открытым и даже более того: как существующий уровень нехватки товара влияет на репутацию магазина и на будущие продажи?
Таким образом, нам нужно глубже рассмотреть влияние второго параметра: лояльность конкретному товару/бренду. Явление «некоторые товары являются особенными для некоторых клиентов», приводит к явлению «некоторые покупатели формируют лояльность этому товару». Это явление вызывает «высока вероятность того, что некоторые потребители отказываются товары-заместители». Таким образом, если «товары, обладающие высокой лояльностью, часто отсутствуют», то «некоторые покупатели ищут другие магазины». Явление «товары, обладающие высокой лояльности, часто отсутствуют» также приводит к «наша репутация в отношении того, что мы храним на полке, снижается», что совершенно явно влияет на будущие продажи.
Сложность «лояльности потребителей товару/бренду» в том, что трудно проверить ее силу. Настоящий тест силы приверженности – это ее отсутствие и проверка будут ли расти продажи альтернативных товаров или нет.
Еще одна дополнительная оговорка в отношении основного утверждения, что улучшение наличия товаров на полке приведет к увеличению продаж: предполагается, что «большинство клиентов, входящих в магазин, точно знают, что они хотят купить». Если это явление не соответствует действительности, то для продаж важно, чтобы на полках было много товаров, которые имеют достаточный спрос. Факт, что на полке нет товаров, которые клиент запланировал купить, но есть другие товары, имеющие такую же вероятность быть проданными, не даст явного влияния на продажи. Товары, которые люди приходят посмотреть и затем делают выбор («когда я увижу, я узнаю»), должны управляться совсем другим способом, нежели обеспечение наличия конкретных товаров. Имеет смысл время от времени заменять их новыми товарами, пока не окажется, что конкретный товар становится хитом продаж, и для него выгодно обеспечивать наличие, потому что он оказался настолько привлекательным для клиентов.
Явление «У магазина много постоянных покупателей» оказывает влияние на значение понятия «наличия» для случайного покупателя. Магазин в крупном аэропорту обслуживает преимущественно случайных клиентов, поэтому отсутствие наличия товаров не влияет на будущие продажи. Если нет постоянных покупателей, то нет разницы между товарами, которые магазин вообще не продает , и товарами, по которым не обеспечено наличие. Это относительно небольшая проблема.
Есть много условий, которые мы рассматриваем как истинные без обдумывания: «мы живем в свободной экономике», «для большинства товаров существует большое количество конкурирующих вариантов выбора» и «существует достаточно покупателей в среднем классе, которые могут себе позволить покупать разнообразные продукты». Если мы попытаемся включить все условия «достаточности», мы никогда не придем к чему-либо полезному. С другой стороны, это открывает пути к совершению больших ошибок ввиду скрытных исходных посылок о том, что включать, а чего не включать в анализ. Нужна интуиция, чтобы остановить логический анализ, признавая верность «никогда не говори: я знаю» (открытие д-ра Голдратта). Другой аспект – это влияние неопределенности: не существует 100% причинно-следственных связей. Но причинно-следственная зависимость с вероятностью 90% или выше по прежнему крайне ценна.
В итоге в качестве резюме всех вышеизложенных аргументов мы получаем следующую  структуру. Не все ранее упомянутые явления отражены, это значит, что некоторые логические стрелки требует более детального описания, но в итоге вот так выглядит утверждение.

Мы по прежнему не можем определить насколько вырастут продажи, потому что это зависит от характеристики средне и медленно оборачиваемых товаров: сколько из них обладают, высокой покупательской лояльностью.  Если мы добавим к первоначальному явлению еще «Торговая сеть прикладывает маркетинговые усилия для того, чтобы распространять информацию о том, что сеть поддерживает высокий уровень наличия в каждом магазине», то можно ожидать более быстрого и сильного улучшения репутации и роста продаж.
В чем польза логического анализа?
Хотя у нас по прежнему есть только частичная картина, но это скорее всего лучше, чем картина основанная только на интуиции без какого-либо анализа.


«Антихрупкость – сильные стороны и границы применения с точки зрения ТОС » Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Нассим Талем выступал, хоть и дистанционно, на конференции TOCICO в 2016 году со своей концепцией Антихрупкости, которая была воспринята очень хорошо.

На прошлой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост, где он обращается к этой концепции с точки зрения ТОС.

Я не читал Антихрупкость Талеба, только «Черный лебедь», так что у меня собственного мнения по этому поводу нет, я только видел выступление Нассима Талеба на конференции.

Я предлагаю познакомиться с мнением одного из авторитетнейших из ныне здравствующих экспертов в области Теории ограничений о границах применимости и сильных сторонах этой концепции.

Читайте, думайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Антихрупкость – термин, изобретенный Нассимом Талебом (Nassim Taleb) для главного открытия в части работы с неопределенностью. Он приводит нас к определению того, когда и как неопределенность, с которой нам приходится жить, может быть использована для нашей пользы, делая нас сильнее, вместо того, чтобы снижать качество нашей жизни. Талеб подчеркивает выгоду, которую мы можем получить, когда положительное влияние очень высоко, а отрицательное относительно невелико и легко переносимо. На самом деле это несколько иной способ превратить неопределенность в ключевой положительный фактор: значительно увеличить вероятность получения большой выгоды и сократить вероятность потерь. Общая идея в том, что изменчивость может быть выгодной и позитивной, если вы хорошо ее понимаете.

Очевидно, что концепция антихрупкости обладает огромной силой, но у меня есть два замечания в отношении ее. Первая состоит в том, что невозможно стать воистину антихрупким.  Мы, люди, очень хрупкие ввиду множества неопределенных причин, влияющих на нашу жизнь. Невозможно работать со всеми этими факторами так, чтобы получать выгоду от изменчивости. Например, всегда существует риск погибнуть в теракте, автокатастрофе или землетрясении. Организации и большие, и маленькие, тоже хрупкие, поскольку не существует действенного способа стать антихрупким в отношении всех потенциальных угроз. Таким образом, можно искать способы стать антихрупким в отношении конкретных угроз, но это невозможно сделать в отношении всех источников неопределенности.

Другое замечание состоит в том, что поиск тех мест, где мы можем получить большую выгоду при позитивном исходе, при относительно небольших потерях при негативном, по прежнему требует осторожности, потому что накопление слишком большого числа небольших негативных последствий может нас убить. Талеб приводит несколько примеров, когда небольшие проблемы не аккумулируются в большую, но это не всегда так, и уж конечно не так, когда мы говорим о деньгах потерянных за один период времени. Таким образом, существует постоянная потребность оценивать наше текущее состояние до того, как мы сделаем ставку, где выигрыш значительно больше, в сравнении с проигрышем.

Эта статья концентрируется на влиянии концепции антихрупкости и связанных с ней открытий на управление организациями. В статье не рассматривается влияние на жизнь отдельного человека или макроэкономику. Задача исследовать, как общие открытия могут приводить к практическим открытиям в организациях.

Существуют интересные параллели между ТОС и общей идеи, лежащей в основе концепции антихрупкости. Голдратт стремился фокусироваться на направлениях, где результаты значительно выше внутреннего шума среды. ТОС использует несколько инструментов, которые не просто выглядят надежными, но используют неопределенность для достижения больших единиц цели.

Коммерческая организация хрупка прежде всего в силу ее способности финансировать краткосрочные действия. Это задает траекторию, когда аккумулирующиеся краткосрочные убытки могут сделать неизбежным банкротство. Прибыли и убытки накапливаются внутри определенных периодов времени и их колебания довольно умеренные. Внезапные большие скачки вверх прибыли в действиях организации крайне редки. Это может случится, когда происходят критически важные тесты новых лекарств или революционных технологий, и тогда успех или провал имеют очень большое и мгновенное влияние. Поскольку разработка нового продукта обычно требует длительных усилий, что означает существенные инвестиции, то и потери будут немаленькими. Выгода может оказаться значительно выше, даже в 10 или 100 раз, но такой крупный успех должен произойти в начале процесса, что имеет очень невысокую вероятность успеха. Поэтому, с точки зрения организации число потерь от таких амбициозных разработок должно быть ограничено, или это организация-стартап, которая предусматривает вероятность гибели.

В чем я не согласен с м-ром Талебом, так это утверждение о непредсказуемости. То, как это утверждает м-р Талеб, сильно вводит в заблуждение. Это правда: мы никогда не можем предсказать случайное событие и никогда не можем быть уверены в успехе. Но во многих случаях тщательный анализ и определенные действия повышает шансы на успех и сокращает вероятность провала.

Одно из любимых высказываний д-ра Голдратта, на самом деле один из «столпов ТОС»: «Никогда не говори: Я знаю», которое несколько похоже на утверждение о непредсказуемости. Но Голдратт никогда не имел в виду, что мы ничего не знаем, но, хотя мы обладаем большим влиянием на наши действия, мы никогда не должны исходит из предпосылки, что мы знаем все. Я согласен с Талебом, что компании, которые устанавливают для себя конкретные цифры, которых они должны достигнуть в будущем, иногда через несколько лет, стреляют себе в ногу особенно идиотским образом.

Могу ли я предложить понятие «ограниченной предсказуемости» в качестве того, что могут использовать некоторые люди и, конечно, менеджмент организаций. Более общая формулировка такова: «Мы всегда обладаем неполной информацией, однако, мы должны предпринимать действия, основываясь на этой неполной информации».

Всегда существует способ увеличить вероятность очень большого успеха по сравнению с неудачей и, таким образом, достичь выпуклого графика роста бизнеса при сохранении разумной устойчивости. Негативные последствия в случае неудачи могут быть значительными, но не достаточно большими, чтобы угрожать существованию организации. Один из ключевых инструментов для оценки потенциальной ценности новых продуктов/услуг/технологий – это Шесть вопросов Голдратта, которые несколько раз были рассмотрены в моих предыдущих статьях в этом блоге.  Шесть вопросов направляют организацию к поиску сокращения небольшого числа причин неудач, но, конечно, не всех.

Добавьте к ним Экономику Проходу, недавнее развитие Учета Прохода, которая помогает оценить краткосрочные потенциальные результаты различных возможностей, включая тщательное рассмотрение  мощностей. Экономика Прохода – это еще и название новой книги Шрагенхайма (Schragenheim), Кэмпа (Camp) и Сурейс (Surace), которая должна быть издана в мае 2019, где детально разбирается как оценить возможный разброс воздействия на прибыль идей и совместного влияния нескольких идей, принимая во внимание ограниченную предсказуемость.

Обычно для защиты обязательств перед рынком используются буферы. Изначальная цель – быть надежным в исполнении заказов в срок и в полном объеме. Но способность исполнять обязательства является преимуществом по сравнению с конкурентами, которые не могут это гарантировать и обеспечить клиенту надежную поставку. Таким образом, буферы служат получению выгод от внутренней неопределенности в цепях поставки.

Но существуют буферы, которые обеспечивают гибкость, которые являются даже более сильным средством извлечения выгоды из неопределенности. Например, буферы мощности, обеспечивающие варианты быстрого временного увеличения мощности за счет дополнительных затрат, что позволяет организации реализовать возможности, которые без таких буферов были бы упущены. Использование людей, обладающих разными компетенциями (навыками)[i] – это схожий буфер, дающий похожие преимущества.

До сих пор, мы имели дело с оценкой рискованных возможностей, у которых потенциальный выигрыш был много больше в сравнении с потенциальными потерями, и пытались одновременно увеличить выгоду и вероятность ее реализации.  Существует и другая сторона хрупкости: работа с угрозами, которые могут потрясти и даже убить организацию.

Некоторые угрозы развиваются вовне организации, например: санкции в отношении страны со стороны других стран, новый конкурент или возникновение подрывной технологии. Но большинство угроз являются прямыми результатами действий или бездействия организации. Они включают в себя глупые действия по покупки другой компании, а затем понимания, что приобретенная компания не имеет никакой ценности (как это произошло с компанией Тева (Teva)). Большинство из угроз – это относительно простые ошибки при принятии решений, ошибочные убеждения в существующих парадигмах, упущенные элементы в определенных процедурах, которые вместе с о статистической случайность (или «черным лебедем») вызывают огромный ущерб.

Как мы можем работать с угрозами?

Если менеджмент знает о таких угрозах, то решением будет установление механизма контроля, который бы не только определял возникновение таких угроз, но и предлагал бы способы работы с ними. Такая работа с угрозами добавляет устойчивости организации, но не обязательно антихрупкости, пока из них не извлечены уроки.

Но не предвидится слишком много по настоящему опасных угроз, что делает организации довольно хрупкими. Способ обеспечить антихрупкость – это иметь мужество заметить неожиданный сигнал и быть способным проанализировать его таким образом, который позволить найти ошибку в существующих парадигмах или процедурах. Если такие уроки извлекаются, то это действительно способ получать выгоды из неопределенности. Первоначальное влияние – это то, что организация становится сильнее с каждым извлеченным уроком. Дополнительное влияние появляется тогда, когда организация извлекает уроки из опыта, которые делают ее более антихрупкой, чем просто прочной.

Я разработал структурированный процесс научения на одном событии, фактически обучения на опыте, преимущественно на сюрпризах как хороших, так и плохих. Методология использует некоторые Мыслительные процессы ТОС в несколько иной форме, но в целом изначального знания ТОС не требуется. Детальное описание процесса представлено в статье из раздела «Белые страницы» по ссылке (англоязычная версия, разрешения на перевод я не получал – Д.Е.): https://drive.google.com/file/d/0B5bMuP-zfXtrMy1XanRDbi12ZUU/view.

Идеи Антихрупкости нужно сочетать с другим набором идей, которые адаптированы к управлению организациями и имеют эффективные инструменты принятия наилучших решений в условиях неопределенности. Инструменты ТОС именно про это.

 

[i] В тексте «multi-skilled» — при. переводчика

«Теория ограничений. Основные подходы, инструменты и решения»

Когда я написал и подготовил к изданию книгу «Управление запасами в цепях поставок», то понял, что первый ее раздел, который посвящен общему обзору Теории ограничений может иметь самостоятельную ценность.

Более того, этот раздел нужно выкладывать в свободный доступ, чтобы как можно больше интересующихся могли составить себе представление об основных подходах и инструментах Теории ограничений.

Все, что включено в эту небольшую книгу, сугубо авторский выбор, но, так или иначе, я постарался дать максимально полный обзор текущего состояния ТОС.

Книга сделана на основе материалов TOCICO (в первую очередь Словаря), а также мастер-классов, вебинаров и опыта, который я приобрел с 2011 года., и дает общее представление о богатстве средств, которым располагает сегодня Теория ограничений.

Электронная версия книги распространяется бесплатно. Поэтому распространяйте ссылки и пусть бесплатные копии гуляют по стране и русскоязычному пространству :)

«Обоюдоострый меч инноваций» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На прошлой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге пост, посвященный общепринятым подходам к инновации.

За 13 лет консалтинговой практики, я пережил уже не одну волну управленческой «моды»  в внедрения управленческих «панацей».  Очень часть хайп вокруг «новой» технологии оказывается всего лишь ситуацией «много шума из ничего».

Эли обращает внимание на инструменты ТОС, которые могут позволить оценить потенциальные выгоды и угрозы от «хайповых» инноваций.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Инновации – это один из немногих лозунгов, которые принимает современная мода в области менеджмента. Проблема любого лозунга в том, что он сочетает в себе истину и утопию. Следует ли каждой организации выделить отдельную функцию для разработки «инноваций»? Я сомневаюсь. В этом блоге, я уже касался различных тем, которые являются частью общего понятия «инновационные технологии»: «Индустрия 4.0», «Биг Дата», «Биткойн» и «Блокчейн». Здесь я хотел бы коснуться необходимости быть инновационным вообще, но при этом осознавать риски.

Очевидно, что без внедрения чего-либо нового, эффективность организации застрянет на существующем уровне. Для многих организаций будет достаточно неплохо сохранить уже существующий у них уровень эффективности. Однако, эта задача постоянно ставится под угрозу, потому что конкуренты могут предложить что-то новое и «украсть» рынок. Так что не делать ничего инновационного также рискованно. В некоторых областях предложение чего-то нового является обычной практикой. Иногда новый элемент – значителен и вызывает длительную последовательность связанных с ним изменений, но часто изменения небольшие, и их воздействие в действительности не ощущается. Другие области бизнеса считаются «консервативными», что означает существование явной тенденции придерживаться того, что сейчас кажется работающим.  Во многих областях, преимущественно консервативных или «полуконсервативных», в культуре принято пристально наблюдать за конкуренцией и имитировать любое новое действие (не слишком много и не слишком часто), внедряемое конкурентом. Мы это видим в банковских структурах и авиакомпаниях. Даже эта культура быстрой имитации сталкивается с проблемами, когда появляется новая подрывная инновация, возникшая из той области, которая не рассматривалась в качестве «правильной конкуренции». Хорошим примером является гостиничный бизнес, которые испытывает влияние от подрывной инновации Airb&b. Авиакомпании пережили похожую подрывную инновацию, когда появились авиакомпании-лоукостеры.

Обычно инновации связываются с технологиями. Прослушивание музыки прошло через несколько технологических изменений от пластинок на 78 оборотов к обычным виниловым пластинкам, от кассет к компакт-дискам и MP3, каждая из которых подрывала предыдущую индустрию. Однако, существует множество инноваций, включая подрывные, которые не зависят от какой-либо новой технологии, например, предыдущие примеры с Airb&b и лоукостеров, которые используют уже имеющиеся технологии. Технологические компании активно стремятся предложить все больше и больше фич, которые уже не определяются как инновационные. В конце концов, какая новая фича, из появившихся за последние 10 лет в Microsoft Windows, заслуживает названия инновационной?

Нетехнологические инновации могут иметь такой же потенциал, как и новые технологии. Высокая результативность устранения ошибочных существующих парадигм, например, создания партий, была доказана использующими TOC. Другие варианты инноваций предлагают новые схемы оплат или новые способы заказа услуг, например так, как это сделал Uber. Интересный вопрос: являются ли нетехнологические инновации менее рискованными, по сравнению с разработкой новой технологии? Обычно, они  требуют значительно меньше инвестиций в НИОКР, но также они более подвержены быстрой имитации. Прекрасный момент это то, что когда ставится под сомнение существующая ошибочная парадигма, то конкуренты могут испугаться идеи пойти против устоявшейся парадигмы.

Кажется очевидным предположить, что инновации должны быть объектом постоянного внимания топ-менеджеров и совета директоров. Существует две критически важных цели, для достижения которых следует помещать инновации в центр фокуса топ-менеджмента. Первая – это поиск способов роста компании, а вторая – проверка сигналов о появлении новой подрывной инновации. Такое отслеживание должно приводить к анализу того, как справляться с этой угрозой, что из-за влияния инерции довольно трудно.

Поиск все новых и новых инноваций ведется постоянно, но это заметно больше в академических институтах и у консультантов по управлению, нежели в среде высшего звена управления. В этой статье показано типичное академическое исследование, которые отражает ключевые интересы членов совета директоров и инновации в этом списке далеко не верхней части списка:  https://hbswk.hbs.edu/item/everyone-knows-innovation-is-essential-to-business-success-and-mdash-except-board-directors

Как же так получается, что так много директоров не рассматривают инновации как главную тему для концентрации своего внимания?

Давайте изучим значимость оценки инновационной идеи для исполнительного руководителя или члена совета директоров. Почему-то многие энтузиасты инноваций не удосуживаются рассказать нам об (очевидных) рисках инноваций. Но опытные руководители прекрасно знают о рисках, на самом деле, они даже склонны преувеличивать риски, особенно, если первоначальная идея принадлежит не им.

Помимо риска большой неудачи, нужно понимать еще один момент, относящийся к любой инновации: новой идеи, какой бы хорошей и ценной она не была, далеко не всегда достаточно, чтобы гарантировать успех. В конце концов, в общем решении необходимо множество взаимодополняющих элементов, как в операционной деятельности, так и в маркетинге и, конечно, в продажах, чтобы превратить инновацию в коммерческий успех. Это означает, что шансы неудачи высоки не только потому, что инновация не работает как должно, но и потому, что для успеха не хватает какого-либо элемента. Недостающим элементом может быть значительное негативное последствие от применения инновационного продукта/услуги. Это означает, что в решении был упущен элемент, который должен был компенсировать негативные последствия применения продукта.

Вспомните весьма впечатляющую инновацию прошлого – самолет Конкорд, реактивный самолет, который был в два раза быстрее любого другого реактивного самолета. Он летал из Нью-Йорка в Париж всего за 3,5 часа. Конкорд использовался в течение 27 лет, пока его ограничивающие факторы: затраты и слишком высокий уровень шума не подавили его инновационность. Это всего лишь один пример великой инновации колоссальной неудачи, вследствие двух негативных сторон конкретного продукта.

При анализе рисков, связанных с предложенной инновационной идеей, мы должны учитывать персональный риск для директора или менеджера, предложившего и стоящего за идеей. Быть связанным с большим провалом – это вредно для карьеры, и остаться в памяти в качестве отца колоссального провала – также не очень хорошо.

Вероятно, это более рациональное объяснение тому факту, что инновации не являются главной заботой совета директоров, чем те объяснения, которые предлагаются в упомянутой статье. Конечно, относительно молодые люди или руководители, которые уже близки к выходу на пенсию, могут захотеть попытать удачи.

Большой вопрос, как мы можем снизить риски, когда на стол кладется многообещающая инновация. Другими словами, необходимо быть способным лучше анализировать будущую ценность инновации в будущем, а также планировать все элементы, необходимые чтобы значительно увеличить шансы на успех. Другой элемент – это необходимость понимать потенциальный ущерб от неудачи и то, как большую часть этого ущерба можно исключить.

«Выход за границы общепринятого мышления» («Thinking out of the box») – общепринятое название способа мышления, которое может стать по-настоящему инновационным.  Очень положительный образ такого мышления – это мышление, где приносящее в жертву «священных коров». С одной стороны, чтобы предложить достойное инновационное открытие, необходимо поставить под сомнение хорошо укоренившиеся парадигмы, но с другой стороны, сам по себе «выход за рамки» не гарантирует новою ценность, хотя, определенно, означает высокий уровень риска.

ТОС предлагает несколько инструментов для того, чтобы лучше проводить анализ. Первый – это Шесть вопросов Голдратта, которые проводят тщательную оценку с точки зрения пользователей, которые могут выиграть от инновации, и приводят к другим элементам, которые должны сопровождать инновационную идею. Для выявления возможных негативных ветвей для пользователей может быть полезно использование Дерева Будущей Реальности (FRT). Инструменты Экономики Прохода  (Throughput Economics) можно использовать для того, чтобы предсказать диапазон потенциального влияния на уровень используемой мощности, и таким образом понять финансовые риски в сравнении с потенциальной финансовой выгодой. То же Дерево Будущей Реальности (FRT) может стать по настоящему мощным инструментом для анализа потенциальной угрозы новых инноваций, разработанных другой стороной. Мы не можем себе позволить игнорировать инновации, но нам нужно быть осторожными, поэтому разработка шагов для детального анализа должна получить высокий приоритет.

 

«Путаница вокруг Блокчейна» Перевод материалов блога Эли Шрахенхайма

Эли и Амир Шрагенхайм опубликовали в блоге Эли статью, посвященную «хайповой» технологии блокчейн. Это уже не первая их совместная статья на эту тему.

Мне приходилось размышлять на эту тему, и по моему мнению, эта технология может дать возможность реализовать уже на практике максиму Эли Голдратта про цепочки поставок: «Пока конечный потребитель не купил товар, никто в цепочке поставок денег не заработал», потому что она дает, пусть пока призрачную, надежду реализовать автоматическое выполнение условий взаиморасчетов в условиях тотального недоверия.

Мне довелось посмотреть исследование, посвященное этой теме, так вот: наиболее быстро растущие области внедрения блокчейна — это финансовые технологии и логистика.

Но, не все так просто… Эта технология имеет собственные ограничивающие факторы (специально избегаю термина «ограничение», чтобы не путать с понятием из ТОС), в которые она достаточно быстро упирается, и которые пока не ясно как преодолевать.

А Эли с Амиром еще и проводят прекрасную демонстрацию того, как применять шесть вопросов Голдратта к новой технологии.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Амир (Amir) и Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Блокчейн часто описывается, как технология, которая изменит мировую экономику. Сама по себе такая декларация делает жизненно важной необходимость уделить много времени изучению новой технологии и ценности, которую она может создать. Блокчейн является жизненно важным для Биткойна и аналогичных крипто-валют, но претензия на изменение экономики выходит далеко за рамки виртуальных денег. Прямая связь между Блокчейном и Биткойном вызывает большую путаницу. Хотя Биткойн основан на технологии блокчейна, на основе этой технологии может быть сделано много других вещей. Оценка ценности новой технологии дает возможность обширным спекуляциям, которые только добавляют путаницы. Например, Дон Топскот (Don Topscott), помимо иных предсказаний, говорит, что блокчейн приведет к созданию подлинной экономики совместного использования. В этом блоге уже был пост, посвященный теме биткойна (https://elischragenheim.com/2017/12/28/raw-thoughts-about-the-bitcoin/) (русский перевод), где самым большим препятствием на пути использования Биткойна в качестве валюты была заявлена слишком большая волатильность его обменного курса. Давайте посмотрим на блокчейн, как на новую технологию и исследуем, каким может быть его будущее.

Давайте начнем с Шести вопросов Голдратта для оценки ценности новой технологии. Это прекрасный инструмент для того, чтобы задать правильные вопросы и поискать возможные ответы:

  1. В чем сила новой технологии?
  2. Каков существующий ограничивающий фактор или барьер устраняет или сильно снижает новая технология?
  3. Каковы существующие правила использования, привычки и шаблоны поведения позволяют обходить этот ограничивающий фактор?
  4. Какие правила, привычки и поведении необходимо изменить, чтобы получить выгоды от новой технологии?
  5. Какое применение новой технологии позволит осуществить эти изменения, не вызывая сопротивления?
  6. Как создать, капитализировать и поддерживать бизнес?

Сила технологии блокчейн

Простой ответ на первый вопрос (В чем сила новой технологии) – это способность как осуществлять финансовые транзакции, так и (главным образом) безопасно записывать подтвержденную информацию.  Первая часть означает перевод денег с одного цифрового счета на другой без необходимости участия посредников. Однако, валюта счетов должна быть одной из крипто-валют и обе стороны должны поддерживать в рабочем состоянии свои цифровые кошельки. Технология проверяет достаточно ли в кошельке денег для осуществления транзакции.

Вторая часть силы технологии – это безопасное сохранение записей, составляющих главную книгу учета. Это по настоящему уникальное свойство блокчейна. Уже само обращение к главной книге учета вызывает определенный уровень проверки и подтверждения множества распределенных компьютеров. Сама записанная информация прозрачна для всех (если только записанная информация не кодируется с использованием доступных современных техник). Уникальность состоит в том, что даже для участников практически невозможно изменить информацию о транзакции. Если возникает ошибка, то должна быть выполнена и сохранена новая транзакция, корректирующая предыдущую.

Теперь переходим ко второму вопросу: какой ограничивающий фактор устраняется или сильно уменьшается новой технологией?

Эксперты в области блокчейна утверждают, что блокчейн устраняет ограничивающий фактор недоверия между участниками, которые едва знакомы друг с другом. Торговать проблематично, если не поддерживается минимальный уровень доверия, поэтому правительства устанавливают обязательный правила торговли. Базовое минимальное доверие означает, что, если вы платите требуемую цену, то вы уверены, что получаете именно тот товар, за который заплатили. Это то, что правительства стараются контролировать с помощью законов и регулятивных документов. Когда дело касается обмена ценностями между организациями в различных странах, поддержание доверия становится проблемой.

Является ли ограничивающим фактором необходимость пользоваться посредниками? В большинстве при обмене ценностями через Интернет сейчас нам нужны, по меньшей мере, два разных посредника: первый переводит деньги и второй, который передает приобретенную ценность. Часто посредники медленные и дорогие. Может ли блокчейн заместить судоходную компанию? Является ли сущностью ценности, на которую направлен блокчейн, снижение стоимости передачи ценности? Если блокчейн преуспеет в обходе банковских услуг, то мы можем увидеть значительные улучшения в банковском секторе и значительное снижение затрат [на банковские услуги]. Если это случится, то какой ограничивающий фактор будет тогда устранять блокчейн?

Хотя блокчейн может напрямую поддерживать реальный перевод виртуальных денег, но, если товар не является цифровым, то он может лишь записывать данные о его физической транспортировке. Таким образом, для покупки музыки, электронных книг, видео и другой цифровой информации, возможно, что блокчейн сможет преодолеть этот ограничивающий фактор. Это уникальный сегмент рынка, где блокчейн обеспечивает необходимый минимум доверия для обмена ценностями.

Мы предполагаем, что ключевой ограничивающий фактор, который блокчейн может значительно уменьшить, — это потребность в обеспечении безопасности данных.

Ограничены ли сейчас возможности по обеспечению безопасности информации о транзакциях, особенно финансовых транзакциях?

Ирония ситуации в том, что сегодня угроза для наших цифровых данные не столь велика., но быстро нарастает. Поэтому, хотя люди еще ощущают себя в относительной  безопасности в отношении своих финансовых и интеллектуальных данных, хранящихся в банках и на их компьютерах или в «облаке», но в не столь отдаленном будущем, вероятно, эта безопасность значительно снизится.

Теперь давайте оценим третий вопрос: как сегодня решаются вопросы безопасности при обмене ценностями?

Для начала давайте сфокусируемся на обмене ценностями. А потом посмотрим создаст ли безопасное сохранение наиболее критически важных данных значительную ценность.

Какие сейчас существуют трудности при обмене ценностями? Первая – необходимость достижения соглашения между покупателем и продавцом. На самом ли деле у продавца есть конкретный товар, в котором заинтересован покупатель? Существующая практика – покупать только у тех бизнесов, которые имеют установившуюся репутацию, вроде онлайн магазинов, про которые на вроде бы объективных сайтах есть отзывы от удовлетворенных клиентов, совершавших покупки в этих магазинах. Чем дороже товар, тем больше приходится беспокоиться покупателю.

Кредитные карты, банки, PayPal и подобные сервисы играют большую роль в обеспечении относительной безопасности денежных переводов. Очень крупные сделки используют прямой перевод денег между банками, и действительно, такие переводы занимают около трех дней и используют громоздкую систему SWIFT. Транзакции с помощью кредитных карт могут подвергнуться риску утечки данных кредитной карты, но и здесь, похоже сейчас существует достаточно хорошая защита, помимо самих компаний, выпускающих кредитные карты и берущих на себя определенную ответственность, есть еще и работающие сложные алгоритмы машинного обучения, которые предназначены для решения этой задачи.  Как уже упоминалось, что у нас нет никаких гарантий, что в ближайшем будущем все существующие механизмы безопасности не будут взломаны талантливыми хакерами.

Тем не менее, существует два разных главных вопроса безопасности при обмене ценностями. Первый – идентификация сайта, с которым я коммуницирую для обмена ценностями. Появляется все больше и больше поддельных сайтов, которые маскируются под известные. Это вызывает нарастающее чувство отсутствия безопасности. Другая проблема в том, что продавец не будет выполнять обязательства по срокам отгрузки соответствующих товаров.

Современные общие практики в части безопасности в значительной мере опираются на финансовые институты и использование их наиболее сложных решений по защите данных. Однако, эти институты также становятся желанными целями для хакеров.

Защита наших наиболее важных данных, особенно персональных данных, данных о собственности на недвижимость и данных о медицинских записях, — очень важна и требует использования самых лучших из доступных средств защиты, и появление более совершенных технологий защиты таких данных создает большую ценность. Не настолько критически важные данные могут использовать более дешевые средства защиты.

Четвертый вопрос фокусируется на детальном ответе про то, как должен работать блокчейн, и какие требуются другие средства для значительного улучшения ситуации с безопасностью.

Решение, основанное на технологии блокчейн, должно сопровождаться процедурами, которые, по меньшей мере, сопровождают всю сделку, от записи исходного намерения купить X по цене Y, а затем инициированием перевода денег, неважно, прямого перевода между счетами или с помощью отправки инструкции для финансовых институтов перевести доллары со счета покупателя на счет продавца. Затем решение должно записать данные об отгрузке товаров вплоть до подтверждения получения. Цепь подтвержденных данных о транзакциях похоже является минимальным решением, где безопасность и объективность, предоставляемые блокчейн-сервисом (посредником!), которое создает значительную добавленную ценность по отношению к существующим практикам.

Такой сервис может также проверять записи как продавца, так и покупателя о том, сколько сделок в прошлом было успешно завершено, сколько ожидающих сделок открыто в течение относительно длительного времени. Это значительно более мощная проверка, нежели отзывы. Этот сервис может идентифицировать поддельные аккаунты, без проверенной истории, таким образом увеличивая безопасность сделки.

Использование такого сервиса будет порождать затраты, связанные с ним, и мы не уверены, что они будут низкими. Пользователи должны будут решить использовать их или придерживаться существующих технологий, в зависимости от воспринимаемого уровня безопасности.

Когда такой сервис, предлагающий безопасную запись данных о сделках, запустится, то его можно будет расширить для хранения данных о собственности или персональных данных. В мире, где растут угрозы для безопасности цифровых записей, такой сервис очень ценен. Вызовет ли он революцию в экономике? Мы так не думаем.

Поскольку в настоящий момент у нас нет полноценных блокчейн-сервисов, нет смысла обращаться к последним двум вопросам Голдратта. Организациям, которые хотели бы предлагать услуги с использованием блокчейна и дополнять их необходимыми элементами, понадобится дать полный ответ на четвертый вопрос и, затем, ответить также на два последних вопроса, чтобы создать полное видение того, как сделать технологию блокчейн, приносящей ценность.

«Ядро Теории ограничений:Дискуссия между Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim) и Сандживом Гуптой (Sanjeev Gupta)»

Не дает мне Эли Шрагенхайм спокойно уйти в запой на новогодние каникулы :)

19 декабря 2018 я пообещал за новогодние каникулы перевести опубликованную на сайте TOCICO дискуссию между Эли Шрагенхаймом и Сандживом Гуптой о том, что является ядром ТОС. Мне кажется крайне важным, чтобы у тех, кто интересуется подходами Теории ограничений, была возможность увидеть, что, несмотря на смерть д-ра Голдратта, ТОС не превращается в застывшую догму, она живет и развивается. Что в сообществе идут активные дискуссии и поиски новых решений, а также совершенствование уже имеющихся.

Свое обещание я выполнил и публикую перевод в первый же рабочий день нового года, но за каникулы Эли с Амиром Шрагенхаймом уже успели опубликовать пост, посвященный блокчейну. Так что покой нам только снится! :)

По хорошему, для членов TOCICO доступна запись вэбинара, точнее он-лайн дискуссии Эли и Санджива, вэбинар Санджива, посвященный тому, что он называет корневой аксиомой и теоремами ТОС. Но это уже для тех, кто интересуется ТОС всерьез и готов изучать оригинальные материалы.

Ссылка на оригинальный текст дискуссии.

Ваш Дмитрий Егоров

Ядро[i] Теории ограничений:Дискуссия между Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim) и Сандживом Гуптой (Sanjeev Gupta) 

Наслаждайтесь дискуссией между Эли и Сандживом. Присоединяйтесь к нам на странице TOCICO в LinkedIn (TOCICO LinkedIn company page) и добавляйте свои мысли.

Теория «Теории ограничений»

Санджив Гупта (Sanjeev Gupta), CEO Realization Technologies, Inc.

Гений д-ра Голдратта заключается в изобретении практических решений для казалось бы неразрешимых проблем. Хотя эти решения часто были следствием интуитивного озарения блестящего ума, я верю, что в их основе лежала также и надежная теория, учитывающая особенности планирования и составления расписаний (включая и финансовые решения).

Цель этой статьи —  сформулировать лежащую в основе этих решений теорию, подчерпнутую из книги ЦЕЛЬ, и подкреплявшуюся мной в течение многих лет с помощью таких экспертов как Петер Нунан (Peter Noonan), Боб Воллум (Bob Vollum), Марк Веппель (Mark Woeppel), Джон Ковингтон (John Covington) и Дейл Хойл (Dale Houle).

Существуют альтернативные способы понять решения ТОС, но я верю, что понимание теории, лежащей в их основе, — наиболее продуктивно. Она позволяет системно оценивать предложенные решения и изобретать новые.

A. КОРНЕВАЯ АКСИОМА ТОС

Первое, корневая аксиома, на которой построена ТОС.

«Каждый процесс характеризуется не только зависимости между его шагами, но также и ограниченными ресурсами (мощность, время, материалы, деньги и т.д.) и изменчивостью (времени обработки, необходимых ресурсов, доходности и т.д.)»

Игнорирование зависимостей, конечности ресурсов или изменчивости порождает платы, которые являются неисполнимыми И при этом обладающими избыточной подстраховкой[ii], а также детальные расписания, которым невозможно следовать.

Чтобы проиллюстрировать почему планирование/составление расписаний сложно, и почему нельзя игнорировать корневую аксиому ТОС, рассмотрим простой завод. Если нет ограниченной мощности, то составить план и расписание довольно просто. Любой заказ может быть точно спланирован точно к тому времени, когда заказ должен быть готов, составить расписание нескольких шагов, нам просто нужно двигаться назад от даты исполнения заказа.

А что если у нас для каждой операции есть только один станок? Несоответствие планов производства доступной мощности приведет к ненужным простоям станков, увеличит время производства И срок выполнения заказа будет сорван. Составить план/расписание не просто, и чем более сложный процесс (больше продуктов, больше этапов…), тем сложнее становится эта задача.

А что, если мы добавим еще изменчивость, т.е. спрос, время безотказной работы станков и время обработки будут колебаться случайным образом? Становится еще труднее создавать хорошие и исполнимые планы. Как это повлияет на результат, затраты и сроки выполнения заказов?

Пища для размышлений

Являются ли зависимости, конечные ресурсы и изменчивость в вашем процессе исполнения заказов (услуг, проектов, цепи поставок…) последовательными? Хорошо ли справляются с ними ваши существующие методы составления планов/расписаний? Как это влияет на результат, сроки исполнения заказов и затраты?

В. Теоремы ТОС

Далее, три теоремы ТОС, которые, как я считаю, необходимы для сдвига парадигмы. Они следуют прямо из Корневой аксиомы ТОС и устанавливают границы того, чего делать не следует. Поскольку каждую из них большинство менеджеров нарушают , они более важны, чем теоремы, которые указывают на то, что следует делать.

  1. Теорема Планирования

Планы без буферов ухудшают глобальную эффективность за счет умножения изменчивости.

  1. Теорема исполнения расписаний

Детальное расписание, созданное на этапе планирования нельзя использовать на этапе исполнения; более того, логика планирования не может использоваться для создания расписания для исполнения. Логика планирования направлена на максимизацию плановой эффективности, тогда как исполнение направлено на достижение принятых планов.

  1. Теорема Управленческого учета

Нельзя использовать для принятия решений Полную себестоимость (затраты на единцу) и ее варианты, вроде Освоенного Объема, потому что:

i) постоянные затраты, главным образом, не зависят от решений, принимающихся в отношении отдельных действий, компонентов, продуктов или проектов, и

ii) даже переменные затраты, возникающие в результате действия, компонента, продукта или проекта могут зависеть от других действий, компонентов, продуктов и проектов.

С. Возможности глобальной оптимизации

А сейчас гениальные прозрения д-ра Голдратта: средства, позволяющие ТОС составлять планы/расписания для глобальной оптимизации. (Поскольку настоящие эксперты объясняли их в других местах, я просто перечислю из вместе с моими наблюдениями).

  1. ОГРАНИЧЕНИЯ

В то время, как существование ограничений, как фактора устанавливающего пределы возможностей, является практически аксиомой, гений д-ра Голдратта заключался в выявлении практик локальной оптимизации, которые игнорируют эту реальность.

  1. УЧЕТ ПРОХОДА

Даже небольшое количество случайных решений, использующих шаблон T-I-OE (Проход-Запасы-Операционные расходы) Throughput-Inventory-Operating Expense) могут удвоить вашу прибыль! К сожалению, они еще недостаточно внедрены в практику.

  1. ПЯТЬ ФОКУСИРУЮЩИХ ШАГОВ

Они предоставляют логику для принятия решений и ПЛАНИРОВАНИЯ и могут использоваться на любом уровне организации. И снова, очень мощный инструмент, но недостаточно внедренный в практику.

  1. БУФЕРЫ

Существует три типа буферов: буферы, защищающие ваши обязательства, буферы, обеспечивающие мгновенную доступность, и буферы, которые обеспечивают гибкость. Знание того, для чего вам нужны буферы помогает запланировать их в правильном месте.

  1. УПРАВЛЕНИЕ БУФЕРОМ

Оно обеспечивает логику ИСПОЛНЕНИЯ для создания расписаний, определяет действия по «экспедированию»/восстановления/улучшению и вскрывает скрытые ограничения.

Вместе с подходом «вытягивания» из «точно-в-срок»/бережливого производства (JIT/Lean), эти средства достаточны для максимизации эффективности любой «системы».

D. ЛОКАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Я завершаю эту дискуссию о теории ТОС, обращаясь к тому, как ее можно применить в отношении локальных показателей.

Хотя в конечном счете важна общая эффективность организации, локальные показатели являются основой управления. Они необходимы для конверсии целей общей эффективности в цели подразделений, чтобы отслеживать исполнение и поддерживать ответственность людей. При этом они влекут определенные риски, которых следует избегать/уменьшать.

  • Во-первых, локальные показатели могут способствовать локальной оптимизации за счет глобальной. Этого риска можно просто избежать за счет разработки локальных показателей на основе глобальных, используя планы и расписания, оптимизированные с точки зрения глобальной оптимизации.
  • Во-вторых, каждый используемый для установления ответственности локальный показатель порождает скрытый буфер. Этого риска невозможно избежать, но он может быть смягчен установлением диапазона приемлемой эффективности, вместо конкретного значения.

Эти же идеи могут быть использованы для синхронизации субподрядчиков и поставщиков.

Спасибо, что прочитали. В будущем, я также надеюсь поделиться своими взглядами на то как внедрять или не внедрять ТОС.

P.S. Да, это все, что есть в теории ТОС в отношении планирования, составления расписаний и финансовых решений. Вам следует перечитать книгу Цель, если вас увела в сторону сложность, которая прокралась в ТОС за последние тридцать лет.

Структура подхода ТОС к Операционной деятельности

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Инициатива Санджива описать все, что есть в ТОС для Операционной деятельности, в виде пирамиды, состоящей из одной Аксиомы, нескольких теорем и нескольких открытий/способов одновременно и интересна, и очень ценна. С помощью такой структуры ключевых общих открытий могут разработаны новые решения для других проблем.

Я хотел бы предложить несколько иную структуру и высказать несколько замечаний по нескоторым деталям. На самом деле я согласен с главной целью: облегчить людям разработку новых решений для других сред с использованием общих открытий ТОС, например, транспортных компаний или управления телевещательными компаниями.

Давайте начнем с самого верха пирамиды. Вместо аксиомы, я предпочту предложить общую цель:

Быть способным принимать разумные решения по планированию и исполнению в средах, обладающих сложностью и высокой неопределенностью

Сложность означает, что существует множество переменных, которые частично зависят друг от друга. Таким образом, чтобы предсказать исход реализации идеи нужно решить очень сложную формулу.

Неопределенность означает, что каждая из переменных обладает значительной изменчивостью. На первый взгляд, добавление к сложности еще и неопределенности сделает систему еще более сложной и. поэтому, непредсказуемой.

Ключевое общее открытие Голдратта, лежащее в основе всех методологий ТОС, это своего рода аксиома:

Каждая организация или любая социальная система обладает внутренней простотой!

Простота означает, что, несмотря на то, что любая организация кажется сложной и неопределенной, не трудно достаточно хорошо предсказать исход предпринимаемого действия.

Здесь я подхожу к определению аксиомы Санджива. В организации существует множество процессов, которые описывают производство и доставку продукта/услуги. Каждый процесс – это поток, который подчиняется определенным зависимостям, вроде необходимости правильных исходных данных для продолжения процесса.  Санджив правильно утверждает, что общепринятое описание организации с помощью процессов упускает из вида существенное влияние ограниченности ресурсов и влияние изменчивости. Обе категории переменных порождают зависимости, которые могут изучаться только целостно, что означает рассмотрение всех потоков и объемов, которые должны быть завершены в каждом из потоков. Без рассмотрения обеих этих категорий зависимости любое планирование приведет к хаотическому исполнению.

Как такая система, обладающая огромным числом переменных, зависимостей и изменчивости, может быть простой?

Ответ в том, что менеджмент любой организации не может позволить ей вести себя хаотически!

Хаос означает, что невозможно даже близко предсказать результат! Поэтому клиенты не будут терпеть хаотическую организацию. На самом деле, я могу придумать только один пример организации в состоянии хаоса: армия на войне. Просто поразмыслите о двух мировых войнах и тем, насколько хаотическими они были.

Итак, как так получается, что хотя большинство организаций существуют в условиях сложности и неопределенности, они, по прежнему, могут приемлемо функционировать и имеют активных клиентов?

Единственное логичное объяснение состоит в том, что организации предпринимают огромные усилия для сокращения уровня зависимостей в операционной системе организации. Они поддерживают избыточные компетенции, избыточную мощность и высокий уровень запасов, чтобы разорвать как можно больше зависимостей. Тот факт, что многие менеджеры делают вид, что стремятся к повышению экономичности, просто указывает на парадокс в базовом понимании менеджерами их реального окружения.

Как только будут поняты последствия этой аксиомы, мы сможем применить множество открытий ТОС: ограничения, буферы, управление буфером и проход!

Первая теорема Санджива утверждает: « Планы без буферов ухудшают глобальную эффективность за счет умножения изменчивости »

Здесь у меня есть небольшое замечание, потому что по моему опыту и мнению большинство планов совершенно точно содержат буферы. Подлинная проблема в том, что все эти буферы – скрытые:  они включены в каждый элемент плана, но так, что их существование скрыто, притворяясь что это то именно то время, количество и качество, которые требуются. Причина того, что эти буферы прячутся – общее утопическое стремление к оптимизации.

Проблема скрытых буферов в том, что они обычно легко расходуются, и поэтому они не работают в качестве буфера.

Я согласен с остальными теоремами и средствами Санджива. Я хотел бы добавить теорему или, если хотите, аксиому управления буферами:

Когда буферы используются для защиты от постоянных колебаний (а не от редких случайных событий), то поведение потребления буфера отражает относительную силу буфера.

Также Санджив утверждает, что показатели эффективности необходимы для обеспечения ответственности. Здесь я с ним категорически не согласен: показатели эффективности, в лучшем случае, отражают картину общей эффективности. Они не отвечают на вопрос: почему показатели оказались хуже, чем ожидалось?

Я считаю очень полезным представить такое полезное описание размышлений ТОС об управлении операционной деятельностью в сложной и неопределенной среде. Я надеюсь, что мое несколько отличающееся описание и несколько небольших замечаний дополнят общее понимание читателей. И я бы хотел призвать к большее подробному рассмотрению и выражению различных точек зрения здесь на сайте TOCICO.

Члены TOCICO приглашаются к высказыванию своего мнения, замений и новых идей по этой теме на странице TOCICO LinkedIn company page.

[i] В тексте «the core» — прим. переводчика

[ii] В тексте «over-buffered» — прим. переводчика

Книга по Управлению запасами в цепях поставок доступна в интернет-магазине

Книга «Управление цепями поставок» доступна в интернет-магазине издательской системы Ridero по ссылке:
https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

Выглядит так:

Состояние дел по изданию книги

Ну, что ж…

Радует, что оптимистичные прогнозы оправдываются. Книга подготовлена к изданию и, более того, спонсоры проекта, которые подписались на электронную версию, сегодня уже получили epub-файл по электронной почте.

Тем, кто пожелал получить книгу с автографом автора, придется еще немного подождать. Но… Они все получат эксклюзивный тираж книги в твердом переплете и с моей собственноручной благодарственной подписью :) И это будет ограниченный тираж, так как обычные печатные варианты книги будут печататься в режиме «печать по требованию» и будут издаваться в мягкой обложке. Так что еще немного терпения, друзья.

А вот так будет выглядеть обложка:

А в январе книга должна будет появиться на Ozon, ЛитРес и других магазинах.