Архив метки: Эли Шрагенхайм

«Цели и Вызовы улучшения цепи поставок и личная дилемма ключевых лиц, принимающих решение» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!
На прошлой неделе, Эли опубликовал свои мысли по поводу наиболее общих проблем, с которыми сталкиваемся в процессе управления цепями поставок. Он обращает внимание на внутренний конфликт лиц, принимающих решение о внедрении изменений.

Вообще, в дискуссиях о внедрении решений  ТОС, часто сходятся на том, что одно из основных препятствий — это необходимость изменения общепринятых парадигм действий. И Эли уже не в одной публикации обращает внимание на личные дилеммы ЛПР.

В общем, читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Улучшение цепи поставок касается двух различных областей:

  1. Улучшение эффективности нашей организации, за счет улучшения как потока для наших клиентов, как и потока поставок от поставщиков.
  2. Улучшение общей эффективности всей цепи поставок, проходящей через множество различных организация до конечных пользователей конечного продукта/услуги.

Мое предположение, что первое, относительно локальная точка зрения на цепь поставок, — это современный общепринятый фокус значительных улучшений. В нем уже содержаться некоторые мысли и видение по поводу того, как это улучшение повлияет на общую цепь поставок, особенно, если оно касается как поставщиков, так и клиентов организации.

Долгосрочное видение всей цепочки поставок, разработанное Эли Голдраттом, заслуживает отдельного поста в ближайшее время. Давайте сфокусируемся на вызову по улучшению бизнеса для одного звена цепи поставок. Обычно в организации есть разные продукты для разных клиентов. Она также должна поддерживать хорошие отношения с различными поставщиками. Часть ценности, создаваемой организацией, зависит от воспринимаемой ценности продуктов, их качества и уровня из использования клиентами. Основной момент – это размер целевого рыночного сегмента, которому действительно нравится конечный продукт. Другая критически важная часть ценности – это качество выполнения заказов[i] клиентов. Она полностью зависит от управления потоком.

Что блокирует поток продуктов от соответствия подлинным желаниям рынка?

Одно из двух ключевых препятствий на пути быстрого потока – это создание партий, что означает группировку множества изделий и их совместная обработка при перемещении от одного рабочего места к другому. Естественно, что каждая партия обслуживает множество клиентов. Создание партий – центральный объект атаки со стороны Lean, называемого «точно вовремя» (Just-in-Time), в стремлении подойти как можно ближе к идеи потока из одного изделия.

Создание партий обусловлено или длительными переналадками или определенными ресурсами, которые обрабатывают партию целиком, например – печи или транспортные средства. Одно из средств Lean – это значительное сокращение размера партий за счет сокращения времени переналадки. Другая мера – это использование большего количества ресурсов с меньшей мощностью, например, небольшие грузовики для частой доставки. Наиболее распространенное возражение, что эти меры приведут к увеличению затрат.

Другое ключевое препятствие для потока – это недостаточная мощность, что приводит к длительному времени ожидания. Первое препятствие – создание партий, совершенно явно влияет на второе – нехватку мощности. Если партии меньше, то больше мощности тратиться на дополнительные переналадки, что выглядит как затраты, расходуемые впустую. ТОС четко показывает, что это необязательно так.  Но, конечно, возможно, что слишком большое количество переналадок превратить ресурс не-ограничение в бутылочное горлышко, вызывающее очень большие задержки.

ТОС обладает правильными инструментами для работы с этими препятствиями и, таким образом, поддерживать хороший поток, не становясь излишне ортодоксальными, чутко управляя мощностью и учитывая реальное влияние на затраты и спрос.

Эти два препятствия кажутся большой проблемой из-за своего влияния на поток продуктов и услуг и, таким образом, на цель организации. Но, если мы внимательно посмотрим на цель, то увидим, что существует еще более критическое препятствие, которое так осложняет жизнь всех менеджеров.

Необходимость справляться со значительной неопределенностью спроса

Связь с управление потоком мы скоро проанализируем. А пока давайте поймем методы, с помощью которых справляются с неопределенностью в общепринятых управленческих практиках.

Обычный способ, которым большинство бизнесов справляются с неопределенностью, — это использование прогнозов для предсказания будущего. Проблема прогнозов в том, что они, в лучшем случае, дают неполную информацию. В Теории вероятности каждое стохастическое поведение должно быть выражено, по крайней мере, двумя параметрами. Наиболее распространены ожидаемое «среднее» и стандартное отклонение.  Методы прогнозирования используют прошлые результаты плюс предыдущие прогнозы для того, чтобы создавать оценку средних результатов и «ошибки прогноза», которая оценивается как равная стандартному отклонению для предстоящего прогноза. Большая проблема использования прогнозов в том, что при оценке спроса на много недель вперед, «ошибка прогноза» становится размытой. На самом деле само использование понятия «ошибка прогноза» —  проблематично, потому что, в случаях, когда ошибка прогноза относительно велика, например, когда вы формируете недельный прогноз для одной SKU в одной точке потребления на три месяца вперед, то бремя принятия решения для ЛПР становится большим. Притвориться, что прогноз точно определяет спрос, кажется хорошим решением.

В современной практике доминирует личный страх каждого ЛПРа, что будет доказана его ошибка. Обычное возражение – это то, что прогноз был ВЕРНЫМ, а вот исполнение – ошибочным, дает возможность обвинить кого-либо другого.

В реальности прогноз в каждой конкретной географической точке колеблется значительно больше, чем общие запасы. Другой осложняющий фактор – уровень неопределенности резко возрастает с удалением во времени.  Чем более длинный горизонт понедельного/помесячного прогноза спроса, тем выше неопределенность. Недельный прогноз на горизонте год может вообще не соответствовать реальности,  в силу появления новых продуктов и/или отличающейся экономической ситуации.

Практическое следствие для любой цепи поставок – это то, что звенья, находящиеся выше по цепи, сталкиваются с значительно более трудными решениями, что производить и в каком объеме применительно к каждому конкретному товару. Это связано с тем, что время с момента принятия соответствующего решения, что производить, и фактическими продажами конечного продукта, относительно велико, что означает высокий уровень неопределенности.

Если бы реальность была бы детерминированной, то два препятствия для потока, о которых мы говорили, не имели бы значения, и оптимальное решение для использования мощности и оптимальных партиях могло бы быть получено в результате хорошего, но достаточно обычного, программного алгоритма. Конечно, это не наша реальность.

Необходимо основательно понять одно важное открытие:

Вместо улучшения прогноза, которое может быть невозможным или очень незначительным, возможно улучшить поток по всей цепи поставок для быстрой реакции и адаптации к фактическому спросу!

Даже при условии быстрой реакции на фактически спрос, нам необходимо быть уверенным, что у нас в наличии или в цепи поставок – достаточный запас, чтобы отреагировать на спрос в моменте. Кажется невозможным из за неопределенности определить точный объем запаса, но мы можем предложить достаточно хорошую оценку и адаптировать ее, основываясь на фактическом поведении.

Оценка правильного объема запаса – это разновидность ПРОГНОЗА! Но нам нужно быть достаточно разумными в том, как мы используем неполную информацию, чтобы предложить достаточно хорошую оценку того, какой объем запаса держать в системе. В ТОС исходная посылка состоит в том, что спрос завтра будет примерно таким же как сегодня до тех пор, пока мы не получаем сигнал, что это может не соответствовать реальности. Таким образом, нам нужно быть рациональным при анализе сигналов, что текущий уровень запасов может быть НЕВЕРНЫМ. Не существует действенного способа определить точное значение, и то, что мы слегка «ошибаемся» не имеет значения, если поток реагирует на фактический спрос достаточно быстро.

Таковы общие ключевые открытия ТОС в управлении цепями поставок. Процедуру следует детализировать, но это совершенно точно выходит за рамки этой публикации.

Вопрос, который по-прежнему вызывает сложности:

Действительно ли «достаточно» достаточно для организации, которая ценит оптимизацию?

В сознании большинства ключевых менеджеров в области управления цепями поставок существует странный конфликт. С одной стороны, они признают необходимость импровизации, потому что все всегда меняется. Руководители производства совершено точно привыкли импровизировать. Для этого требуется соответствующая инфраструктура, например – достаточный запас или доступная мощность для внезапных изменений. С другой стороны, менеджеры знать, что импровизация означает дополнительные затраты на поддержание гибкости, и такой подход не может быть оптимизирован, и даже хуже, это рассматривается как очень далекое от лучших современных практик. Страшно идти против общепринятых лучших практик, и каждый менеджер, чья карьера зависит от суждения других, например, его босса или Совета директоров, боится делать что-либо отличающегося о того, что все воспринимают как «правильное».

Вот «туча» конфликта:

На самом деле, правила ТОС по работе с неопределенностью не требуют частых импровизаций, а просто следованию здравому смыслу и принимать решения на относительно коротких отрезках времени, что дает быстрый поток, которым менеджмент в состоянии управлять.

Такая работа с неопределенностью в глазах рынка дает преимущество перед большинством конкурентов, что может привести к созданию очень успешного бизнеса.

Подходы ТОС ставят под сомнение необходимость «С» для достижения цели в приведенной «туче». Разрешенный конфликт может выглядеть следующим образом:

Естественный страх поступать вопреки общепринятым практикам можно преодолеть с помощью запуска «подтверждения концепции» (пилотного проекта – Д.Е.). Должно быть достаточно хорошее «подтверждение» и, одновременно, ограниченным по масштабу, чтобы даже неудача не привела к слишком большим воспринимаемым потерям. Последний пост про «доказательство концепции»: https://elischragenheim.com/2017/02/26/looking-for-the-right-pilot-as-proof-of-concept/

Русская версия

[i] В тексте «delivery» — прим. переводчика

«Управление смешанной средой «Производство для наличия» (MTA) и «Производство на заказ» (MTO)» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

Не знаю как вам, а мне с  темой, которую в этот раз, обсуждает Эли Шрагенхайм, приходится сталкиваться на каждом проекте. Потому как в реальности очень немного компаний, которые живут в чистой среде «для наличия» или в чистой среде «под заказ».

Хочу сказать, что для себя с партнерами мы нашли решение, которое позволяет получить общий и непротиворечивый метод приоритезации заказов в условиях смешанной среды. И, после прочтения этой публикации Эли, мне захотелось с ним его обсудить. Но… безотносительно установления приоритетов, в данной статье Эли еще раз обращает внимание на такую важную штуковину, как учет мощности (с помощью механизма Планируемой загрузки), и ОБЯЗАТЕЛЬНОГО обеспечения защитной мощности (т.е. фактически — избыточной по отношению к спросу), если вы работаете в среде «для наличия».

Это ОЧЕНЬ важный момент, так как следствием его непонимания является неспособность компании обеспечить постоянное наличие товаров, что наносит компании репутационный ущерб.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Читайте, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров

Около 2000 года в Теории ограничений возникло критически важное понимание:

Следует четко отделять заказы клиентов, имеющие конкретное количество и сроки исполнения, от производственных заказов на пополнение склада!

Это совсем НЕ ОБЩЕПРИНЯТАЯ практика, которая стремится объединять количество, требуемое для исполнения клиентских заказов, с количеством, которое производится на склад на основе прогноза. TOC четко воздерживается от объединения заказов клиентов с разными датами завершения в один производственный заказ. Но, до того времени, даже методология ТОС использовала присвоение искусственных дат завершения для заказов на пополнение склада. Через понимание, что заказам на пополнение склада не следует присваивать никаких дат завершения, ТОС было достигнуто подлинное разделение между производством «на заказ» и «для наличия». Это значительно упростило производственный процесс за счет выделения двух разных типов потока с разными типами буферов: времени и запасов.

Стандартные продукты с хорошим и относительно стабильным спросом, безусловно – товары, хорошо оборачиваемые, подходят для того, чтобы производиться «для наличия». Естественно, что полностью кастомизированные продукты подходят для производства «под заказ». Между двумя этими группами находятся продукты, которые могут управляться как в режиме MTO, так и в режиме MTA. Есть несколько категорий, относящейся к серой зоне, которые могут управляться таким же или иным способом. Например, медленно оборачиваемые товары, наличия которых рынок все-таки ожидает, или ситуация такова, что требуемый срок исполнения заказа больше одного дня, но меньше, чем существующее время производства.

Иногда комбинирование  «производства на заказ» и «производства для наличия» применяется для одной и той же номенклатурной позиции (SKU), например, обычно номенклатура управляется в режиме MTA, но в случаях очень редких больших заказов, которые могут быть больше чем весь установленный буфер запасов, ими лучше управлять в режиме MTO. Другой, довольно распространенный случай: поставки крупным клиентам, типа производителей автомобилей, которые дают поставщику скользящий прогноз на несколько недель, а потом ожидают, что поставлено будет несколько иное количество. Тут также предпочтительным направлением решения  будет комбинация  MTO и MTA

Ситуация, когда компания выполняет как заказы в режиме MTO, в соответствии с их буферами времени, так и в режиме MTA, управляемыми буферами запасов,  которые конкурируют за мощность одних и тех же ресурсов, должна быть очень распространенной. TOC эффективна в поддержании этого различия и, таким образом, каждый отдельный заказ, получает приоритет в соответствии с требованиями управления буфером, независимо от типа буфера.

Каковы общие проблемы в управлении ассортиментом, который включает в себя как режим MTA, так и MTO?

Буферы для MTO основаны на времени. Заказ запускается в производство в соответствии с приоритетом буфера времени, относительно срока завершения. Таким образом, потребление буфера – линейно, буфер потребляется день за днем в одном и том же темпе. Важным шагом в методологии ТОС было использование Планируемой загрузки[i] – загрузки самого слабого звена/ограничения, для определения «безопасной даты» для любого поступающего заказа.  Она дает механизм сглаживания временных пиков спроса, путем увеличения обещанного клиенту срока исполнения заказа, основанного на входящем спросе. Механизм «безопасных дат» сглаживает загрузку и, таким образом, гарантирует стабильную работу. В зависимости от своей стратегии, компания может в период между пиками спроса предлагать более короткое время отклика. Такое предложение следует делать очень осторожно, потому что оно может привести к негативным последствиям типа того, что клиенты будут ожидать быстрого исполнения заказов в любое время и, если это так, отказываться платить больше за более быстрый отклик.

Буферы MTA основаны на запасах, поэтому статус буфера зависит от фактических продаж. Прямое следствие – то, что статус буфера заказа может за один день скачкообразно измениться с Зеленого на Красный.

С другой стороны, Зеленый заказ может оставаться зеленым очень долго, если продажи этого продукта очень низкие. В целом, мы наблюдаем большую волатильность в приоритетах управления буфером для заказов в режиме MTA, в то время как, заказы в режиме MTO сохраняют стабильный темп.

Эта разница в поведении не имеет отношения к вопросв: если у нас два красных заказа, один MTO, а другой MTA, то какой из них более срочный?

Здесь следует рассмотреть одно открытие:

Управление буфером эффективно до тех пор, пока существует возможность  выполнить ВСЕ красные заказы вовремя!

Как MTO, так и MTA сообщают об обязательствах, принятых на себя по отношению к рынку. TOC использует свою способность стабилизировать производственную систему, чтобы достичь надежности в выполнении всех обязательств и сделать ее решающим конкурентным преимуществом. Если постановка под угрозу хотя бы одного обязательства, данного рынку, приводит к появлению конфликта, какой из заказов опоздает, то возникает новый вопрос:

Какой заказ причинит меньше ущерба, если данное конкретное обязательство будет поставлено под угрозу?

Алгоритм управления буфером не учитывает размер заказов, генерируемый ими проход и игнорирует вопрос, кто – клиент. Однако, когда для компании кажется совершенно ясно, что она (временно) не способна выполнить все обязательства, то по настоящему критически важной информацией становится: Кто клиент?

Ответ должен вызвать дополнительные вопросы о том, как этот конкретный клиент отреагирует и, как это повлияет на другие бизнес- отношения между этим клиентом и компанией.

Таким образом, когда заказ MTO конкурирует с заказом MTA за то, который из них станет черным, то решающим фактором будет прогнозируемый ущерб, и им может одинаково легко может оказаться как заказ MTO, так и заказ MTA.

Если компания управляет комбинацией из MTO и MTA, то возникает вопрос:

Какова доля потребления мощности самого слабого звена у заказов MTO и заказов MTA?

Причина необходимости «резервировать мощность», скажем: 40% для MTO и 60% для MTA, в том, чтобы дать возможность сгладить загрузку в части MTO, с помощью механизма «безопасной даты». Чтобы это сделать, мы предполагаем, что в среднем 40% ежедневной доступной мощности закрепляется за MTO. Таким образом, мы можем учитывать планируемую загрузку для заказов MTO, что означает расчет того, сколько времени потребуется самому слабому звену для обработки всех существующих заказов в режиме МТО. Это время преобразуется в дату, с учетом того, что учитывается только 40% дневной мощности. Рассчитанная дата показывает, когда самое слабое звено будет свободно для обработки нового, только что поступившего заказа МТО. Безопасная дата для такого заказа рассчитывается как планируемая загрузка плюс половина буфера заказа.

Читатель может найти более детальное описание определения безопасной даты для заказов МТО в другом месте. Очень короткое описание предназначено только для объяснения того, как средняя зарезервированная мощность для заказов в режиме МТО в смешанной среде необходима для этого механизма.

Отношение 40/60 может дать ошибочное представление, что самое слабое звено, потенциальное ограничение мощности, планируется использовать на 100% от доступной мощности. Это – большая ошибка. Обязательства по надежному выполнению заказов MTO и поддержании прекрасного наличия для продуктов в режиме MTA требует определенного уровня защитной мощности.  Когда механизм расчета безопасных дат для MTO работает надлежащим образом, необходимость в защитной мощности для покрытия неожиданных поломок, переделок и, главным образом, неточных данных о мощности, по прежнему сохраняется.

Поддержание прекрасного уровня наличия для товаров MTA требует БОЛЬШЕ защитной мощности, вследствие влияния неожиданных пиков загрузки.

Д-р Голдратт требовал, чтобы общее использование любого ресурса в среде МТА, включая смешанную среду, не превышало 80% от доступной мощности. Голдратта беспокоила не просто флуктуации общего спроса на продукцию в режиме МТА, но еще и необходимость иметь достаточно времени, чтобы справиться с увеличением общего спроса. Множество симуляций показали, что, если спрос растет, то существует момент, когда неожиданно количество «красных» заказов резко возрастает, и ситуация нехватки множества товаров – это только вопрос времени. Обратите внимание, что поддержание больших буферов сдерживает влияние нехватки защитной мощности только на короткое время. Использование в этот момент динамического управления буфером делает ситуацию ХУЖЕ, потому что увеличение буферов, увеличивает спрос в тот момент, когда слишком много «красных» заказов конкурируют за ограниченную мощность самого слабого звена, которое превращается в «бутылочное горлышко». Чрезвычайные меры на этом этапе должны быть направлены на сокращение буферов, одновременно с быстрыми мерами по добавлению мощности как можно быстрее. Нам не следует много экспериментировать с допустимым уровнем защитной мощности, особенно в среде MTA.

Идея, лежащая в основе того, чтобы установить уровень среднего использования самого слабого звена на уровне 80%, в том, чтобы сохранить возможность увеличить мощность, если общий спрос начнет расти, раньше, чем начнет ухудшаться репутация компании, которая выполняет все свои обязательства.

Задача использования внутреннего ограничения только на 80% его теоретической мощности – сложна. Когда существует больший объем потенциального спроса, соблазн извлечь больше из ограничения – велик. Однако, также велик риск перегрузки ограничения и, вследствие него, разрушения решающего конкурентного преимущества.

Голдратт предложил решение поддерживать  ситуацию без обязательств или с очень ограниченными обязательствами перед рынком! Например, если ограничение простаивает, оно может производить на склад продукцию, которая может быть продана на другом рыночном сегменте, без каких-либо обязательств по будущему наличию для этого сегмента. Такие заказы, производства «на склад» по определению заказы с наименьшим приоритетом, — меньшим, чем у «зеленых» заказов.

Эта идея основана на важном открытии, которым очень хорошо завершить статью:

Конкретные обязательства, которые обеспечивают высокую ценность для клиентов, должны быть направлены на конкретные рыночные сегменты. На других сегментах можно предлагать менее жесткие[ii] обязательства.

 

[i] В тексте «Planned load» — концепция, предложенная Эли Шрагенхаймом. – прим. переводчика

[ii] В тексте «binding» — связывающие, обязывающие – прим. переводчика

«Мой взгляд на правильную фокусировку в кейсе HighX» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эта публикация для тех, кто задумался над предыдущей публикацией и попытался поискать ответы. А значит не совсем новичок в Теории ограничений.

Эли опубликовал свое видение для вымышленного кейса, который он выкладывал для обсуждения.

Я тоже поучаствовал в дискуссии и комментариях и могу сказать, что по многим позициям я с ним совпал, что не может не радовать.

Предлагаю вашему вниманию разбор с позиции Эли Шрагенхайма.

Как обычно, ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

Это пост продолжает кейс и комментарии к предыдущему посту. Для начала прочитайте предыдущий пост.

Вымышленный кейс вызвал несколько очень интересных комментариев. Здесь я представляю только свой собственный анализ. Я предлагаю читателям прочитать весь обмен комментариями, составить собственное мнение относительно кейса и, затем, постараться обобщить уроки, которые должны помочь в более общих случаях дилемм, на которых следует фокусироваться.

Обычно консультанты ТОС требуют, чтобы ТОС проект, особенно проект по Стратегии и Тактике (S&T) получал безусловно преимущество перед другим проектами, выполняемых в то же время. Обоснование – это как предположение, что проект ТОС окажет значительно большее влияние на будущее организации, так и то, что для проекта по Стратегии и Тактике очень значим уровень внимания менеджмента, так как он основывается на изменении парадигмы.

Действенность решающего конкурентного преимущества (DCE), основанного на надежности плюс возможности быстрого отклика, зависит от уже существующей «боли» рынка. Также она зависит от того, будет ли ценность от устранения этой боли сегодня признана рынком, и того, сможет ли HighX, направляемая ТОС экспертом, быстро достичь быстрого изменения осведомленности клиентов. Поэтому такое решающее конкурентное преимущество может быть очень эффективным, но в других случаях эффективность будет ниже.

Есть еще один относящийся к этой ситуации переменная, которая влияет на ожидания от предлагаемого конкурентного преимущества: уровень того, как оцениваются рынком другие параметры, влияющие на удовлетворенность клиента. По определению, решающее конкурентное преимущество – это удовлетворение потребности способом, который не может повторить ни один из конкурентов, существует еще одно необходимое условие, что все остальные характеристики продукции компании и ее деятельности соответствуют требованиям конкуренции.

Поэтому необходимо перепроверить семь проектов, которые добавляют новые характеристики к существующим продуктам. Могут ли эти проекты подождать?  Ответ зависит от конкурентной позиции относительно этих характеристик, исходя из предположения, что эти характеристики действительно нужны.

Предположим, что три или четыре из этих проектов критически важны для сохранения позиции HighX на этих рынках. Захотим ли мы отложить их до момента запуска нового решающего конкурентного преимущества? Информация о том, что HighX радикально улучшает своевременность выполнения заказов и скорость отклика, но, в то же самое время, очень медленно внедряет необходимые новые характеристики, которые конкуренты уже предлагают – большая проблема!

Критически важный вопрос:

Хватит ли внимания менеджмента HighX для фокусировке как на проекте ТОС, так и на трех или четырех действительно критически важных проектах разработки новых характеристик?

Внимание менеджмента очень неточный термин. Кто эти менеджеры, которые должны посвятить значительный объем мощности своего внимания проекту ТОС?

Должны ли эти менеджеры также посвятить значительный объем своего внимания разработке этих характеристик?

Процесс S&T на самом начале требует от четырех до восьми дней, которые полностью посвящены пониманию целостной концепции, связанных с нею изменения парадигмы,  соглашения по плану действий, разработку необходимых действий и внимания, которое потребуется от каждой функции во время выполнения. Эта начальная фаза процесса создает давление на внимание и чувство ответственности всех участников, но ограниченная продолжительность, которая не должна сильна повредить текущим выполняемым проектам.

Одним из возможных результатов построения дерева Стратегии и Тактики и создания детального плана, может быть «заморозка» трех или четырех проектов разработки, которые не являются обязательными для сохранения имиджа HighX. Однако, по-прежнему, три или четыре проекта, критически важных для поддержания имиджа HighX, все равно останутся срочными.

Чтобы проанализировать необходимую нагрузку на внимание менеджмента, мы должны отметь, что после того, как достигнут консенсус по вопросу применение S&T, основное бремя внимания ляжет на плечи руководителей производства. Они сталкиваются с новыми парадигмами «перекрытия запуска» заказов в производство и следования приоритетов управления буфером.

Это те же самые менеджеры, которые должны уделять большое внимание проектам по разработкам новых характеристик?

На них определенно влияют требования по производству прототипов и участию в некоторых совещаниях, чтобы представить производственные препятствия. Когда разработка будет завершена, им необходимо внести изменения в регулярные производственные процедуры. Это относительно рутинная работа, которая не должна сильно давить на руководителей производства.

Первый вывод: сосредоточить HighX на проекте S&T ТОС и, одновременно, на нескольких ключевых проектах R&D по разрабтке новых характеристик, в то время как другие проекты R&D должны быть заморожены до тех пор, пока завершение такого проекта не позволит «разморозить» другие проекты.

А что с двумя более крупными проектами, которые направлены на поиск новых рыночным сегментам?

Здесь мы видим значительно более серьезную нагрузку на управление Маркетингом и Продажами. После завершения создания процедур, политик и показателей ТОС в Производстве процесс S&T столкнется с серьезным вызовом разработки новой предложения ценности для рынка! Проект также будет связан с обучением отдела продаж, чтобы они были способны продавать такое предложение ценности на рынке.

Как руководителям Маркетинга и Продаж справиться с этими изменениями, да еще и одновременно подготовить два больших проекта по выходу на новые сегменты рынка? Именно здесь нагрузка на соответствующих руководителей может оказаться слишком высокой. Представляется невозможным справиться с двумя, и уж совершенно точно – с тремя, настолько критически важными задачами одновременно.

Другим результатом внедрения DCE может быть возможное сильное увеличение загрузки обычных производственных мощностей. В дереве S&T после раздела «Капитализировать» начинается раздел «Поддерживать» — подготовка к значительному увеличению спроса, чтобы поддерживать неизменным новый уровень исполнения заказов. Ясно, что успех в выходе на новый сегмент рынка может дать больше спроса. Кажется неразумным, одновременно предпринимать различные усилия по существенному увеличению спроса одновременно!

Вывод  эти два больших проекта должны быть заморожены, по крайней мере, до тех пор, пока не будет полностью внедрен раздел «Капитализировать». И тогда может быть рассмотрено продолжение, одновременно убедившись, что более высокий уровень спроса, не нанесет ущерба качеству выполнения заказов, которое к тому моменту станет ключевой частью имиджа HighX.

 

«Трудный выбор фокуса: вымышленный случай для публичной открытой дискуссии» Перевод материалов блога Эли Шагенхайма

Эли Шрагенхайм тут опубликовал кейс для обсуждения и поиска правильных/наилучших способов внедрения.

Он приглашает к обсуждению. Для тех, кто владеет английским языком я бы рекомендовал перейти по ссылке на оригинал и поучаствовать в дискуссии в комментариях к блогу Эли.

Для остальных, ежели Эли обобщит дискуссию — я это обобщение обязательно переведу.

Размышляйте, наслаждайтесь, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров.

HighX – небольшая производственная компания (цех), производящая 12 различных категорий продуктов в соответствии с детальными спецификациями, полученными от клиента. Не существует реального способа производить «на склад»/ «для наличия», это чистая среда «производство под заказ» (MTO).

Стив, генеральный директор, заинтересовался деревом Стратегии и Тактики[i] (S&T), чтобы достичь в отношении конкурентов решающего конкурентного преимущества. Идея в том, чтобы предложить высокую надежность и одновременным быстрым откликом при выполнении заказов клиентов и, таким образом, получить решающее конкурентное преимущество. В настоящее время клиенты страдают от не очень хорошего исполнения заказов, что также относится и к качеству работы основных конкурентов.

Время от времени, некоторым клиентам нужна значительно более быстрая поставка. Текущий срок выполнения заказа составляет четыре недели и, если это будет надежно выполняться, то это значительно уменьшит «боли» клиентов. Если бы было возможно дополнительно предлагать быстрый отклик, скажем выполнение конкретного заказа всего за одну неделю, то 25% надбавка к первоначальной цене будет считаться справедливой. На основе фактических запросов клиентов, прогнозируется, что 17% заказов будут со сроком исполнения одна неделя по более высокой цене. Методология ТОС для производства может обеспечить возможность надежного выполнения заказов, в том числе и более быстрое выполнение заказа.

Однако, во время первых сессий по построению дерева Стратегии и Тактики  Стив поднял вопрос о уже существующих инициативах по улучшению, уже находящихся в работе. Департамент R&D занят добавлением новых характеристик в семь наиболее прибыльных категорий продуктов. Потребители требовали эти характеристики и разумно, что конкуренты также над ними работают.

Более того, есть две еще более крупные инициативы, сочетающие R&D и развитие бизнеса, касающиеся выхода на два многообещающих рыночных сегментов с новыми категориями продуктов. Эти два рыночных сегмента обещают более высокую долю прохода в цене продаж. Эти два проекта были инициированы девять месяцев назад и ожидается, что они будут завершены через шесть – двенадцать месяцев.

Ключевой эксперт ТОС, проводящий сессию по разработке Стратегии и Тактики, Джеймс сказал, что все эти проекты развития должны быть заморожены до тех пор, пока не будут внедрены основные процедуры ТОС, включая новые показатели оценки эффективности, основанные на ТОС.

В ответ Стив сказал, что он не может позволить себе заморозить эти проекты, потому что они критически важны для поддержания позиции HighX на конкурентном рынке. Джеймс предложил подождать шесть месяцев с разработкой Стратегии и Тактики, пока три наиболее важных проекта не будут завершены, а затем начать внедрение. Он также предложил заморозить остальные проекты, пока будут выполняться эти три, а также пока не будет успешно внедрена методология ТОС в отношении производства.

Как вы полагаете должен поступить Стив? Как должно приниматься такое решение?

Я призываю комментировать описанную ситуацию. Пришло время обсудить эту тему.

 

[i] В тексте «Strategy&Tactic process» — прим. переводчика

«Управление пиками как стратегический вопрос» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Тема работы с сезонностью и различными пиками спроса возникает при каждом внедрении решений ТОС по управлению наличием. Эли Шрагенхайм собрал в одной публикации анализ основных типов пиков, с которыми сталкивается любая организация.

Очень полезная статья, хотя и предлагает не технику, а направление решения. Но… Знание направления решения дает возможность разработать адаптированные техники, которые подходят данной конкретной организации.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Большинство организаций сталкиваются с небольшим количеством периодов пикового спроса и значительно более долгими периодами отсутствия пиков. Пик определяется как всплеск спроса, который превышает нормальные колебания. Генерируемый во время пиков спроса проход часто очень существенен относительно общего прохода генерируемого в течение года. Таким образом, работа с пиками должна рассматриваться как ключевой стратегический вопрос, устанавливающая связи между политиками, применяемыми в периоды пикового спроса, и отличных от них политик для периодов между пиками. Критичность пика, с точки зрения операционной деятельности, состоит в том, что разумно ожидать, что самое слабое внутреннее звено станет ограничением во время пика, и будет не-ограничением в период между пиками. Часто это связано с признанием того, что уровень доступной мощности, поддерживаемой в организации, должен в целом соответствовать требованиям пикового спроса.

Если возможно не только предотвратить потерю продаж и затрат на поддержание слишком больших запасов, но также улучшить репутацию организации, то такие действия как разработка решения ТОС для работы с пиками, должны быть частью общей стратегии организации.

В 2001 году в международном журнале «Исследование производства» (Production Research) была опубликована важная статья, озаглавленная Управление пиками, написанная Боазом Роненом (Boaz Ronen), Алексом Команом (Alex Coman) и Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim). В мае 2016 в моем блоге был опубликован пост Столкновение с сезонностью – действительно сложный вопрос, где было предложены некоторые идеи, направленные на работу с ожидаемым пиком, который повторяется каждый год сам по себе. В конце этого поста будет ссылка на эту публикацию.

Говоря в общем, нам нужно обсудить три взаимосвязанных периода времени, когда мы разрабатываем наиболее эффективный способ работы с пиками спроса:

  1. Период между пиками, предшествующий собственно пику, когда происходит соответствующее планирование и подготовка, например: производство или закупка соответствующих уровней запаса для пикового спроса. Общий подход к планированию работы во время пика – это извлекать что-либо из типичного пика спроса для периодов между пиками до и после пика. Это может достигаться способами ценообразования, которые бы поддерживали клиентов в совершении покупок до или после пика спроса. Авиакомпании, отели и весь бизнес, связанный с отпусками, прекрасно владеют этими средствами. Другим следует адаптировать это общее понимание к специфике своего окружения.
  2. Политики, приоритеты и процессы во время собственно пика, максимально эффективно использующие ограниченные степени свободы. Это несомненно включает в себя, максимальное использование и подчинение системы активному ограничению. Например, следует серьезно рассмотреть правило предлагать во время пика только часть ассортимента продуктов и услуг, а в периоды между пиками – предлагать полный выбор.
  3. Период после пика должен справляться с последствиями пика, что требует учета в планировании. Обычно сразу после пика невозможно вернуться к «нормальному» поведению. Политики, которые подходят для периода пикового спроса, отличаются от тех, которые применяются в периоды между пиками. Из-за давления во время пика после его окончания человеческие ресурсы обычно нуждаются в отдыхе, это приводит к действительно медленному периоду после пика, который ниже, чем средняя активность в период между пиками. Необходимо позаботиться о запасах, которые не были приобретены[i] во время пика. Часто такие запасы продаются по значительно меньшим ценам, чтобы достичь нормального поведения в периоды между пиками. Общий успех или неудача в извлечении максимума из пика зависит не только от того, что было продано во время пика, но также и того, что происходит после пика. Например, вклад промоакций сильно зависит от того, насколько сильно проваливаются продажи после промоакции.

Для начала давайте определим отличия между четырьмя различными типами пиков, определяемых двумя параметрами: очень короткий пик против длинного пика, и ожидаемый пик против непредвиденного. Пост посвященный сезонности фокусировался на длинных ожидаемых пиках спроса. Теперь давайте разберемся с другими тремя пиками.

Короткие ожидаемые пики.

«Короткий» пик означает, что во время пика нет действенного[ii] способа пополнить запасы. В сфере услуг это может означать, что невозможно добавить ресурсы, которые, в этом случае, не были заранее подготовлены до начала пика. Таким образом, то, что у вас есть на старте – это тот максимум, на использование которого вы можете надеяться.

Для примера рассмотрим крупное спортивное событие, например Super Bowl, которое генерирует два коротких пика, разного типа. Один – это продажа специальных товаров, связанных с конкретным событием, например шапок и футболок с логотипом команд. Не существует действенного способа пополнить запасы шапок во время пика. Другой тип – это, например, услуги полиции, которая должна быть готова к любым возможным нарушениям. На таком событии невозможно спешно добавить больше людей, обеспечивающих безопасность, если они не находятся в готовности очень близко от стадиона.

Предельная зависимость от раннего предсказания требований во время пика делает их центральным объектом анализа. Следовательно, качество прогноза и правил принятия решений, основанных на прогнозе, являются ядром подготовки.

Как уже говорилось в этом блоге, прогноз из одной цифры приводит к неправильным ответам. Единственный способ получить прогнозную информацию, которую можно использовать для принятия разумных решений – это получить два прогноза: один обоснованно пессимистический, другой оптимистический.

Пессимистический прогноз дает жизненно важную информацию, что несомненно должно быть подготовлено априори. Оптимистический прогноз должен привести к решению о том, сколько дополнительного риска позволить себе в конкретном случае. Возможный ущерб от любого количественного решения, например подготовки N товаров на складе, может быть оценен путем проверки по двум сценариям. Одни исходит из предположения, что спрос будет соответствовать пессимистическому прогнозу, что приведет к том, что N минус пессимистическое количество останется непроданным и его нужно будет продавать после окончания пика. Другой сценарий соответствует оптимистическому прогнозу, предполагая, что сумма упущенных продаж составит оптимистические продажи минус N. Правило состоит в попытке найти наилучшее N, которое позволит получить минимальный потенциальный ущерб или упущенные продажи. Заметим, что обязательство по безупречному наличию во время коротких пиков – нереалистично.

Подготовка к самому пику должна включать правильное размещение запасов или ресурсов к моменту начала пика. В случае продажи шапок на турнире Super Bowl различные точки продаж должны получить первоначальный объем, в то же время остальной объем должен храниться где-либо в середине, чтобы обеспечить возможность пополнения точек продаж не с производства, а с центрального местного склада. Точно также, в случае с полицейскими, обеспечивающими безопасность, необходимо разместить полицейских в нескольких критических точках, в то время, как остальные ожидают в центральной точке, чтобы оказать помощь в ситуациях, которые слишком сложны для стационарных полцейских.

Фокус внимания управления периодом после пика состоит в том, что бы вернуться к нормальной жизни как можно быстрее. Это может включать логистику, распродажу больших запасов по демпинговым ценам и снижением активности на некоторое время.

Сдвиг спроса со времени пика на период перед и после пика, если это возможно, — это важная часть подготовки к коротким пикам. Это значительно лучше использует ограничение во время пика и снижает риски во время пика спроса.

Короткие непредвиденные пики.

Некоторые организации знают о возможности внезапного возникновения пика. Для некоторых, например пожарной охраны или отделения скорой помощи в больнице, — это критическая важная часть цели их создания. Значит для таких случаев должны быть подготовлены соответствующие запасы и/или мощности, хотя фактическое время пика неизвестно. Такие организации обладают структурированным процессом для такого пика. Использование первых трех шагов из пяти фокусирующих шагов должны стать ядром «руководства» по работе в условиях большого, но короткого, непредвиденного пика.

Организации, которые не подготовлены к возникновению таких пиков, должны импровизировать. Еще раз: понимание первых трех фокусирующих шагов – это главное руководство в работе с таким неожиданным пиком.

Длинные непредвиденные пики

Непредвиденные длинные пики довольно редки. Когда спрос начинает непредвиденно расти, задача понять – является ли это трендом или пиком, означающим, что спрос вернется к «нормальному поведению». В первом случае организация запускает большой неожиданный хит продаж, не имея представления о потенциальном ущербе. Критически важно диагностировать  будет ли продолжаться этот неожиданный успех. Если организация ошибочно полагает, что будущий успех гарантирован, что значит предположение, что это тренд и бросается инвестировать в удвоение и утроение мощности, то результат может быть катастрофическим. Другая очевидная ошибка – это застрять на текущем уровне мощности и позволить другим конкурентам получить новый рыночный спрос. TOC обладает инструментами для выяснения истинных причин неожиданной волны спроса.

Основной посыл TOC при входе в неожиданный пик – определить возникающее внутреннее ограничение и осуществить быстрые изменения в процедурах, чтобы привести их в соответствие с новыми требованиями по его максимальному использованию и подчинению всей системы этому ограничению. Конечно, менеджмент нуждается в хорошем знании ТОС, чтобы приспособиться к новой ситуации наилучшим образом. Остается большая проблема, следует ли увеличивать пропускную способность ограничения, а возможно других ресурсов, или ждать, наблюдать и, возможно, потерять часть будущего рыночного спроса.

Как уже говорилось, работа с ожидаемым пиком спроса, рассматривалас в публикации «Столкновение с сезонностью – действительно сложный вопрос» здесь https://elischragenheim.com/2016/03/28/facing-seasonality-the-true-problematic-issue/

Ссылка на русский перевод.

 

[i] В тексте «purchased» — закуплены, приобретены. – прим. переводчика

[ii] В тексте «valid» — соответствующий действительности, валидный. – прим. переводчика

«Мы значительно улучшили операционную деятельность – что делать дальше?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В своем блоге Эли Шрагенхайм вчера опубликовал пост, посвященный вопросу, что делать после того, как мы достигли улучшений в операционной деятельности.

Он связан с темой вэбинара, который Эли проведет в субботу 9-го сентября. Поскольку это уже завтра, то я очень торопился его перевести и опубликовать, поэтому возможны опечатки и неточности, но желающие и могущие понять изложение на английском языке могут еще успеть зарегистрироваться на этот вэбинар.

Переводя этот пост, я обратил внимание, что одну из предлагаемых обязательных способностей, мы уже заложили в бета-версию программного продукта для планирования и управления производством в смешанной среде, который мы разрабатывали полтора года. При этом мы исходили только из общего понимания решений ТОС и практики их внедрения в различных производственных средах. Это не может не радовать :)

Поспешите с регистрацией на вэбинар, кто понимает английский. Остальным сочувствую.

Читайте, комментируйте, думайте и не принимайте ничего на веру.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Ключевые решения ТОС, по прежнему, фокусируются на Потоке ценности для рынка. Пять фокусирующих шагов, Барабан-Буфер-Канат, CCPM и управление запасами – все нацелены на достижение превосходного выполнения своих обязательств перед клиентами[i].

Возникает следующий очевидный вопрос:

Как  улучшения операционной деятельности превратить в капитал достижения значительно больших продаж?

Я не собираюсь в этой публикации сосредотачиваться на том, как вы доносите до ваших клиентов всю дополнительную ценность улучшений в операционной деятельности. Это точно нетривиальная задача. Но, прежде чем эта задача станет критически важной, необходимо определить:

Каково новое предложение рынку?

Например, если текущий стандарт выполнения заказов клиентов[ii] шесть недель, а теперь производство может выполнить их за три недели, то должно ли предложение рынку звучать так: «Мы надежно выполняем заказы за три недели»? И если – да, должна ли цена остаться прежней?

Способность действительно улучшить поток обеспечивается постановкой по сомнение синдрома экономичности[iii] и фокусированием системы на ограничении, за счет его максимального использования и подчинения всей организации его максимальному использованию.

Однако, критическим фактором, который может блокировать поток, может является временная или постоянная нехватка мощности. Просто, чтобы быть правильно понятым, нехватка мощности не обязательно означает наличие настоящего «бутылочного горлышка», когда загрузка выше, чем доступная мощность. Хватит недостаточной защитной мощности, чтобы временные пики загрузки вызывали задержки в потоке.  Чем меньше доступная защитная мощность, тем более возможны длительные непредвиденные задержки.

Это не должно нас беспокоить, если спрос остается на прежнем уровне. До тех пор, пока не меняется предложение рынку, не существует причин для того, чтобы пришли новые клиенты. Поскольку улучшения операционной деятельности, основанные на ТОС, выявили значительный объем избыточной мощности, то есть гарантия наличия достаточной защитной мощности.

Но что произойдет, когда организация выйдет на рынок с новым предложением?

В идеальном детерминистском мире предложение рынку может содержать как дополнительную ценность, вроде более короткого и гарантированного времени отклика, так и более высокие цены, дающие при том же объеме спроса больший объем прохода без дополнительных операционных расходов.

Мир, к сожалению, не таков. Когда вы предлагаете больше ценности за большие деньги, то в результате спрос может оказаться значительно меньше или значительно больше. Ситуацию относительно легко контролировать, если на рынке принято динамическое ценообразование, вроде того, которое является современной нормой в бизнесе  авиаперевозок. Тогда простой метод проб и ошибок безопасно даст нам превосходные финансовые результаты. Однако, динамическое ценообразование далеко не норма в большинстве других областей бизнеса, и я полагаю, что даже в бизнесе авиаперевозок пришло время заново рассмотреть все последствия динамического ценообразования.

Как насчет того, чтобы предложить более короткое и надежное исполнение заказов[iv], запросив, по крайней мере – в начале, более высокую цену? Это может неплохо сработать, если потребители получат большую выгоду от быстрого, но надежного выполнения заказов.

Проблема в том, что это может быть моментом, очень хорошо указывающим на угрозу для выживания организации. Если спрос будет очень велик, то у нас может не оказаться возможности выполнить заказ в соответствии с новыми обязательствами. Это может быть катастрофой для будущего организации.

Как быть в ситуации, когда у нас есть прекрасная возможность получить большую долю рынка, но мы не можем справиться со слишком высоким спросом?

Вообще говоря, есть два направления решения:

  1. Быть очень осторожным, не торопиться вносить изменения в предложения. Это значит, что новое предложение должно быть лишь частью того, что может быть сегодня предложено существующему рынку. А затем продолжить улучшать предложение путем небольших изменений.
  2. Подготовиться к наилучшему из возможных сценариев. Это требует двух дополнительных способностей:
    1. Иметь механизм управления, который проверяет входящий спрос, быстро превращает его в требования к мощности и проверяет остается ли достаточно защитной мощности.
    2. Иметь средства быстрого добавления относительно небольших объемов мощности, даже при затратах значительно выше, чем на обычную доступную мощность. В более ранних публикациях я называл эти средства «буфер мощности».

Мое общее наблюдение состоит в том, что большинство организаций выбирают кажущийся более безопасным путь, но они платят за это меньшим влиянием их улучшенных предложений. Вопрос в том, что второе направление может быть таким же безопасным как и первое, но для этого нужно обладать двумя требуемыми сопособностями.

Требуемый механизм управления, фокусирующийся на потоке входящего спроса, основывается на двух различных механизмах, которые дополняют друг друга: Управление Буфером и Планируемая Загрузка.

Управление буфером основано на идее, что если вы включили в свой процесс планирования буферы, то вы получаете ценную информацию при мониторинге текущего потребления буферов. Большое преимущество в том, что управление буфером рассматривает только состояние запланированного буфера, оно не опирается на какие-либо иные данные, которые могут быть неточными.

Читателей, которые не знакомы с концепцией Планируемой Загрузки, я приглашаю прочитать пост « Важная информация, лежащая в основе метода Планируемой загрузки »

Демонстрация этой дилеммы и двух способов ее разрешения будет в моем вэбинаре для TOCICO. Для членов TOCICO участие в вэбинаре бесплатно, он состоится в субботу 9-го сентября 2017, и повторится в воскресенье 10-го сентября 2017. Запись вэбинара будет выложена вместе с записями осенней серии вэбинаров на сайте TOCICO, и будет в любой момент доступна для бесплатного просмотра членами TOCICO.

Детали по ссылке: https://tocico.site-ym.com/events/

[i] В тексте «superior delivery performance to the clients» — прим. переводчика

[ii] В тексте «customer-lead-time» — прим. переводчика

[iii] В тексте «efficiency syndrome» — прим. переводчика

[iv] В тексте «delivery» — прим. переводчика

«Общий конфликт в здравоохранении и его тяжелые последствия» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Публикую обещанный перевод материалов блога Эли Шрагенхайма, посвященный управлению здравоохранением.

Как я уже писал — это не моя профильная тема, но внутри этой темы Эли поднял еще один вопрос — внутренний личный конфликт любого менеджера и лидера.

Эли не предлагает разрешения конфликта, он, скорее, намечает направление решения, которое требует еще практической адаптации к конкретным ситуациям.

Также он предлагает подумать над исходными посылками лежащими в основе замеченных им конфликтов.

Эта тема требует наблюдений, размышлений и рефлексии многих.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Управление организацией здравоохранения – это большой вызов, вследствие большого общего конфликта, связанного с жизнью, смертью и деньгами. Эмоции, которые вызывает это конфликт, настолько велики, что открытое рациональное обсуждение почти невозможно. Такое состояние делает ситуацию еще хуже.

Голдратт отмечал, что менеджеры подвержены трем критическим страхам: Сложность, Неопределенность и Конфликты. В конечном итоге менеджеры и лидеры оцениваются в соответствии с их способностью справляться с этими вопросами.

Кризис в израильской больнице Надассах (Hadassah) в Иерусалиме вызвал большой интерес с человеческим аспектам в управлении здравоохранением в целом и больницей в частности. Кризис достиг своего пика, когда все шесть старших врачей плюс три молодых доктора уволились из отделения детской гемато-онкологии, утверждая, что руководство больницы вынуждает их снизить уровень лечения их очень юных пациентов. Они хотели создать такое отделение в другой больнице Иерусалима.  Коллективное увольнение создало огромную проблему для юных пациентов, их родителей, больницы и правительства. Это также вызвало опасение в других больницах, что такие действия могут стать примером для других специализированных отделений в части увеличения бюджета под угрозой перехода всего отделения в другую больницу. Родители детей поддержали докторов, которым они полностью доверяли, несмотря на тот факт, что их действия оставили их детей без надлежащего постоянного лечения. Правительство и Верховный Суд наложили запрет на создание отделения в другой больнице. В настоящий момент нет решения кризиса! Сейчас в Израиле нет девяти врачей, специализирующихся на детском раке, и репутация ведущей израильской больницы в значительной мере скомпрометирована. Израиль – маленькая страна, и девять докторов – это около 15% медицинской мощности всей страны в такой узкой специализации. Конечным результатом стало худшее из того, что могло произойти.

Данный конкретный кризис – это прямое следствие неудачи в управлении ключевого общего конфликта, который существует в любом учреждении здравоохранения мира. Это слишком тяжелый конфликт, чтобы предлагать универсальное решение. Однако, менеджмент по прежнему несет ответственность за управление конфликтами таким образом, чтобы не вызывать подобного ущерба.

Корневая проблема здравоохранения – это возможное столкновение двух необходимых требований:

  1. Поддерживать право каждого человека на получение наилучшего лечения всякий раз, когда это необходимо.
  2. Предоставлять инфраструктуру и возможности для качественного лечения ВСЕХ граждан.

Первое выражает этические требования, подразумеваемые клятвой Гиппократа. Это основной долг каждого врача.

Второе – это долг правительство и любого менеджмента больницы, создать и поддерживать необходимую инфраструктуру для лечения всех пациентов соответствующего профиля одновременно. В то время, как каждый врач ищет способы прямо сейчас лечить каждого пациента, менеджмент решает какие средства можно использовать и для каких пациентов. В большинстве стран эти решения сильно зарегулированы.

В ТОС есть инструмент для отображения конфликта способом, который помогает его разрешить. Голдратт утверждал, что любой конфликт может быть разрешен без компромисса. Практическое значение компромисса состоит в том, что обе потребности удовлетворяются только частично. Инструмент, который называется «туча», старается полностью удовлетворить обе потребности, путем предоставления возможности исследовать причинно-следственные связи, лежащие в основе конфликта для того, чтобы определить способ поставить под сомнение исходные предпосылки и, таким образом, найти решение.

Вот моя формулировка общей тучи здравоохранения.

Конфликт начинается с конфликтующих действий, каждое действие требуется для поддержки соответствующей потребности, и обе потребности необходимы для достижения цели.

Столкновение между обеспечением наилучшего лечения индивиду и предоставления средств для соответствующего общества существует на всех уровнях работы медицины. В то время, как богатые пациенты могут получить все, в чем нуждаются, подавляющее большинство общества сильно стеснено. Говоря в общем, существуют два различных способа справится с потребностью обеспечить хорошее здоровье для ВСЕХ людей.

  1. Правительство берет на себя ответственность за национальное здравоохранение.
  2. Медицинская страховка предоставляет средства для каждого человека на получение необходимого лечения.

Обычная политика комбинирует оба способа. Правительство поддерживает страховые компании в финансировании тех, кто не может позволить себе страховку, и контролирует правила.

Обычно столкновение между двумя линиями поведения, отражающий описанный выше конфликт, происходит, когда отдельный врач или группа врачей намеренно отклоняется от инструкций менеджмента, иногда восставая против них. Отклонение происходит тогда, когда в конкретном случае требуется больше, чем разрешают формальные инструкции. Поскольку эти действия совершаются в соответствии с универсальной этикой клятвы Гиппократа, урегулировать их обычными правовыми процедурами непросто. В этом суть внутренней трудности в управлении здравоохранением.

В конкретном случае Хадассы столкновение было сосредоточено на двух управленческих действиях, которые доктора отделения рассматривали как ставящие под угрозу медицинское лечение. Первое состояло в том, что Хадасса изо всех сил старалась привлечь «медицинских туристов», имея в виду пациентов из других стран, которые платят изрядные суммы за лечение. Проблема состоит в нехватке достаточного количества коек и медицинского персонала в отделении, чтобы качественно лечить всех пациентов. Другая причина столкновения – это управленческое решение поместить нескольких детей в отделение для взрослых, где спрос на койки меньше.

Большинство столкновений между благополучием индивида и благополучием общества вызвается ограничением, ресурсом, не имеющим достаточной мощности, чтобы справиться со всем спросом. Конечным ограничением во всех общественных секторах здравоохранения является бюджет. Фактически бюджет – это предельное ограничение для всех некоммерческих организаций. Нехватка бюджета приводит к ограниченной мощности нескольких ключевых ресурсов. Ресурс, который в конечном счете ограничивает реализацию ценности – это ограничение, и попытка максимально использовать его производительность – одно из наиболее открытий Теории ограничений (TOC).  В больницах наиболее распространенное ограничение описывается как нехватка «коек». На самом деле, это не столько сами койки, сколько оборудование и персонал, необходимый для круглосуточного лечения и контроля пациентов, пока они лежат на этих койках. Настоящий ограничивающий ресурс, продиктованный ограниченным бюджетом, обычно ясно не определяется. Это могут быть доктора, обычно интерны, которые остаются на ночь, или медсестры, которые нужны, чтобы ухаживать за всеми пациентами отделения. Прямым следствием взаимодействия нескольких ресурсов с ограниченной мощностью является более низкий уровень лечения. Понятно, что угроза перетряхивания чувствительного баланса критических ресурсов в детском раковом отделении в Хадассе стала причиной восстания против топ-менеджмента больницы.  Внедрение единого набора приоритетов, основанного на управлении буфером, так как это было внедрено Алексом Найтом (Alex Knight) и другими последователями идеи, значительно улучшает общее состояние, но не полностью не разрешает общий конфликт.

Направление потенциального решения – это использование управление буфером высокого уровня для глобального бюджета, позволяет больше индивидуальных проникновений в общий бюджет до тех пор, пока, общее проникновение в буфер бюджета не станет слишком большим. Это ставит под сомнение скрытую исходную посылку, лежащую в основе конфликта, которая считает, что бюджет и средства требуют строгого следованию общим правилам о пациентах и их детализированных прав. Строгое следование заменяется более гибким способом, основанном на остающейся гибкости бюджета. Таким образом, определенные отклонения от правил могут быть разрешены, одновременно обеспечивая удовлетворительную общую ситуацию. Это будет означать, что оценка бюджета – это непрерывный вопрос. Однако, детали конкретного решения должны быть тщательно разработаны, чтобы обеспечить общий контроль и сотрудничество всех докторов.

Пока существует глобальный конфликт, практические конфликты более низкого уровня должны управляться или путем поиска конкретного решения или приемлемого компромисса. Никогда нельзя позволить конфликту привести к кризису, вроде разрушения целого отделения. Тем не менее, это все равно произойдет, когда возникает конфликт еще между двумя эго.

Общий конфликт здравоохранения – это лишь часть более общего конфликта правительства, предписывающего бюджет для нескольких министерств, занимающихся спасением жизни. Министерство обороны, Полиция, департамент транспорта – все должны выделять бюджет для предотвращения ненужных смертей.

В конце концов, каверзный и эмоционально нагруженный вопрос:

Каков должен быть официальный бюджет спасения жизни одного человека?

Мой преподаватель на программе MBA профессор Цви Адар (Zvi Adar) открыто задавал нам этот вопрос, просто для того, чтобы продемонстрировать остроту проблемы. Профессор Адар был экономист, и он говорил своим студентам, что проверка фактических действий, предпринимаемых различными правительственными агентствами, которые занимаются вопросами жизни и смерти, раскрывает огромный разрыв в деньгах, предназначенных для спасения жизни. Этот разрыв, означающий, что одно правительственное агентство выделяет в пять раз больше денег на спасение одной жизни, чем другое, — это последствие того, что никто не работает с общим конфликтом. Избегание эмоционально нагруженных конфликтов, на мой взгляд, ключевой конфликт лидера:

Я предлагаю читателем попытаться найти общее решение этих двух ключевых конфликтов, выявив скрытие исходные посылки и поставив под сомнение хотя бы одну из них. Каждый из них имеет значительное влияние на нашу жизнь и то, как управляются организации и страны.

 

«Развитие самого трудного управленческого навыка» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Я тут увлекся заголовком и пропустил один пост из блога Эли Шрагенхайма, посвященный внутреннему конфликту в системе здравоохранения и его тяжелым последствиям.

Но, поскольку здравоохранение — это не моя профильная тема, я переведу его позже, а пока я публикую перевод по теме, которая для меня профильная: управление организацией.

Мне кажется, что это только первое касание заявленной темы, надеюсь, что Эли по своему обыкновению к этой теме еще не раз вернется.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

ISTANBUL, TURKEY — DECEMBER 3, 2016: Steve Jobs wax figure at Madame Tussauds wax museum in Istanbul. Steve Jobs was the co-founder, chairman, and chief executive officer of Apple Inc.

Существует один критически важный навык, который действительно необходим каждому менеджеру, но очень немногие обладают им на необходимом уровне. Любому менеджеру, которые ведет людей к достижению определенных целей, или фокусируется на развитии бизнеса и других стратегических вопросах, нужно понимать реальность так, как ее видят другие люди.

В определенной степени этот навык есть у каждого из нас. Большинство из нас живет с супругами, семьей и соседями, и в такой ситуации необходим определенный уровень понимания точки зрения другого человека. Отличие в том, что мы знакомы с этими людьми лично. Иная ситуация с менеджерами, которые должны предполагать отклик людей, которых они никогда не видели, например: большинство их клиентов и поставщиков. Сколько руководителей понимают точку зрения лидеров профсоюзов, с которыми они встречаются, но не знают достаточно хорошо?

Политики должны обладать этим навыком, доведенным до уровня понимания массы людей. Они наблюдают за толпой с помощью СМИ и, что даже более важно, с помощью чатов и блогов и, таким образом, развивают более глубокое понимание внутренних страхов и желаний индивидов в толпе.

Термин «понимание» означает способность обоснованно предсказывать отклик, на действия, которые мы предпринимаем. Чтобы быть в состоянии предсказать, существует необходимость построить ключевые причинно-следственные связи, такими каких их видит другой человек.

Ирония состоит в том, что «понимание другого» обычно выражает благородные чувства, но это еще и прагматическая потребность для принятия хороших управленческих решений.

Задача понимания причинно-следственных связей такими, какими их видят другие люди, всегда трудна. Когда мы пытаемся понять поведение людей из различных культур или социально-экономического статуса – большое препятствие. Различия усложняют идентификацию ключевых причинно-следственных связей, лежат в основе действий другого человека, потому что отличающиеся ценности, приводят к причинам, отличным от наших.

Когда другой человек рассматривается как враг или соперник, возникает эмоциональное препятствие, потому что понимание означает эмпатию к другому человеку. Проблема в том, что это ситуации, когда особенно требуется понимание другой стороны. На протяжении всей истории успешные армейские генералы были способны проанализировать точку зрения врага, но, чтобы это сделать, они должны были сдерживать эмоциональное избегание такого понимания.

Проблема большинства топ-менеджеров, что они не знаю, что другие могут видеть совсем другую картину. Менеджеры должны понимать, что то, чего на самом деле хотят их клиенты, совсем не то, чего хотят сами менеджеры. Также часто требуется анализ ситуации с точки зрения конкурента. Такой анализ причин и следствий с точек зрения потребителя, конкурента или поставщика все еще не является обычным явлением.

Возможно ли развить навык ставить себя на место другого и построить соответствующие причинноследственные связи с его точки зрения?

Есть четыре категории людей, чье восприятие реальности менеджеры должны быть способны понимать:

  1. Сотрудники на всех уровнях организации.
  2. Лица, обладающие официальными полномочиями в другой организации, которая находится или может находится в прямых бизнес-отношениях с нашей организацией.
  3. Индивидуальные потребители и пользователи продуктов/услуг организации.
  4. Лица и организации, которые имеют свои интересы в организации. Эта категория включает в себя регулирующие органы, СМИ и людей, проживающих по соседству.

TOC включает две категории общих инструментов, которые поддерживают взгляд на организацию извне и дают быстрое, но достоверное, наблюдение причинно-следственных связей, которые влияют на эффективность организации. Легче предсказать поведение организации, фактически лиц, принимающих решения, в организации, чем предсказывать поведение индивидуумов, действующих самими по себе. Но часть их того, что работает по отношению к организации, полезно также и для конкретного человека. Различие обусловлено необходимостью синхронизации между множеством индивидов и организации, что вынуждает организацию упрощать цель, ценности и процедуры. Также организации стараются быть рациональными, что на самом деле не нужно для индивидов.

Первая категория инструментов для понимания других людей или организация, это группа открытий, особенно пять фокусирующих шагов, которые упрощают кажущееся сложным и неопределенным окружение и обеспечивают нам ФОКУС на том, что действительно имеет значение. Это также верно и в отношении другой организации. Осознание внутренней неопределенности является частью открытий, которые позволяют нам фокусироваться на правильных элементах, чье влияние сильнее, чем неопределенность (шум).

Например, когда сотрудники должны подчинятся схеме с неясным логическим обоснованием, мы можем понять сопротивление. Использование любого конкретного показателя эффективности влияет на поведение легко предсказуемым образом, если задаться вопросом: как должны сотрудники реагировать на показатель?

Мыслительные процессы TOC (TP) – другой, но сильно связанный с первой, категория инструментов, позволяющих предсказать реакцию организации, группы потенциальных потребителей или индивида на конкретное действие.

Давайте рассмотрим негативную реакцию подавляющего множества людей, которые стали свидетелями того, как пассажир был силой вытащен из самолета. Факт в том, что такой жесткий отклик стал сюрпризом для менеджмента United Airlines. Разве было слишком сложно рассмотреть возможность того, что другие пассажиры могут записать инцидент и сделать вирусное видео? Разве было слишком сложно предсказать отклик социальных сетей и СМИ? Сколько времени необходимо местным менеджерам, чтобы понять огромную угрозу для развития? В конечном итоге топ-менеджмент должен был смиренно извиниться, выплатить изрядную компенсацию и понести серьезный ущерб репутации компании.

Вот простая причинно-следственная ветвь, описывающая ситуацию:

Ключевой вопрос: почему местное руководство не предсказало реакцию пассажиров? Простой ответ: они не привыкли думать о возможной реакции других людей, потому что это кажется слишком сложным.

Мыслительные процессы фокусируются на НАШИХ причинно-следственных связях, за одним исключением: конфликт между двумя сторонами, который изображается на одной туче так, чтобы обе потребности признаются и вербализованы. Однако, те же самые причинно-следственные инструменты могут поддержать тщательное построение небольших причинно-следственных деревьев, которые фокусируются на возможных последствиях изменений с точки зрения других людей. То, для чего нам не хватает интуиции, можно достичь путем логического обоснования и априорной фокусировкой на значимой информацией.

Рассмотрим случай, когда производственная компания рассматривает прекращение производства определенного семейства продуктов. Аргументы: относительно низкий проход на единицу и большое потребление мощности загруженного критического ресурса, которое сейчас мешает расширению продаж других продуктов.

Должна ли компания учитывать, как отреагируют на такое решение дистрибьюторы и прямые потребители?

Предположим, что есть достаточные причины не спрашивать мнения дистрибьюторов, прежде чем предринимать этот шаг, — существует ли способ предсказать, как себя поведут дистрибьюторы?

Голдратт жаловался, что слишком многие руководители не имеют ни малейшего понятия о бизнесе своих клиентов и поставщиков. Это очень похоже на нехватку интереса к другому взгляду на реальность.

Что может человек, который никогда не работал в дистрибьюции, знать о точке зрения дистрибьютора?

Изложим несколько простых фактов о дистрибьюторах:

  • Они имеют дело с очень большим количеством SKU.
  • Большинство клиентов дистрибьюторов покупают множество различных товаров.
  • Некоторые SKU, предлагаемые дистрибьютором, хотя определенно не все, имеют замены, приемлемые для большинства клиентов.
  • Логистика играет большую роль в из бизнесе.

Если вы посмотрите на очень короткий, довольно очевидный список, вы легко можете вывести, что удаление производителем семейства продуктов  создает большую проблему для дистрибьюторов, вынуждая их реагировать.

С точки зрения дистрибьютора важно, есть ли сейчас у него замена для этого семейства продуктов, достаточно приемлемая для его клиентов. Если ответ положительный, то дистрибьютор не сильно пострадает от действий поставщика.

Однако, если приемлемой замены нет, то некоторые клиенты могут начать ее искать и уйти к другому дистрибьютору. Это вынуждает дистрибьютора искать приемлемую замену у других поставщиков, что создает риск, что и многие другие товары будут закупаться у другого поставщика.

Еще одна причина, которую нужно учитывать, — это эмоциональная реакция менеджеров дистрибьюторской компании на действие, которые вызывает значительный ущерб.

Потребность предсказания поведения бизнес-партнеров должна быть очевидна для всех. Однако это не так. Критически важно не только предсказывать отрицательный отклик, но и то, что будет создавать большой положительный отклик.

Навык понимания точки зрения другой организации может быть значительно улучшен с помощью TOC. Это требует осознания того, что это возможно, выгодно и действительно необходимо. Это часть осознания внутренней простоты.

 

«Что мешает организации достигать большего?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Пока я был в «отпуске», Эли Шрагенхайм опубликовал очень важный материал об отличиях между ограничением и корневой проблемой.

Официальное определение ограничения в словаре TOCICO (в моем переводе): «Фактор, который в конечном счете ограничивает эффективность системы. Если бы организация была способна увеличить, более полно использовать или лучше подчинить все этому фактору, то это привело бы к достижению большего количества единиц цели».

Это определение состоит из двух предложений, что приводит к горячим спорам и расхождениям между различными экспертами. Например: существует ли «ограничение политики»?

С одной стороны, неправильные политики полностью соответствуют первому предложению — фактор, который в конечном счете ограничивает эффективность системы. Но, с другой стороны, неправильные политики нельзя увеличить, более полно использовать и, уж тем более глупо, им лучше подчинять организацию. То есть к ним не применимы 5 фокусирующих шагов. И с этой точки зрения, «ограничение политики» — нонсенс!

Эли Шрагенхайм предлагает различать ограничение, которое является фактором управления потоком, и корневую проблему, конфликт, который мешать организации достигать большего.

Ограничение — это ХОРОШО!!! Ограничение в системе будет всегда и это, в первую очередь, инструмент управления системой. Ограничение невозможно устранить, его можно переместить или разместить в НУЖНОМ НАМ месте.

Кстати, я принял для себя решение, что я не буду больше в переводах использовать термин «устранить ограничение», также как и «расшить ограничение», а буду переводить как «увеличить пропускную способность», что точнее соответствует оригинальному значению термина «elevate».

А вот КОРНЕВУЮ ПРОБЛЕМУ нужно устранять, разрешать и т.п. И неправильные политики чаще всего — не есть ограничение, но корневая проблема организации.

Этот подход сильно облегчает работу с понятием «ограничение» и очень практичен, как и многие вещи, которые пишет Эли Шрагенхайм.

Как всегда, ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Отличие между Ограничением и Корневой проблемой

Вопрос, вынесенный в заголовок, должны себе постоянно задавать все менеджеры и консультанты, работающие с организацией. Этот вопрос фокусирует на цели организации. Чтобы получить на него ответ, необходимо искать слабейшую точку, которая в настоящий момент ограничивает эффективность организации в целом.

Абсолютно неправильный, но часто встречающийся ответ: «Существует много вещей, которые ограничивают эффективность…» С одной стороны, если бы генеральный директор был бы более умным, регулирующие органы позволяли бы больше, экономики поддерживала большее потребление, а конкуренты были бы менее эффективны, то дела в организации шли бы лучше. Но наше влияние на все вышеперечисленное очень ограничено, если вообще существует. Такие размытые ответы не только уклоняются от ответа на прямой вопрос, но и от объяснения того, почему не предпринимается никаких действий по отношению к улучшению ключевого ограничивающего фактора.

Говоря в общем, ТОС предлагает два разных ответа на этот вопрос.

Один направлен на поиск того, что в данный момент ограничивает поток продуктов/услуг/ценности для клиентов. TOC называет это  «ограничение». Второй ответ направлен на поиск ключевого практического внутреннего конфликта, когда, абсолютно необходимо делать Х, но также необходимо делать Y и кажется, что существуют большие трудности в том, чтобы делать оба действия одновременно. Этот конфликт, который вызывает большинство ключевых конфликтов, является проявлением «корневой проблемы», которая блокирует эффективность организации.

Чтобы понять разницу между ограничением и корневой проблемой, давайте рассмотрим следующий пример:

AutoOne – местный производитель автомобилей. На самом деле, AutoOne только собирает автомобили, разработанные известной иностранной компанией. Идея, поддержанная правительством, была в предоставлении дешевых автомобилей для тех, кто не может позволить себе цену импортируемых автомобилей. Таким образом, собираемые автомобили выпускаются под другим брендом, но все знают, что это копия оригинала. То, что оригинальнее автомобили воспринимаются как более качественные, обеспечивает их значительный импорт, но они стоят на 30% дороже, чем местные автомобили.

AutoOne покупает комплектующие у оригинального производителя и оплачивает лицензию на производство. Ее внутреннее ограничение – мощность сборочной линии, что приводит к тому, что срок поставки нового автомобиля покупателю составляет более шести месяцев. Многие потенциальные клиенты, которые предпочли бы купить более дешевый автомобиль, в конце концов, из-за нежелания так долго ждать покупают импортный автомобиль.

Что является ограничением AutoOne?  К какому улучшению приведет его идентификация?

Что является корневой проблемой?  К какому улучшению это приведет?

В этом кратком описании достаточно информации, чтобы придти к следующим выводам:

  • Улучшение использования мощности сборочной линии увеличит темп производства автомобилей и сокращению срока поставки. Поскольку существующий длительный срок поставки отпугивает потенциальных покупателей, этот шаг увеличит продажи/проход, а увеличение прохода увеличит чистую прибыль.
    • Мы предполагаем, что улучшение использования мощности производственной линии не требует значительных инвестиций или дополнительных операционных расходов.
    • Вышеприведенная исходная посылка также основана на методологии TOC формального признания ограничения и применения требуемых шагов по максимальному использованию и подчинению, которые в результате приводят к более быстрому отклику и большему количеству готовых автомобилей.
  • Другой способ – увеличить мощность сборочной линии. Это имеет смысл, когда уже были использованы методы ТОС по максимальному использованию мощности по сборки, предполагая, что длительное время поставки, хотя и быстрее чем до этого, по прежнему вызывает потери продаж.
    • Когда сборочная линия не работает в режиме 24/7, то элементарным способом увеличения – это добавление смен. Этот шаг требует дополнительной рабочей силы. Возможная исходная посылка состоит в том, что стоимость дополнительной рабочей силы меньше, чем дельта прохода.
    • Если сборочная линия работает 24/7 при использовании самых лучших схем максимального использования и подчинения, то существует необходимость увеличения пропускной способности конкретной ограничивающей операции в составе сборочной линии.
  • Совершенно другой подход – это рассматривать восприятие качества как низкого в качестве ключевого ограничивающего фактора. Улучшение восприятие ценности может не увеличить объем продаваемых автомобилей до тех пор, пока не увеличена мощность сборочной линии. Но это позволит местной компании поднять цену.
    • Вопрос: на самом ли деле качество местных автомобилей ниже, чем у импортных?
    • Другой вопров: что может сделать служба маркетинга, чтобы изменить восприятие потенциальных покупаетелей? Когда качество действительно низкое – это одна задача. Если качество низкое только в восприятии – это другая задача. Важно понимать, что усилий по улучшению качества недостаточно для увеличения продаж.

Ограничение – это то, что в данный момент ограничивает поток ценности для клиентов. Это означает, что ограничение – это точка немедленного улучшения.[i]  Идея состоит в том, чтобы ее максимально использовать и подчинить всю остальную организацию плану по ее максимальному использованию. Максимальное использование ограничение – это фокусировка для краткосрочной перспективы.

Мы знаем, что ограничение данной конкретной местной компании находится на сборочной линии. Возможность быстрого получения результатов[ii] – это выжать больше из конкретного ограничения мощности, что приведет к производству большего количества автомобилей каждый месяц.

Корневая проблема должна быть логически связана с восприятием  на рынке качества, как более низкого, и тем, что не дает компании успешно справляться с этой проблемой. Другое нежелательное явление – наличие неудовлетворенного спроса, вызванное слишком длительным сроком поставки, вследствие недостаточной мощности сборочной линии. Корневая проблема должна объяснить как случилось так, что у компании есть внутреннее ограничение мощности, оставляющее на рынке неудовлетворенный спрос?

Шаг по увеличению пропускной способности[iii] уже указывает на ключевой вопрос: являются ли инвестиции в увеличение пропускной способности экономически оправданными?

Предельным ограничением любой организации является рыночный спрос. Восприятие рынком ценности ограничивает существующую ценность, даже тогда, когда активно ограничение мощности. Размышления на эту тему уже публиковались в этом блоге: «Теория ограничений для краткосрочной и долгосрочной перспективы или два критических потока»

Работа с рыночным восприятием низкого качества рискованна. В данном конкретном примере, нет сомнений, что после увеличения мощности, количество продаваемых автомобилей возрастет, единственный вопрос: будет ли рос достаточен для возврата инвестиций. Однако, совершенно точно успех попытки изменения общественного восприятия – не гарантирован. А без изменения восприятия качества как низкого, невозможно поднять цены.

Итак, в чем же состоит корневая проблема?

Каждый раз, когда требуются инвестиции в рост бизнеса, существует большая обеспокоенность, что попытка потерпит неудачу.  Существует два крайне нежелательных явления, связанных с убытками из-за неудачного инвестирования.

Первым нежелательным явлением является забота о том, чтобы не позволить ухудшиться текущему состоянию организации. Даже временное ухудшение текущего состояния вызывает большую озабоченность как внутри организации, так и у стейкхолдеров.

Другая озабоченность – личные проблемы для генерального директора и человека, предложившего идею. Коннотация неудачи вызывает серьезные негативные последствия для индивидов, участвовавших в решении, и угрожает их карьере.

Исходя из предположения, что менеджмент не ставит под сомнение недостаточную репутацию качества, а также не имеет ясных планов по увеличению мощности, мы можем придти к выводу, что конкретная проблема состоит в постоянном конфликте между инвестированием денег и усилий в значительное улучшение текущего состояния бизнеса и воздержанием от таких рисков, чтобы не ухудшать текущее состояние. Такова общая корневая проблема.

В типичном представлении ТОС, называемом «туча», этот конфликт выглядит следующим образом:

В нашем конкретном примере предлагается два возможных пути улучшения эффективности организации. Один – через максимальное использование и в конечном счете увеличении мощности ограничения. Другой – через улучшение восприятия качества и, таким образом, ценности автомобилей.

Увеличение пропускной способности ограничения уже ориентировано на более длительную временную перспективу, поскольку оно требует инвестиций денег и усилий (управленческого внимания). Корневая проблема – это трудность в принятии решений об инвестициях, направленных на улучшение продаж, когда частью уравнения является высокий уровень неопределенности.

Преодоление корневой проблемы, разрешение конфликта, может быть достигнуто только путем постановки под сомнение одной или более исходных посылок, лежащих в основе сущностей конфликта. Большое препятствие состоит в выявлении скрытых исходных посылок, которые разделяются ключевыми людьми в организации и, обычно, также как и всеми конкурентами.

Например, нижняя ветвь конфликта предполагает, что нет большого риска для текущего состояния организации, если не делать новых значительных инвестиций. Обычно это ошибочная исходная посылка, потому что любое изменение в местной экономике может оказать негативное влияние на спрос.

Возвращаясь к примеру о местном производителе автомобилей, возможная угроза может быть в том, что оригинальный производитель может снизить цену или предложить более дешевую модель, делая конкуренцию на местном рынке более жесткой.

Еще одна исходная посылка, лежащая в основе нижней ветви конфликта – каждая инвестиция является высокорискованной. Постановка под сомнение этой исходной посылки, путем применения лучшего процесса проверки решений в условиях неопределенности и постепенного инвестирования, когда сигналы о результативности предпринятых шагов тщательно отслеживаются, может разрешить этот конфликт. Может быть, если быть достаточно осторожным, то текущее состояние не будет подвергнуто серьезному риску, и одновременно появится отличная возможность достижения большого прорыва.

Осознание рисков, как риска предложенных инициатив, так и риска отсутствия роста, — это полезный первый шаг. Задача поиска хороших ответов по сокращению потенциального риска, будучи одновременно готовым, использовать возможности с более низкими рисками, определяет направление решения корневой проблемы. Недавняя техника, основанная на матрице изменений Голдратта, разработанная д-ром Аланом Барнардом (Dr. Alan Barnard), предлагает разновидность двойных диаграмм конфликта, которые прекрасно ставит практические вопросы, которые направляют мышление на поиск хороших ответов.

Корневая проблема —  это то, что мешает менеджменту внимательно рассмотреть реальность и поставить под сомнение давно существующие исходные посылки. Ограничение – это больше вопрос текущего момента, и оно полезно для того, чтобы доказать нам самим, что мы можем получать значительно лучшие результаты. Проектирование будущего организации требует решения корневых проблем, борьбы с предпосылками, которые укоренились в нашей зоне комфорта и, главным образом связаны с нашими страхами неопределенности.

 

[i] В тексте «immediate leverage point» — прим. переводчика

[ii] В тексте «low hanging fruits», буквально – низко висящие плоды. – прим. переводчика

[iii] В тексте «elevation», термин используемый для четвертого шага 5-ти фокусирующих шагов. – прим. переводчика

«Потребность и иллюзии менеджеров о способности «контролировать»» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

За несколько лет перевода блога Эли Шрагехайма (вот так вот неожиданно уже набралось несколько лет, как время летит) мне интересно наблюдать, как то, над чем Эли сейчас работает или размышляет находит отражение в его публикациях.

Это особенно заметно, когда знаешь тему его выступления на ежегодной конференции TOCICO в Берлине. Эли планирует выступить с докладом, с которым он выступал у нас на конференции в Петербурге, про основные открытия в ТОС. Хотя безусловно, каждое выступление непохоже одно на другое.

Я сейчас заканчиваю работу над субтитрами к видео записям с пленарного дня конференции и вижу, как в этой публикации Эли развивает тему, которую он очень коротко и емко излагал как в докладе про основные открытия ТОС, так и в докладе про поддержку внедрений ТОС со стороны TOC Global. Это лишь маленький кирпичик из большого здания…

Для меня были особенно интересны рассуждения об управленческих суевериях — как это знакомо! — и попытка определить роль в компании, схожую с ролью разведки (я от себя бы добавил — и контрразведки) в армии.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Жизнь в условиях неопределенности пугает. Мы вкладываем большие усилия в предсказание будущего и защиты, когда это возможно, от действительно негативных результатов. Люди прибегают к суеверным верованиям, чтобы получить ясные ожидания будущего и быть уверенными, что будущее не будет слишком ужасным. Другие используют статистику, чтобы ослабить свои страхи, или хотя бы переместить их в будущее.

«Контролировать» — значит иметь достаточное хорошее предсказание будущего. Некоторые определения говорят о «доминировании» над системой, но больше говорится, что, благодаря тому, кто доминирует над системой, не ожидается больших отклонений от текущего состояния.

Чтобы контролировать, нам нужен механизм контроля. Я предлагаю следующее определение механизма контроля:

Механизм реагирования для работы с неопределенностью, путем мониторинг информации, которая указывает на угрожающую ситуацию, и принятия соответствующих корректирующих действий.

Угрожающие ситуации – это причина наших страхов. Если  мы логически выводим возможность угрозы, то мы способны заметить сигналы, указывающие на ее возникновение. Например, мы боимся, что грабители вломятся в наш дом. Мы устанавливаем систему сигнализации, которая предупредит нас, когда это произойдет. Нам также нужно знать, что делать, когда сигнализация сработала: звонить в полицию или в местное охранное агентство.

Страхи играют очень большую роль в управлении организациями. Менеджеры боятся возможного негативного воздействия на организацию и еще больше влияния лично на них. Культура организаций насаждает кажущийся рациональным подход, который подталкивает к оптимизации всего, даже в очень неопределенных ситуациях.  На самом деле, организации используют различный набор суеверий, особенно таких, как вера в то, что люди всегда способны выполнять свои обязательства по достижению амбиционной цели. Если им это не удается, то это их собственный провал, потому что они показали или некомпетентность лили нежелание сделать все, что необходимо. Такое широко распространенное поведение означает игнорирование неопределенности и является особым видом суеверия.

На мой взгляд, неопределенность должна включать не только естественные колебания переменных, но также и ограничения сознания человека по восприятию сложности и обработки большого объема данных. Когда Голдратт утверждал, что каждая система основана на  внутренней простоте, он указывал на неспособность человека на практике контролировать действительно сложные человеческие системы. Организации упрощают сложность за счет избыточной мощности и буферов, таким образом, большинство мелких сбоев, если и причиняют ущерб, то очень небольшой. Ирония заключается в том, что организации стараются скрыть большой избыток мощности и буферы, потому что это противоречит утопии об оптимизации. Личные скрытые буферы защищают безопасность индивида в организации, и необходимость скрывать буфер не слишком высокая цена. Индивиды, иногда группы сотрудников, борются за способность достигать целей, которых можно достигнуть с высоким уровнем уверенности. Как только индивид достигает цели, он/она очень осторожен, чтобы не достичь большего, потому что это ухудшит шанс в будущем получить комфортные цели. На мой взгляд, это – корневая проблема подавляющего большинства бизнес-организаций в мире.  Киран Котекар (Kiran Kothekar) излагал похожие аргументы на конференции TOCICO в 2016.

Установление целевых показателей является общим ключевым механизмом контроля. Две задачи контролируются этим механизмом: держать людей под постоянным давлением, чтобы они хорошо работали, и поддерживать хорошую синхронизацию между функциями. Таким образом, целевые показатели Продаж переводятся в целевые показатели Производства. Целевые показатели также обслуживают создание бюджета, который служит планом синхронизации организации.

Работает ли этот механизм?                                                                    

Работает до определенной ограниченной степени, но также вызывает серьезные негативные явления. Большинство организаций обладает достаточной стабильностью в выполнении заказов своих клиентов. Так, когда я иду в супермаркет со списком из двенадцати пунктов, я обычно выхожу с семнадцатью предметами из первоначального списка плюс одной-двумя приемлемыми заменами.

Нравится ли мне ситуация, когда я не нахожу один или два приоритетных для меня товара?

Ну, а у меня есть альтернатива? Неопределенность в поиске заставляет меня предпринимать определенные шаги, например, покупать больше некоторых продуктов, которых, как я подозреваю, я могу не найти в следующий раз. Если кто-нибудь решит эту проблему, это будет для меня большой ценностью.

Ключевой момент – большинство организаций не ведут себя хаотическим образом!!!

Большинство первоначальных ожиданий материализуются в относительно короткие сроки, поэтому они «под контролем». Однако, по прежнему существует две проблемы существующей практики обеспечения достаточного контроля:

  1. Эффективность очень далека от реального потенциала организации.На самом деле она далека и от ошибочной мечты об оптимизации. Гораздо лучшей эффективности можно достичь другими методами контроля.
  2. Хотя большинство ожиданий реализуется, но некоторые – нет.Постоянное тушение пожаров из-за неожиданных событий повышает уровень нервозности по всей организации. Чтобы привести ситуацию к приемлемому уровню контроля требуется большое количество внимания менеджмента, и фактически извлекается крайне мало уроков.

ТОС сконцентрировалась на правилах планирования,  и отличных от них правилах исполнения.  Стадия исполнения – это часть общего контроля, обеспечение уверенности, что результаты будут достаточно близкими к планируемым/ожидаемым целям и целевым показателям.

Мудрость ТОС представила открытия поиска самого слабого звена, для установления потенциальных пределов планирования, и затем добавления визуальных буферов, для защиты цели об обычной и ожидаемой неопределенности. Мудрость ТОС для стадии исполнения – внимательно отслеживать состояние буферов и, когда потребление буфера проникает в последнюю треть, работать с ситуацией как с угрожающей, призывая к действиям типа экспедирования, чтобы исправить шаткую ситуацию.  У ТОС постоянные цели, зависящие от пределов, устанавливаемых ограничениями, и отслеживание буферов – это один из логичных способов идентифицировать препятствия. ТОС предлагает механизм контроля, который позволяет двигаться к значительно более амбициозных целей, по прежнему защищая эффективность от слишком сильных флуктуаций.

Однако, существующий TOC BOK делает недостаточно, чтобы встретиться с инцидентами и событиями вне планирования и исполнения, часто возникающих за пределами организациями.

Пример: новый конкурент предлагает новый продукт или услугу, которая конкурирует с естественным рынком организации.

Другой пример: высокопоставленный менеджер публично обвиняется в сексуальном домогательстве к сотруднику.

Какой механизм контроля может справиться с такими внешними, но значимыми событиями?

Два вышеприведенные примера показывают две различные категории таких угроз:

  1. Угроза, которая априори признавалась как возможная. Например, осознавать, что может возникнуть новый конкурент с новой технологией или предложением.
  2. Неожиданная угроза. Например, кто-то ведет себя неприемлемо и неожиданно.

Первая категория потенциальных угроз позволяет менеджменту разработать соответствующих механизм контроля, который будет способен определить нарастающую угрозу как можно раньше и подготовить процедуры работы с угрозой, когда она возникнет.

Вторая категория жесткая, потому что нет четкого механизма контроля. Такие неожиданные события ломают иллюзию существования «контроля» и посылают сообщение, что мы можем, часто даже если и не думали об этом, терять контроль, которым, как нам кажется, мы обладаем. В своей последней публикации я рассматривал переходный период, который является временем, когда компания особенно уязвима и менее контролируема. Общий совет был: задавайте себе вопрос «что может пойти не так?» Ответы на этот вопрос, перемещают некоторые потенциальные угрозы в первую категорию. Другой совет был: «будьте бдительны

В конце концов, менеджерам необходимо признать, что даже неизвестные угрозы часто посылают нам сигналы, которые указывают на возникновение угроз. Мы не можем специально подготовиться к этим сигналам об угрозе, о которой мы даже не думали. Таким образом, кто должен постоянно искать сигналы того, что что-то происходит, вычислять угрозы, и что с этим можно сделать? В каждой армии, готовящейся к войне, где хаос берет верх, есть офицеры разведки, которые активно ищут как ожидаемые, так и неожиданные события. Я думаю, что обычные компании также нуждаются в такой роли.