Архив метки: Эли Шрагенхайм

«Что розничная сеть Brick and Mortar может узнать из Больших Данных?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм и Амир Шрагенхайм подготовили продолжение размышлений о пользе Больших данных (начало здесь), попытавшись в этот раз «приблизить» их к реальности розничных сетей.

Я предлагаю познакомиться, у меня есть ощущение, что в наиболее «продвинутых» розничных сетях подобные работы проводятся, хотя эта история весьма и весьма недешевая. Возможно, я переоцениваю осознанность маркетинговых действий федеральных сетей ритейла.

Я могу добавить от себя, что повсеместное введение он-лайн касс, а также решений по управлению наличием, таких как наш продукт NET Stock, создают все больше и больше возможностей, чтобы эти запросы стали реальностью.

Но сначала, хорошо бы, чтобы в рознице было обеспечено хотя бы постоянное наличие.

На эту тему я, наконец-то, закончил книжку, желающие могут подержать подготовку книги к изданию на Бумстартере.

А здесь ссылка на оглавление и предисловие книги:

А теперь предоставляю слово Эли и Амиру.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста авторов.

Ваш Дмитрий Егоров.

Амир и Эли Шрагенхайм (Amir and Eli Schragenheim)

Традиционные розничные магазины сталкиваются с неприятной проблемой, которая становится все больше и больше. Все большее число потребителей совершает покупки в интернет-магазинах, предлагающих более низкие цены и более широкий выбор. Интернет-магазины также сталкиваются с огромными проблемами в бизнесе из-за ожесточенной глобальной конкуренции и отсутствия четкого конкурентного преимущества, кроме цены. Это не позволяет традиционной рознице переформатироваться и предложить клиентам реальную альтернативу, в условиях, когда интернет-магазины предлагают большее разнообразие, доставку чего бы то ни было до дома и более низкие цены.

Отчасти причиной того, что многие потребители совершают покупки он-лайн, является то, что интернет-магазинам удается лучше понять специфический вкус потребителей и сделать им выгодное предложение. Такое понимание достигается за счет инвестирования огромных усилий для сбора множества данных о каждом пользователе, посетившем их сайт, и проведения сложного анализа этих данных. Это постоянные усилия, поэтому мы можем ожидать новых улучшений в манипулировании потребителями посредством интернета.

Как так случилось, что традиционные магазины не предпринимают похожих действий?

Традиционным магазинам намного тяжелее получить доступ к соответствующей информации. Например, сейчас не существует надежного способа фиксации потребителей, которые не нашли продукт, который искали. Шаблоны поведения потребителей на записываются. В магазине могут быть установлены видеокамеры, но целью их установки является безопасность, а все остальные аспекты поведения не рассматриваются. Так что, похоже, что традиционные магазины мало что могут сделать, чтобы лучше изучить своих потребителей.

Это ОГРОМНАЯ ошибка. Существует достаточно доступных данных, которые могут быть обработаны и превращены в ценную информацию, и существуют способы получить больше данных, которые могут быть использованы для получения еще большей информации.

Клиенты, приходя в большие магазины, особенно в супермаркеты и аптеки, часто покупают более одного предмета. Это возможность больше узнать о возможных взаимосвязях между различными товарами, личных предпочтениях брендов, плюс о роли цены в выборе из множества схожих продуктов.

Общая покупка различных товаров , купленных клиентом, содержит в себе скрытую информацию, свидетельствующую о вкусах и экономическом уровне клиента. Чтобы извлечь соответствующую информацию, необходимо проделать анализ с применением статистических методов и машинного обучения (ML), это даст возможность предложить ответы на ключевые вопросы, касающиеся важных решений, которые должны принимать любые розничные магазины:

Какие новые товары поддерживать? Какие товары следует убрать? Насколько важно обеспечение высокого уровня наличия товара? Какие товары следует размещать рядом? Какие товары можно использовать для промо-акций? Какие дополнительные услуги, например: выпечка в магазине, следует добавить (или убрать)?

Исследование совокупных покупок клиента дает значительно больше, чем просто отслеживание продаж каждого товара. Совокупность одновременно купленных товаров вскрывает более широкие потребности, вкусы и экономическое поведение. Если юридически возможно определить конкретного покупателя, можно проанализировать предыдущие покупки, чтобы более детально определить сегмент рынка, к которому принадлежит это покупатель. Частью ценности участия клиента в программах лояльности является возможность связать различные, разновременные покупки одного и того же клиента. Таким образом, может быть выведен профиль клиента.

Наиболее очевидным результатом является сопоставление клиента с рыночными сегментами, отмечая отличающиеся характеристики сегментов. Исследование покупок может пролить свет на семью клиента: супруге и детях, их приблизительном возрасте, финансовом состоянии и предпочтениях. Эти характеристики могут быть выявлены с помощью анализа состав и частоты покупок. Можно определить конкретные предпочтения, вроде курения ли вегетарианства.  Все вместе это помогает найти ключевые характеристики, определяющие несколько слоев рыночного сегмента.

Еще одна важная ценность, которая может быть выявлена в результате исследования покупок – это зависимости между различными товарами: когда приобретается товар Х, то велика вероятность, что также купят и товар Y. Эти зависимости некоторыми менеджерами иногда определяются интуитивно и они, совершенно точно, влияют на решения, касающиеся подержания наличия обоих товаров, их размещения в магазине и даже возможности их совместной продажи в одном пакете. Понимание связей между продуктами помогает проверять изменения во времени в покупательском поведении. Например, когда экономика падает, как это влияет на различные сегменты, что значительно более ценно, чем наблюдение за влиянием на отдельные продукты. Мы можем ожидать общего сдвига спроса к более дешевым продуктам, но какие бренды будут заменены более дешевыми, и для какого сегмента такие изменения будут больше, будет ценным для прогноза этих изменений, до того, как в экономике произойдут реальные изменения.

Структура типичных покупок в различных рыночных сегментов, конечно, поможет начать маркетинговые мероприятия, которые помогут капитализировать это понимание. Аналитическое знание, переведенное в операционные политики, повлияет на эффективность различных подразделений розничной сети, через выявление специфических потребностей подразделений, но также даст и общее для сети понимание.

Когда каждая покупка конкретного клиента может быть связана с предыдущими покупками этого клиента, то частота покупок может привести к разработке инициатив, оказывающих влияние на состав типичной покупки конкретного рыночного сегмента.

Разработка модуля машинного обучения (ML) для того, чтобы лучше категоризировать  различные сегменты, которые обслуживает магазин, улучшит как маркетинг, так и логистику каждого розничного магазина. Всегда существует дилемма между поддержанием наличия медленно оборачивающихся товаров и объемом логистическийх усилий по обеспечению этого наличия. Опора на правильные приоритеты, основанные на полном понимании финансового влияния продаж медленно оборачивающихся товаров,  позволит найти лучшие решения о том, запасы каких товаров следует поддерживать. Относительная ценность медленно оборачивающихся товаров включает их влияние на продажи других продуктов. Понимание относительной ценности конкретного товара для конкретного рыночного сегмента определяет желательность наличия с точки зрения рыночного сегмента медленно оборачивающихся товаров в конкретном магазине.

С помощью машинного обучения розничные сети могут лучше понять лояльность покупателей конкретным брендам и товарам.  Если уже установлено, что конкретный рыночный сегмент предпочитает товар X товару Y, то намеренно создав отсутствие товара X на один день, возможно узнать, купят ли большинство клиентов из этого сегмента товар Y или откажутся от покупки заменителя. Это также даст ответ на вопрос, влияет ли покупка товара-заменителя на лояльность бренду. Промоакции также приводят к тому, что люди покупают менее предпочитаемые товары, более интересно влияют ли они на лояльность бренду.

Очень желательно иметь доступ к информации о наличии всех товаров в момент, когда была совершена конкретная покупка. Если товар Х отсутствовал, то это предоставляет возможность проверить легко ли переключились вроде бы лояльные бренду покупатели на товар-заменитель.

Супермаркеты и аптеки являются типичной сетевой розницей, где покупки обычно включают несколько различных товаров. Кажется, что абсолютно необходимо, чтобы такие розничные сети прикладывали усилия для машинного обучения, чтобы больше узнать о поведении клиентов и разработки процесса предложения лучших решений для капитализации этого знания.

«Фрустрация менеджера среднего уровня – рассказ Эли Шрагенхайма» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Последний пост в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал в жанре сторителлинга. А посему, я не буду делать ни длинных подводок, ни иных рассуждений на тему. Лето, жара, солнце, у кого-то пляж…

Легкого вам всем чтения и полезных мыслей от чтения.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Мой босс, доктор Кристофер Логан (Dr. Christopher Logan) попросил меня зайти к нему в кабинет ровно в два часа и детально доложить, как получилось, что в поставке для MKM не было всех 100 единиц B12. Я знаю, как проходят такие встречи: они выглядят достаточно дружелюбными, но, на самом деле, никакого дружелюбия в них нет. Предполагается, что в воздухе должно висеть отношение «мы прекрасно понимаем людей», но под этой вежливостью скрывается простой факт: вы на СУДЕ – попытайтесь доказать, что проблема вызвана не ВАШЕЙ некомпетентностью.

Такое враждебное расследование происходит каждые два месяца. Каждый день многое идет не так, но лишь немногие случае получают такое «лечение». Обычно, это происходит из-за того, что клиент очень важный, очень большой или новый и, когда такой клиент жалуется, то инцидент становится критически важным, и кто-то должен быть обвинен и наказан.

MKM одновременно и большой, и новый. По какой-то причине, получение 97 качественных изделий из 100 заказанных точно в контрактную дату, для них недостаточно. Я пообещал незамедлительно доставить недостающие три единицы в течение пяти рабочих дней. Видимо, этого было недостаточно, и на стол доктора Логана легла формальная жалоба. Я понятия не имею, почему поставка 100 единиц в обещанную дату настолько важна, что нехватка 3% — это такая катастрофа.

Теперь я готовлю свою защиту, стараясь не слишком преувеличивать роль Фредди в этой ошибке. Я знаю, что почти любой из моих людей мог совершить такую ошибку, и она лишь отчасти привела к неполной поставке. Поскольку MKM заказал 100 единиц, которые бы прошли полное тестирование не позднее 1 июня 2018 года, мы решили произвести 120 единиц, поскольку надежных способов на ранних стадия выявить отклонения в качестве продукции B12 не существует. Фредди предположил, что температура менее, чем в 1 градус ниже стандарта, попадает в пределы допуска. Обычно это верно, но не в случае со спецификациями MKM. Это небольшое отклонение повлияло, максимум, на пять единиц, потому что температура была быстро исправлена. Пять из дополнительного буфера в двадцать единиц не могли быть единственной причиной того, что только 97 единиц прошло тест MKM. Между прочим, мы отправили 101 штуку, которые прошли нас тест, отклонив по различным причинам 19.  Как произошло, что четыре изделия, которые прошли наш тест, не прошли аналогичный тест – открытый вопрос. Ни у кого, я повторю, НИ У КОГО нет объяснения этого факта.

Вот в такую ситуацию я попал, и я просто надеюсь, что все не обернется также плохо, как ошибка в прошлом году, из-за которой пришлось уволить двух хороших людей. Ответственные не уделили должного внимания редкому и неприятному инциденту, который привел к поломке дорогого оборудования. В таких случаях, доктор Логан принимает на себя юридическую ответственность найти, кого обвинить. На самом деле, я его понимаю, его начальники обвинят его, если он не найдет другого козла отпущения. Так что теперь моя задача – не стать козлом отпущения. Я надеюсь, что мне также удастся защитить Фредди от такого незаслуженного обвинения.

Часть боли Производства в том, что все могло бы быть намного лучше, если бы мы больше знали о настоящих потребностях клиентов. Нам сказано не взаимодействовать с клиентами, таким образом, все, что я могу знать – это то, что написано в документах представленных клиентом. Мы видим только имя клиента, имя ответственного менеджера по продуктам и спецификации, где не очень много деталей. Менеджеры по продуктам также мало знают о настоящих потребностях клиентов. Я предложил Ларри, менеджеру по продукту, отвечающему за MKM, чтобы мы сначала поставили 50-60 единиц из заказа уже 16 мая, а через две недели все остальное. Причина была в том, что нам необходимо было разделить заказ на две партии из-за некоторых технических трудностей. Ларри им позвонил и получил отказ, но не получил объяснений.

Почему?

Почему я должен выполнять свой функции в рамках строгих инструкции, если я не могу понять их рациональное обоснование?

Почему я встречаюсь с руководителями, перед которыми отчитывается доктор Логан, только на специальных публичных церемониях?

Из всех вышестоящих я вижу только доктора Логана. Остальные находятся где-то далеко, между ними и мной нет активного диалога.

Я остаюсь в этой компании, прежде всего потому, что у меня жена и две маленькие дочери. Я также думаю, что я выполняю работу очень хорошо. Я не могу это доказать, но думаю, что при ком-нибудь другом, с меньшим опытом и техническими знаниями, провал с MKM был бы раза в три больше. Чаще всего, используемые нами процедуры и желание моих людей реагировать на любой сигнал, указывающий на то, что что-то может пойти не так, поддерживают, по моему мнению, очень высокое общее качество производства.

Но нелепые показатели эффективности выглядят, как будто, наша эффективность весьм средняя. Согласно этим показателям и смешному бенчмаркинга, который они используют, несколько выше, чем «средние» для аналогичного оборудования. Это настолько неверно, что оскорбляет! Если вы даже не соблаговолите нас выслушать, чтобы понять, что и почему мы делаем, почему вы ждете от нас улучшений?

По моим ощущениям, существует ситуация «мы против них» — люди, которые делают работу, против тех, кто играет роль Бога и оценивает нашу эффективность, даже несмотря на то, что в некоторых публичных речах они говорят: «мы должны работать лучше», производя впечатление, что они тоже должны улучшать свою работу. Я не думаю, что доктор Логан верит, что ему нужно улучшать свою работу. Для улучшения у него есть я и мои люди, и только я должен извлечь урок и обеспечить, что случай с MKM больше никогда не повторится.

Итак, вот потенциальный план действий. Я буду спорить, что весь инцидент произошел из-за того, что Продажи намеренно скрыли часть детальных спецификаций к заказу, опасаясь, что мы отклоним заказ, потому что не в состоянии выполнить его должным образом. Ларри, менеджер по продуктам, сказал нам, что главный по продажам намекал, что у MKM самое сложное оборудование в мире. Я вовремя не увидел подтекста, но очевидно, что такое оборудование позволяет проводить более точные измерения, поэтому, возможно, настоящие требования не были до нас доведены, потому что наше оборудование неспособно выполнить такие точные требования.

Нужны ли на самом деле MKM более точные требования к продукции?

Факт в том, что 97 изделий прошли тест. Это значит, что наше оборудование способно обеспечить необходимые требования. Но как мы можем проверить конечное качество, если наше оборудование на тестировании отличается от оборудования тестирования у MKM?

«Взаимоотношения между людьми как часть целостного подхода к управлению организациями» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

20 июня 2018 года в рамках серии вебинаров TOCICO состоялась дискуссия между Генри Кампом и Эли Шрагенхаймом по вопросу создания атмосферы сотрудничества в организации. А на этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал в блоге материал по следам дискуссии.

Надо сказать, что готовых решений для управления персоналом и поведением в Теории ограничений нет (если я не прав, поправьте меня).

Однако, в последних работах перед смертью Эли Голдратта стало уделяться большое внимание необходимости учета поведенческих аспектов при внедрении изменений. Так появились движители гармонии и дисгармонии, были сформулированы шесть слоев сопротивления, а также были предложены пути их преодоления, основывающиеся на логических деревьях (мыслительных процессах) Теории ограничений. Но готового, «упакованного» решения по прежнему нет.

Между тем, накопленный опыт внедрения решений ТОС, показывает, что, для того чтобы позитивные результаты не растворились с течением времени, необходима качественная и долговременная смена парадигмы принятия управленческих решений, а это, в свою очередь, требует тщательного учета персональных особенностей и организационного поведения.

Лично для меня, данная публикация не несет в себе ничего нового, но, согласитесь, это же не повод не знакомить вас с направлением размышлений одного из наиболее интересного мыслителя в Теории ограничений из ныне здравствующих.

Честно говоря, сам я с нетерпением жду возможной публикации по следам очень интересной и полезной дискуссии между Сандживом Гуптой и Эли Шрагенхаймом, которая состоялась 30 июня 2018, также в рамках серии вебинаров TOCICO и была посвящена обсуждению того, что является корневой проблемой в управлении проектами. Кому интересно — для членов TOCICO запись этой дискуссии, я думаю, будет доступна в течение ближайших недель. Я обязательно переслушаю.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Менеджмент – это про достижение организацией результатов. Очевидное его значение – это интеграция различных функций организации, вроде Продаж, Производства, Финансов и НИОКР, для достижения максимальной производительности, это то, чем должен заниматься CEO. В этом состоит целостный подход: интеграция частей в одно целое.

Какова роль HR в этой потребности в интеграции?

В любой части организации есть люди, которые действительно необходимы для достижения глобальных целей. Любой ресурс обладает набором способностей и определенной мощностью, которая ограничивает объем получаемого результата за определенный отрезок времени. Когда дело доходит до человеческих ресурсов, то определить и замерить как способности, так и мощность, значительно труднее, чем у других типов ресурсов, таких как станки, площади или деньги. Но, лимиты как способностей человека, так и его мощности играют значительную часть в эффективности организации.

Особенность человеческих ресурсов такова, что для надлежащего использования их способностей, должна быть активна правильная мотивация. Например, специалист по продажам встречает нового потенциального клиента. Будет ли она делать все для его привлечения? Будет ли она это делать, если ей не полагается за это специальный бонус? Похожие ситуации: переговоры по цене с поставщиком у специалиста по закупкам, прораб, который получает требование об ускорении[i] заказа, которое требует дополнительных усилий. В конечном счете, результат во всех приведенных примерах зависит от желания сотрудников помочь компании процветать.

Люди могут неумышленно причинить вред, если не будут действовать правильно. Это может произойти из-за недостатка обучения или неспособности надлежащим образом выполнить работу. Другая причина – это ошибочные процедуры и показатели, которые толкают людей к совершению действий, которые ухудшают общую эффективность.  TQM, Lean, Шесть сигм и TOC разными способами стараются это исправить.

Случаи, когда сотрудники намеренно вредят эффективности организации, редки, но причиняют большой ущерб. Они могут принимать форму воздержания от необходимых действий, например: забастовка, или даже осуществления конкретных действий, которые подрывают эффективность организации. И, безусловно, предотвращение подобных крайне опасных случаев, которые вызывают сильные эмоции, типа гнева, мешающих использовать  «win-win» решения, — это область ответственности топ-менеджмента.

В подавляющем большинстве случаев, сотрудники просто выполняют свою работу так, как им сказало их руководство.  Когда топ-менеджмент хорошо выполняет свою работу по интеграции всех частей в синергию эффективности, то результаты – позитивные, иначе сотрудники причиняют ущерб именно потому, что они следуют инструкциям.

Могут ли сотрудники создавать дополнительную и высокую ценность, значительно превышающую простое выполнение ими своей работы?

Предполагается, что сотрудники высокого уровня, например – руководители высшего звена и высокопрофессиональные сотрудники, будут предпринимать большие усилия, выходящие за рамки их работы. Вопрос: что ожидают от остальных сотрудников?

Совершенно точно возможно сделать так, чтобы сотрудники на более низких уровнях знали бы, как помочь компании стать лучше. В большинстве случаев, сотрудники решают промолчать, будучи уверенными, что босс их не выслушает или не оценит их идеи. Многие сотрудники чувствуют, что помощь компании, выходящая за пределы должностной инструкции – это разбазаривание их интеллекта. Это – декларация безразличия.

«Это всего лишь моя работа, не моя жизнь. Я не намерен тратить мой интеллект и особенные усилия для организации, которая меня для этого не нанимала».

Таким образом, топ-менеджерам следует знать, что сотрудники могут стать проблемой, или потому что, они не обладают необходимыми способностями, или потому, что они не мотивированы сделать все возможное в интересах организации.

Генри Камп (Henry Camp), CEO Shippers Supply Inc. и владелец четырех других компаний. Генри провел вэбинар для TOCICO, в котором обозначил 10 шагов, необходимых для достижения активного сотрудничества наемных работников и компании. Особенное внимание было уделено готовности помочь внедрению изменений в работе организации.

Вебинар Генри Кампа сфокусирован на том, что менеджменту следует гарантировать, что безразличие никогда не возникнет, а также предотвращению вреда от сознательных актов фрустрации сотрудников.

Я рекомендую читателю посмотреть запись вебинара на сайте TOCICO. Несколько более короткая альтернатива – посмотреть его 30-ти минутное видео на YouTube:  https://www.youtube.com/watch?v=4B0Azc6MNn0

Я бы хотел поднять вопрос о CEO, который или только пришел в организацию, или не уделял достаточно внимания культуре человеческих отношений в организации, и теперь понимает, что пришло время диагностировать текущее состояние дел.

Сколько усилий следует предпринять руководству для диагностирования и решения проблем с мотивацией своих подчиненных?

Цель – выяснить насколько серьезно страдает текущая эффективность от существующего уровня недоверия между сотрудниками и менеджментом. Правильный вопрос, в терминологии ТОС:

Являются ли внутренние отношения между людьми корневой проблемой организации?

Легкий, но не всегда лучший, способ – это пригласить консультантов по организационному поведению для проведения диагностики. Результатом часто является отсутствие концентрации, склонность предложить длинный список того, что должно быть исправлено. Подлинный ущерб для Прохода обычно не определяется.

В организации существует два ключевых потока, которые определяют степень достижения цели. Первый, текущий поток ценности для клиентов. Второй, поток инициатив по улучшению потока ценности. Беспокойство о влиянии поведения на существующий поток ценности связано с тем, что оно создает блокировки, и, таким образом, вредит репутации организации. Главная забота в отношении потока инициатив – это недостаточные усилия по предложению крупных инновационных идей.

Хроническая проблема организационной культуры не  в отдельных сотрудниках. Такие проблемы относительно просто устраняются. Проблема существует, если большинство сотрудников распространяют безразличие в отношении достижения цели.

Работа с группами, обладающими властью в организации, — это ситуация, которая легко может стать катастрофической.  Любая авиакомпания должна очень осторожно управлять взаимоотношениями с пилотами, тогда как остальные группы наблюдают и могут реагировать на любые изменения в статус-кво. В больницах большим влиянием обладают хирурги, а университеты управляются профессорами. Вопрос баланса, между влиятельными группами, топ-менеджментом и другими группами – весьма чувствителен. Для всех групп возможно достижение решения «win-win», но его поддержание – это непростая задача.

Можем ли мы применить рациональный причинно-следственный анализ для диагностики существующих или возникающих поведенческих проблем, затем найти результативное «winwin» решение?

Существует общее утверждение, что люди ведут себя нерационально и, поэтому, анализ поведения с помощью рациональной логики не дает нужного результата. Возражение состоит в том, что мы, человеческие создания, часть действуем, основываясь на импульсах, возбуждаемых эмоциями, которые приводят к поведению, которое кажется нерациональным, потому что фактические результаты оказываются плохими для человека. Например, преступники ведут себя таким образом, который, в конечном итоге, приводят их в тюрьму. Вопрос в том, является ли решение о совершении преступления иррациональным с точки зрения человека, совершающего преступление? Преступники могут выбрать удовлетворение своих сиюминутных желаний, несмотря на возможные негативные последствия, поскольку они оценивают пребывание в тюрьме не так негативно, как большинство людей.

Часто ли поведение человека является непредсказуемым?

Если поведение является результатом известных причин, вроде желания доминирования, то логический анализ должен привести к ожидаемому поведению, которое соответствует реальности. Большую часть времени мы достаточно хорошо предсказываем поведение людей, с которыми мы общаемся. Это также верно и в отношении менеджеров, предсказывающих отклик персонала и наоборот.

Если можно предсказать отрицательное поведение сотрудников, то это может быть одной из сторон корневого конфликта организации. Например, если менеджмент не доверяет своим сотрудникам, то они могут подозревать, что работники не будут сотрудничать во внедрении изменения. Такой конфликт может выглядеть так:

Предположим, что безразличие вызывает множество нежелательных эффектов, которые снижают потенциал организации по достижению цели. Означает ли это, что безразличиеэто корневая проблема? Или безразличие – это симптом, вызванный другим эффектом, который вызывает несколько других нежелательных явлений?

В большинстве случаев безразличие вызвано нежеланием менеджмента доверять своим сотрудникам, или низкой эффективностью организации, которая снижает моральный дух и доверие менеджменту со стороны наемных сотрудников. И в том, и в другом случае существует большее количество негативных последствий для организации. Необходимость контролировать все оказывает огромное влияние на внимание менеджмента и, таким образом, на способность организации расти.

Это базовое доверие и осмысленность цели должно тщательно поддерживаться менеджментом организации. Когда во взаимном доверии между менеджментом и сотрудниками возникает изменение, то вновь возникающие нежелательные явления должны сигнализировать, что это изменение происходит. Одним из таких сигналов может быть падение уровня обслуживания клиентов. Невыполнение обязательств, снижение качества и увеличение количества жалоб должны тщательно отслеживаться и мониториться. Когда проверяется[ii] такое изменение во взаимном доверии, следующим шагом будет понимание, что произошло с этим чувствительным балансом.   На этом этапе очень нужно понимание причин человеческого поведения. Если такие сигналы не наблюдаются, то фокус внимания менеджмента должен быть в другом месте – на том, что действительно ограничивает эффективность организации.

 

[i] В тексте «to expedite» — прим. переводчика

[ii] В тексте «validated» проверяются на валидность. – прим. переводчика

«Важность «Больших Данных» (Big Data)» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

По следам проведенного вэбинара Эли Шрагенхайм опубликовал у себя материал посвященный ценности БигДата. К сожалению, я этот вэбинар не смотрел, только планирую посмотреть в записи. На мой взгляд, в этой публикации ценность даже не в попытке анализа ценности БигДата, а в очередной демонстрации того, как работают Шесть вопросов к ценности новой технологии.

В общем читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

P.S.: времени на вычитку не было, найдете опечатки и неоптимальности — пишите, буду исправлять.

Ваш Дмитрий Егоров.

Амир и Эли Шрагенхайм (Amir and Eli Schragenheim)

Важны ли Big Data? Может ли любая организация извлечь из них значительную ценность?

Подпись на рисунке: «Давайте нарежем Большие Данные на Маленькие Данные и надеяться, что ни волшебным образом станут Грандиозными Данными»

Мы с Амиром предположили, что в конечном счете ответ людей, занимающихся управлением будет такой: «Да, существует большой потенциал, но также существует и проблема с тем, что можно утонуть в океане данных (Голдратт в Синдроме стога сена)».

Ну, похоже что слишком много людей считают, что в Big Data не так уж много ценности. Так что, наверное, нам, думающим, что в этом есть очень значительная потенциальная ценность, необходимо защитить это утверждение.

Big Data в своем узком понимании – это способность каждой организации за счет использования облачных программных инструментов для извлечения конкретных данных из различных баз данных и форматов относительно дешево хранить огромные объемы данных и организовывать их таким образом, который позволит управляющему человеку сфокусироваться на том, что действительно имеет значение.[i]

Более широкое понимание Big Data включает в себя огромные объемы данных из внешних ресурсов, к которым предоставляется свободный доступ через Интернет. Google, Facebook и  LinkedIn предоставляют для этого инструменты, кроме того, существуют публичные базы данных, которые предоставляют за определенную плату доступ к использованию и поиску по своим данным.

Кажется очевидным, что некоторые организации, как правило, крупные, извлекают из Big Data большой объем данных, как, например, упомянутые выше компании, обрабатывающие данные. Эти гигантские организации предлагают методы фокусирования рекламы для четко определенной аудитории. Наличие средств доступа к весьма конкретным рыночным сегментам можно использовать для получения знания о предпочтениях их клиентов.

Отрасль электронной коммерции, особенно цифровые магазины, используют собственный огромный объем данных, которые они получают о каждом, кто зашел на их сайт, и записывают каждое сделанное им действие, чтобы определить, в чем заинтересован их клиент. Анализ этого набора данных открывает возможности не только сделать лучшее предложение для этого клиента, которое он с большой вероятностью, купит, но и выиграть борьбу за него в будущем.  Помимо угадывания специфического вкуса каждого конкретного клиента, можно получить еще и общее понимание групп клиентов, например, роль цены при выборе товара.

Традиционные розничные магазины помимо тривиального анализа фактических продаж тратят намного меньше усилий на сбор данных, которые бы отражали предпочтения клиентов. Они беспомощны без прямого доступа к информации о клиентах, и даже хуже, без понимания, какие данные могут им помочь получить больший объем продаж. Розничные магазины многое теряют вследствие собственной некомпетентности в области сбора данных, которые бы позволили им стать более результативными.

Таким образом, компании, обладающие легким доступом к достаточно надежным и релевантным данным, находят ответы на критические вопросы и получают большую ценность. Другие организации – не получают.

Когда на рынке появляется новая технология, вроде способности хранить и анализировать огромные объемы данных, она поднимает два кажущихся похожими, но на самом деле, различных вопроса.

  1. Как мы можем использовать данную технологию, чтобы получить выгоду?
  2. Какие у нас сейчас существуют препятствия, позволяет ли новая технология найти способ преодолеть их? Если «да», то какие выгоды мы можем получить?

Многие организации не сразу видят выгоды от большинства новых технологий. Это значит, что ответ на первый вопрос будет НЕТ.

Однако, мы верим, что следует предпринять дополнительные усилия, чтобы проанализировать, что может помочь нам преодолеть препятствия. В настоящий момент организация принимает их как неоспоримый факт реальности, но новая технология может значительно снизить действие ограничивающего фактора , создаваемого препятствием. А затем могут быть определены новые возможности.

Второй вопрос Голдратта из Шести вопросов для оценки ценности новой технологии утверждает:

Какой существующий ограничивающий фактор или барьер устраняет или значительно снижает новая технология?

Очевидный ограничивающий фактор, связанные с хранением, не является ответом на этот вопрос, потому что ценность от хранения огромного объема данных не ясна и легко может привести к тому, что усилия будут потрачены впустую. Также как и увеличение скорости и сокращение трудоемкости громоздкой процедуры собора и организации в визуально дружелюбном виде огромного объема данных не всегда добавляет ценность.

Но мы всегда хотим обладать более релевантной информацией по критически важным проблемам организации. Когда мы принимаем решение, у нас никогда не бывает безупречной информации. Поэтому принятие решений происходит в условиях высокой неопределенности, в силу изменчивости плюс неизвестных на момент принятия решения фактов. Хотя эта основная жизненная ситуация сохранится таковой и в будущем, неизвестные могут быть значительно сокращены за счет сбора и предоставления лицам, принимающим решения, достоверной и релевантной информации.

Таким образом, мы с Амиром предложили следующий ограничивающий фактор/барьер, которые сокращает новая ИТ технология:

Невозможность получить надежные ответы на вопросы, требующие данных, которые ранее отсутствовали или были недоступны.

Например, каких характеристик в наших существующих продуктах не хватало многим клиентам?

Клиентам можно задавать такие вопросы, и даже хранить все ответы, но многие из них просто отказываются отвечать и, может быть, не знают, чего им не хватает, но, если бы они это увидели, то сразу бы поняли что это. Можем ли мы ответить на этот вопрос, если проанализируем данные из разных источников о том, что сделало внезапно популярным определенные продукты?

Неспособность ответить на критически важный вопрос является ключевым ограничивающим фактором для каждой компании, и поиск по настоящему релевантным данных, часто позволяет получить больше новой информации, которая вместе с эффективным анализом, даст значительную ценность.

Чтобы прояснить очень чувствительную связь между данными и информацией, давайте приведем определение, которое Голдратт дал понятию «информация» в книге «Синдром Стока сена» в 1990 году:

Информация – это ответ на заданный вопрос

Определение подчеркивает две идеи. Первая – это сила задавания вопросов, потому что в большинстве случаев, когда вы спрашиваете о чем-либо, что вас беспокоит, ответ на этот вопрос – это ответ на потребность.

Вторая идея – это то, что для ответа на вопрос требуются определенные данные и, благодаря вопросу вопросу эти данные становятся информацией.

Чтобы управлять организацией необходимо задавать вопросы, и каждый из них направлен на то, чтобы пролить свет на нужный аспект одной из двух категорий потребностей менеджера:

  1. Определение новых возможностей и того, как извлечь из них ценность.
  2. Определение возникающих угроз и того, как они могут быть устранены или поставлены под контроль.

Первая категория – это про новые инициативы для достижения успеха. Вторая категория о том, как защитить свой зад. Обе критически важны для организации.

Третий вопрос Голдратта:

Какие существуют правила, привычки и поведение, которые позволяют обойти этот ограничивающий фактор?

Не обладая средствами для сбора данных из множества источников, лица, принимающие решения, должны принимать решения основываясь в своей практике на следующие элементы:

  • Использование обычных данных из ERP или иной доставшейся в наследство системы организации
  • Использование интуции ключевых людей в организации, ближе всего знакомы с конкретной темой
  • Применять общий ультра консервативный подход, из-за неизвестности и защиты от рисков

Самым важным элементом является использование интуиции, основывающейся на прошлом опыте. Таким образом, это, конечно, релевантные данные, но их качество весьма сомнительно.  Отсутствие объективности, различные личные предубеждения и очень медленное принятие любого изменения составляют проблемную часть интуиции.

Интуиция и в будущем будет играть большую роль. Тем не менее, возможность проверить исходную интуицию (особенно скрытые предпосылки), которая предоставляется определенным анализом, основанном на данных, которые были недоступны до появления по настоящему больших данных, и возможность стать источником для новых открытий могут вдохновить новые интуитивные прозрения могут создать новую связь между точным анализом и интуицией.

Люди, занимающиеся TOС, возражают, что помимо интуиции необходим причинно-следственный анализ, который помогает великим менеджерам правильно размышлять, даже когда фактические данные минимальны. Иногда это правда, но, поскольку причинно-следственные связи основываются на наблюдаемых эффектах, которые не всегда являются подлинными фактами, то даже самая жесткая логика не может справиться с необходимостью опираться на слишком большой объем неизвестных.

Итак, как мы можем улучшить свою способность обнаруживать новые возможности и возникающие угрозы при помощи новых возможностей ИТ по оценке огромных объемов данных?

Большая ловушка использования новых ИТ технологий – это потеря фокуса, инвестирования огромного объема усилий в поиск и анализ данных, который в результате не даст никаких предложений. Это реальная угроза для многих организаций.

Предлагаемое нами направление решение – это создание стратегического процесса высокого уровня, выполняемого специальной командой, выполняющей штабную функцию, который включает следующие шаги:

  1. Определить в порядке убывания приоритетов список целей, которые не были должным образом достигнуты.
  2. Для каждой цели определите ключевое препятствие(ия) и что необходимо для их преодоления. Мы предполаем, что многие препятствия возникают из-за неизвестности.
  3. Исходя из этого, предложить приоритезированный список конкретных вопросов, которые требуют ответов, которые сейчас недоступны с достаточным уровнем доверия.
  4. Найти специфические данные, необходимые для получения ответов на вопросы. Часто это означает поиск внешних данных и последующий импорт во внутреннее хранилище данных компании.
  5. Создание глобальной картины достижения глобальной цели. Найденные ответы совмещаются с интуицией причинно-следственной логики, чтобы разработать возможные альтернативы действий. Конечный анализ предоставляется лицам, принимающим решение.

Этот процесс похож на то, что делают разведывательные службы для каждой страны. Естественно, что приоритеты и средства разные. Самые важные вопросы для страны касаются угроз со значительно меньшим упором на возможности, и средства сбора данных обычно незаконны, основанные на специальном разрешении правительства.

Адаптация процесса для настоящей бизнес-разведки – задача нетривиальная. Большая ошибка имитации процесса – это игнорирование основных различий. Однако, игнорирование схожих моментов и возможности научения на хорошо установленном процессе – это другая огромная ошибка. В данном случае отличия в этике, приоритетах и средствах, в то время как базовые потребности и инструменты анализа достаточно схожи, и появление Big Data прекрасный шанс для материализации потенциальной ценности.

Тот простой факт, что лежащие в основе новые открытия не сталкиваются с глубинными парадигмами крупных компаний, делает эти усилия достойными внимания.

Мы с Амиром будем рады принять участие в таких усилиях. Мы провели на эту тему вэбинар, который глубже анализирует ценность Big Data.  Запись нашего вэбинара можно просмотреть на сайте TOCICO: https://www.tocico.org/page/replay?.

В другой публикации мы намерены разобраться с потенциальной ценностью симуляций для получения новых открытий и ответов на самые беспокоящие вопросы. Также как Big Data и, на самом деле, любая новая технология, симуляции могут дать большую ценность, но требуют защиты от  серьезных подводных камней.

[i][i] В тексте «relevant», наиболее буквально «относящийся к делу» — прим. переводчика

«Вызов столкновения со сложностью и неопределенностью» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этот раз я опять подзадержался с переводом опубликованных в блоге Эли Шрагенхайма материалов. За это время произошел целый ряд событий: в Лас-Вегасе прошла очередная ежегодная конференция TOCICI, куда я в этом году не попал, во всю идет набор на мастер-класс Иана Хептинсталя по управлению проектами в строительстве (http://eventvmscg.ru).

А Эли опубликовал очередной материал, посвященный работе в условиях сложности и неопределенности, который, на мой взгляд, перекликается и с опубликованным мной переводом вступления в «Науку Управления».

Лично у меня отношение окончательно еще не сформировано, но это же не повод не знакомиться с доступными материалами

Так что, читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Микки Грано (Mickey Granot) опубликовал очень интересную статью под названием «Три ошибки, которые мешают вам полностью использовать потенциал вашего бизнеса» (The 3 mistakes that prevent exploiting your business potential), см. ссылку https://www.linkedin.com/pulse/3-mistakes-prevent-exploiting-your-business-potential-mickey-granot/?published=t.  Ошибки, которые определил Микки:

  1. Размазывание внимания менеджмента тонким слоем.
  2. Непонимание потребителей.
  3. Злоупотребление показателями.

Я согласен, что каждая из этих трех ошибок оказывает сильное негативное влияние и мешает лучше использовать существующие способности и мощности в подавляющем большинстве бизнесов. Я думаю, что существует корневая проблема, которая приводит к том, что менеджмент постоянно повторяет эти ошибки снова и снова.

Постоянный страх негативных последствий изменений, которые выглядят многообещающими.

Этот страх вызывается внутренней сложностью в совокупности с неопределенностью. Просто, для каждой предложенной идеи, которая, может быть, способна генерировать больший Проход (Т) без значительных дополнительных операционных расходов, существует слишком много неизвестных фактов. Трудности работы со сложностью вкупе с неопределенностью – это ключевое препятствие для каждого руководителя. Отчасти, это страх последствий «неудачи» для организации, также и последствий лично для руководителя.

Пример: предложение пакетов обычных продуктов по цене, которая на 10% ниже, чем обычно. Прежде всего, идея состоит в комбинировании продукции, которая направлена на одного и того же конечного потребителя. Другой параметр – это сочетание быстро оборачиваемых продуктов с продуктами, имеющими среднюю оборачиваемость. Еще один аспект – это способность использовать избыточную мощность большинства ресурсов, даже если организация должна вывести самое слабое звено в сверхурочную работу. Идея в том, что в результате дельта-Т будет значительно выше, чем дельта ОЕ. Например, издательства могут предложить пакеты из нескольких книг известного автора. На этом рынке известно, что, в то время, как последняя книга известного писателя продается очень хорошо, предыдущие книге продаются значительно меньше и могут быть даже недоступны в магазинах. Предложение пакета из последней книги в сочетании с первой книгой этого автора, может быть полезно для фанатов писателя, которые пропустили более старую книгу.

Как отнесутся к этой идее менеджеры? Априори не известно, какой дополнительный объем продаж будет получен за счет этого, и каково будет влияние на финансовый результат компании, принимая во внимание сниженную цену пакета, означающую значительное снижение прохода с каждого экземпляра.

Таким образом, решение тщательно протестировать идею в течение длительного времени кажется разумным. На практике, это означает предоставление очень небольшого количества пакетов и отслеживание их продаж. В результате, влияние на финансовый результат обычно остается неясным. Поэтому, поскольку менеджмент уделяет этой идее очень ограниченное внимание, нуждается в том, чтобы одновременно проверять несколько других новых идей. Неизбежный результат – размазывание внимания менеджмента тонким слоем. Это одно следствие, порождаемое базовым страхом неопределенности.

Понять причинно-следственные связи, лежащие в основе второй ошибки, — сложнее. Как так получается, что мы часто терпим неудачу в понимании ценности, воспринимаемой потребителем? Если потребитель – это организация, то мы можем предположить, что создаваемая ценность основывается на практических нуждах организации.  Понимание бизнеса клиента должно помочь организации-поставщику определить, в чем состоит подлинная потребность и, таким образом, получить глубокое понимание того, как продукты/услуги могут стать более ценными. Проблема в том, что такое понимание не сильно распространено, большинство маркетологов имеют  очень скудные знания о бизнесе своих клиентов, в силу двух ключевых препятствий:

  1. Удаленный анализ отличающегося бизнеса кажется слишком сложным и, следовательно, крайне неопределенным.
  2. Существующий инструмент для понимания того, как клиент оценивает продукты/услуги – это анализ жалоб клиентов. Это оказывается весьма недостаточный и проблемный инструмент, который выделяет вторичные элементы и игнорирует наиболее важные, иногда просто потому, что клиент не ожидает, что поставщик окажется способен справиться с реально отсутствующим или ошибочным элементом. Тем не менее, такая практика многим кажется достаточно хорошей.

Когда дело доходит до конечного потребителя, понять ценность продукта еще сложнее, потому что часто потребитель видит ценность там, где практическая ценность отсутствует. Например, вкусовые предпочтения не могут быть логично определены через объективные свойства или эстетикой конструкции (см. https://elischragenheim.com/2015/08/03/the-categories-of-value/).

Когда мы анализируем приведенный пример, создание правильного пакета должно основываться на хорошем понимании воспринимаемой клиентом ценности, даже вопрос, является ли сниженная на 10% цена – достаточной причиной для покупки, зависит от общего восприятия ценности потребителем.

Страх негативных последствий заставляет организации быть очень осторожными, особенно с предположениями, которые основаны на интуиции о внешнем мире, клиентах и поставщиках.  Трудно понять конечного потребителя, потому что недостаточно анализа точных данных. Чтобы понять конечного потребителя необходимо сделать некоторое количество не до конца доказанных предположений, чтобы быть способным обоснованно предсказать реакцию на конкретные действия. Страх неудачи предсказания поведения потребителя ограничивает усилия организации по разработке «теории», касающейся подлинных потребностей конкретных рыночных сегментов и, таким образом, препятствует проведению тестирования этой «теории», что приводит к тому, что упускается множество возможностей, которые могли бы быть значительно более выгодными, чем существующие идеи.

Использование показателей эффективности для оценки людей – это ясное заявление о недоверии, созданном страхом неудачи. Показатели абсолютно необходимы для диагностики возникающих проблем и как входящая информация для принятия решений. Вредная и ошибочная часть – в том, чтобы исходить из предположения, что показатели отражают возможности и мотивацию ответственных за результат сотрудников. Эта нехватка доверия к людям приводит к появлению множества локальных показателей, и мы знаем насколько они вредны. См. мою предыдущую публикацию https://elischragenheim.com/2018/03/30/the-problem-with-performance-measurements-and-how-to-deal-with-them/.

С моей точки зрения, на самом деле страх перед сложностью и неопределенностью является конечной корневой проблемой большинства организаций. Преодолеть это препятствие страха негативных последствий каждого конкретного решения или действия, способны только очень маленькие организации, где все друг друга знают.

Хотя ТОС дает нам прекрасные инструменты для управления обычной и ожидаемой неопределенностью в ключевых решения ТОС для Производства, Управления проектами и Дистрибьюции, Столпы ТОС связаны с работой с неопределенностью лишь косвенно. Умберто Баптиста ( Humberto Baptista) уже предложил включить пятый столп, чтобы закрыть потребность жить в условиях неопределенности и эффективно с ней справляться, фактически использовать ее для того, действительно процветать. Умберто сформулировал это так: «Оптимизация в пределах шума – увеличивает шум». Это открытие, которое является часть методологии д-ра Деминга, должно привести к пониманию, что для того, чтобы что-либо улучшить, необходимо справиться с естественной изменчивостью.

Мы должны предложить детальный подход к «управлению ожиданиями», который бы включал в себя полное понимание неопределенности и, таким образом, сокращал бы уровень страха и позволял вовлеченным людям, менеджерам и руководителям лучше использовать их способности.

 

«Проблемы показателей эффективности и как с ними работать» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге материал, посвященный использованию показателей эффективности, и их потенциального негативного влияния на работу в организациях.

Тема показателей эффективности, их использования давно уже расколола сообщество управленцев на два лагеря — одни считают, что без KPI работать нельзя, другие утверждают, что они отрицательно влияют на поведение сотрудников и успешность организации в целом.

ИМХО. Истина всегда где-то посередине.

С одной стороны, в отсутствие плановых показателей (целевых уровней) мы не в состоянии определить собственный уровень эффективности. Деление на «ноль» — это, кому как больше нравится, — бесконечность или неопределенность.  Одна из важных функций показателей эффективности — это навигация. Такая же функция как у приборов на панели любого транспортного средства.  Еще одна функция — это предоставление объективной обратной связи, о том насколько верны наши гипотезы, насколько хорошие средства достижения наших целей мы перед собой поставили.

Но, действительно, у показателей есть «темная сторона силы». И, кстати, «темная сторона» связана с нарушением одной из базовых исходных посылок ТОС — «люди — хорошие». (Здесь сразу оговорюсь, я не разделяю тот вариант, который некоторые используют «ВСЕ люди хорошие», потому что есть плохие люди. Но… Большинство людей — действительно хорошие, и даже не, которые не являются хорошими, исходят из своих представлений о «правильном», а в восприятии большинства «правильное» — это синоним «хорошего», поэтому достаточно исходить из того, определив, что человек считает «правильным» — можно искать решение «выигрыш-выигрыш»).

Если работодатель исходит из предпосылки, что «нужно ставить более высокие цели, потом что все-равно снесет» приводит к сознательному завышении целевых показателей, перекладыванию вины на сотрудников и в итоге манипуляцией со всех сторон в борьбе за плановые значения.

Но спидометр не виноват, что вы решили превысить разрешенную на дороге безопасную скорость.

Еще одно очень короткое, но важное замечание Эли — это то, что ЛИДЕРСТВО не является решением, решение лежит в области управленческой процедуры, которая является воспроизводимой. Но здесь я пока придержу свои комментарии, ибо я обещал разобраться с идеей «бирюзовых организаций» детально, а после этого я готов буду к этой теме вернуться.

В общем: увлекательного чтения вам всем.

Как обычно, картинки из поста автора и ссылка на оригинал.

Извиняюсь за длинную подводку.

Ваш Дмитрий Егоров

Знаменитое высказывание д-ра Голдратта: «Скажите, как вы будете меня измренять, и я скажу вам, как я буду себя вести», показывает темную сторону любых показателей: они влияют на поведение людей, фактически: на поведение всей системы в целом. Менеджмент надеется, что это воздействие будет положительным: люди будут предпринимать максимум усилий для достижения наилучших результатов. К сожалению, в большинстве случаев происходит обратное. Просто для иллюстрации, другая сторона проблемы, на которую мы часто не обращаем внимание: если главный показатель – это зарабатывание денег, то некоторые менеджеры могут пойти на нарушение закона и других правил морали, решая задачу  увеличения заработка денег. Кризис 2008 года – это пример влияния денег, как главного показателя.

Теория ограничений (TOC) показала глубокое противоречие между локальными и глобальными показателями, показав как стремление к достижению локальных показателей подрывает глобальные.  Это, безусловно, одна из наиболее актуальных проблем, о которой было много написано и рассказано. Однако, показатели эффективности создают несколько дополнительных негативных ветвей (потенциальных негативных последствий).

Ключевая цель показателей эффективности – показать полную картину текущего состояния эффективности, чтобы найти действия, необходимые для ее улучшения.

Разрушительная сторона показателей эффективности – это персональная их интерпретация. Фактически, эти показатели измеряют насколько менеджмент, а на самом деле, множество людей на нижних уровнях иерархии организации, успешно или неуспешно выполняют свою работу. Эта связь вызывает разрушительные следствия, которые лежат в основе знаменитого комментария Голдратта: мне нравится указывать на следствие, которое для меня очевидно:

Показатели эффективности, в лучшем случае, отражают текущее состояние; они НЕ ОТВЕЧАЮТ на вопрос «почему это произошло?»

Для принятия решения, что делать дальше, показатели эффективности, отражающие текущее состояние, абсолютно необходимы, но совершенно определенно – недостаточны.  Для объяснения результатов необходимо провести анализ. Я знаю, что «объяснения недостаточных результатов» имеют плохую репутацию, но это часть большой проблемы.  Недостаточные результаты должны быть признаны открыто, чтобы найти корневую причину. Объяснение типа «участники были тупыми», должно немедленно вызывать вопрос: как так получилось, что данная конкретная работа была поручена некомпетентным людям!

Тенденция очерчивать цели для показателей эффективности создает дополнительные проблемы. У детерминированных целей есть две негативные характеристики:

  1. Закон Паркинсона утверждает: «работа расширяется, чтобы заполнить все отпущенное для ее завершения время». Тот же самый закон применим для любой количественной цели. Простое обоснование: превышение установленного уровня целевого показателя плохо для будущего индивида, потому что в следующий раз цель будет установлена выше. Поэтому лучший способ достижения цели – не больше, но и не меньше. Все средства хороши, включая обоснованное занижение целевого уровня, а затем не пытаться ее перевыполнить. Я наблюдал несколько случаев, когда организация заявляла, что 90% всех задач выполняются точно во время. Это невозможный с точки зрения статистики результат свидетельствует, что закон Паркинсона работает.
  2. Само по себе определение целевого уровня – проблема. Иногда цели определяются надеждами и молитвами. Иногда, для целей верхнего уровня существует определенное обоснование, но все цели на более низких уровнях, более или менее, произвольны, единственное требование к ним – они должны поддерживать цели более высокого уровня. Именно эти цели более низких уровней, и есть те цели, которые менеджеры среднего уровня стараются изо всех сил сдерживать.

В основе определения целевых уровней лежит идея определения «успеха» или «неудачи» вовлеченных людей. С одной стороны, идее состоит в подталкивании людей к тому, чтобы превзойти [существующий уровень — ДЕ][i] С другой стороны, они создают страх, недоверие и манипуляции. Это типичный общий конфликт. Базовое предположение, которое состоит в том, что без четких и количественных целевых показателей люди не будут предпринимать все, что возможно, для выполнения своих задач на самом высоком уровне, по моему мнению, — ошибочно. Каверзный момент в том, что это самоисполняющееся пророчество.  Когда люди привыкли к целевым показателям, то их отмена приводит к тому, что люди недоумевают, что им нужно делают, что приводит к ситуации, когда они что-то делают, но точно не все, что могут. Изменения произойдут, только если менеджмент сделает ясное заявление, но, и в этом случае, понадобится время, чтобы люди в это поверили.

Манипуляции показателями эффективности существуют и при внедрении решений ТОС. Вот заявление о значительном успехе, опубликованное в LinkedIn.  Эта гордая декларация успеха от госпиталя, который утверждает, что за ДВА МЕСЯЦА получил следующие результаты (надпись на картинке: Сокращение среднего срока пребывания на 109 дней, с 981 до 872 дней – ДЕ):

Слишком раннее признание успеха – это понятный симптом давления, которое показатели эффективности оказывают на сотрудников.

Другая сторона проблемы с показателями эффективности – это зависимость от периода времени. Предположим, что в этом году организация должна произвести значительный объем запасов потому, что в следующем году ожидается пик спроса. Годовой Проход является относительно низким, в то время как Операционные расходы, в которых могут присутствовать сверхурочные, являются относительно высокими. В следующем году, Проход будет значительно выше. Вопрос: будет ли менеджмент знать о наличии этой причинно-следственной связи? Если – «нет, то поддержит ли Производство изготовление запасов на следующий год тогда, когда  практика учета ТОС не поощряет увеличение запасов?

Как нам справиться с негативными последствиями показателей эффективности?

Я думаю, что для любой организации, стремящейся к непрерывному процветанию, — это критически важный вопрос. Назвать «Лидерство» — решением, значит недооценить препятствия и полагать, что неопределенное понятие – это решение. Я думаю, что решение – это внедрение структуры поддержки принятия решения, где прогнозы основаны на диапазонах, а не слепой приверженности конкретным цифрам, где потенциальные риски открыто обсуждаются, а управленческая команда, в конце концов, достигает консенсуса, до тех пор, пока на следующем совещании не будут получены сигналы о фактическом состоянии, и дискуссия может быть открыта снова. Это должна быть процедура, которая не должна через чур зависеть от харизмы конкретного лидера.

Короче говоря, работоспособное решение – это процедура, которая на самом деле с уважением относится к неопределенности, признает ошибки без автоматического обвинения, и пытается их корректировать.

 

[i] В тексте «excel» — превосходить, изощряться. – прим. переводчика

«Связь между Проходом (T), Операционными расходами(OE) и Мощностью – ключ к принятию решений» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм продолжает работу над книгой Экономика Прохода (Throughput Economics)  и публикует очередную статью на тему взаимосвязи между основными элементами, влияющими на принятие управленческих решений.

Для меня тема достаточно хорошо известна, но напомнить — будет полезно. И, как я уже недавно писал, видимо не при моей жизни наступит кончина «полной себестоимости» и любой другой «себестоимости», которая получается путем разнесения затрат.

В общем: читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и сделанный мною перевод картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Проход (T) представляет собой добавленную стоимость/ценность, создаваемую организацией. Операционные расходы – это расходы, требуемые для обеспечения мощности всех необходимых ресурсов, обладающих необходимыми возможностями, которые нужны для создания для потребителей такой ценности, что она была бы способна генерировать Проход.

Что-то смущает? Перечитайте еще раз, здесь представлены самые необходимые данные для принятия управленческих решений. Отличие между Проходом, который сфокусирован на данных о продажах, и Операционными расходами, которые сконцентрированы на внутренних ресурсах, — имеет огромную ценность упрощения при принятии всех управленческих решений.

Вот достаточно грубая схема:

Извиняюсь за примитивную графику, я не очень силен в использовании графических инструментов.

OE – это всего лишь затраты на обеспечение мощности.  Цель состоит в том, чтобы Проход (T) был значительно больше, нежели OE, а затем найти способы сделать так, чтобы Проход рос быстрее, чем OE.  Это должно быть единственной целью каждого решения, принимаемого любым менеджером в организации. Это может быть сложно проанализировать, но цель должна оставаться той же. Для бизнес-организаций Проход определяется как Выручка минус Абсолютно-переменные затраты (Truly-Variable-Costs (TVC)). Абсолютно-переменные затраты – это затраты, которые возникают при каждой единичной продаже. Таким образом, Т – это добавленная стоимость/ценность, оцененная клиентами, готовыми заплатить назначенную цену. Но ценность для клиента включает также и вклад тех, кто не является частью организации.

Поэтому, Проход – это настоящий показатель эффективности, которой удалось достичь организации. Операционные расходы – это то, что организация должна заплатить, чтобы достичь этого уровня Прохода.

Я также должен был бы добавить «I», означающую «Инвестиции», как часть инвестированного капитала для того, чтобы обеспечить возможность получить T. Но я думаю, что концептуальной разницы между «I» и «OE» — нет. Отличие – во временном горизонте. «I» относится к затратам, которые выходят за пределы одного года. Существует механизм преобразования многолетних затрат в эквивалентный поток ежегодных затрат, которые являются частью OE. Так предполагается, что станок стоимостью в $10 млн. проработает в течение 10 лет, это означает затраты в $1.1 млн. или любую другую ставку конвертации, которую вы сочтете соответствующей.

Комментарий по поводу незначительного усложнения: первоначально Голдратт определял «I» как «Запасы». Позднее он перешел к более общему термину. Но, и этот момент упущен на диаграмме, закупаемые материалы находятся в состоянии Запасов (как части Инвестиций) до момента пока не станут частью расчетаT или частью OE при списании. Я не думаю, что это на самом деле усложняет картину.

Ключевой момент – это понять, что ОЕ – критически важное средство генерации T.  И, поскольку Операционные расходы состоят из большого числа отдельных элементов, возникает техническая проблема, как предсказать какой размер ОЕ сможет поддержать будущий Проход, например, принимая имеющиеся инициативы по удвоению Прохода, могут потребовать дополнительных Операционных издержек, которые могут быть больше, или значительно меньше, чем существующий уровень ОЕ.

Большинство управленческих решений связаны с ростом или просто подержанием существующего уровня Прохода. В конце концов, все что связано с Продажами – это про достижение требуемого T, а усилия Производства нацелены на выполнение заказов. Но… существует постоянное давление в сторону снижения ОЕ, главным образом потому, что ОЕ представляют собой постоянную угрозу для компании: вы должны оплачивать ОЕ вне зависимости от того, заработали вы достаточно Прохода или нет. Хитрость в сокращении ОЕ состоит в том, что чаще всего игнорируется его негативное влияние на величину Т. Акцент на T заставляет вас осознавать, что нужно быть очень осторожным, чтобы не сократить объем T.

Таким образом, нам нужно понимать зависимости между Т и ОЕ, которые кажутся очень сложными, потому что ОЕ связаны с мощностью множества разнообразных и кажущихся независимыми элементов.

TOC, с помощью Учета Прохода, полного понимания пяти фокусирующих шагов, роли буферов в планировании и управления буферами при исполнении планов, дает значительно более простой ответ про связь между ОЕ и Т.

Критически важное открытие №1: Достаточно перегрузки одного ресурса, загрузка которого превысит доступную мощность, чтобы нанести серьезный вред ожидаемой величине Прохода, без значительных дополнительных Операционных расходов.

Критически важное открытие №2: Существует реальная потребность в поддержании защитной мощности, определенный объем избыточной мощности, чтобы обеспечить достаточную гибкость для преодоления рыночных колебаний и других типов неопределенности. Для точного расчета требуемой защитной мощности не существует надежной формулы, поэтому требуется консервативная оценка и получение соответствующей обратной связи удостовериться в ее достаточности.

Критически важное открытие №3: Каждый внутренний ресурс обладает конечной мощностью, которая покрывается частью ОЕ, но часто их мощность можно временно увеличить за счет затрат, которые обычно выше, в расчете на единицу мощности, чем обычная доступная мощность. Такие меры могут быть частью защитной мощности, но подлинная их ценность в том, что это позволяет воспользоваться возможностями, которые совершенно точно требуют больше мощности, чем покрывают существующие ОЕ. Это означает, что дельта –OE необходимо рассматривать и сравнивать с ожидаемым дельта -T.

При любом решении, которое связано со способами увеличения T, нужно проанализировать вероятность того, что один или больше критических ресурсов будут перегружены, и если это так – найти способ или снизить другие продажи, или увеличить мощность конкретного ресурса(ов).

Затраты на изменение мощности меняются ступенчато, что делает поведение ОЕ совершенно точно нелинейным. Можно это рассматривать как усложнение, и это действительно делает само понятие показателей «на единицу» в реальности не применимым. Но, если влияние неопределенности понимается в полной мере, то симуляция сценариев «что-если», может при подготовке решений показать связь, когда связь между Т и ОЕ достаточно ясна, и когда существует событие.

Другое открытие – это то, что идеи увеличения Прохода обычно значительны и их ожидаемое влияние как на Продажи/Проход, так и на необходимую мощность, далеко не детерминированы. Таким образом, необходимо тщательно проверить как реалистичные консервативные возможности, таки более оптимистические.

Еще одно открытие: если суждение о влиянии идеи на продажи кажется уже довольно хорошим, то нет необходимости проверять вариант, что воздействие будет намного большим. Это ошибка! Если рынок реагирует очень хорошо, то необходимо тщательно рассмотреть возможность дополнительных проблем с мощностью, которые могут приводить к задержкам заказов. Таким образом, существуют явное возможное негативное воздействие от слишком большого успеха. Его можно назвать: «Проклятие благословение» Об этом интересном открытии я услышал от Шимона Пасса (Shimon Pass). Это открытие – разрушительно, если вы об этом не знали заранее.

Является ли все описанное «простым»?

Я думаю, что это самое простое, что мы можем получить, если стремимся не ошибаться.

Те, кто хотел бы узнать более подробно о том, что я коротко обрисовал выше, могут обратиться ко мне за презентацией и демо-версией Экономики Прохода, детальной методологии оценки решений по получению более высокого Прохода по сравнению с Операционными расходами.

Выступление Эли Шрагенхайма на конференции в Санкт-Петербурге в 2017 году — Ключевые открытия ТОС

В преддверии подготовки к серии мастер-классов 2018, которая запланирована на 1 и 2 июня 2018 года. (Ссылка на программу и регистрацию), я делюсь материалами с прошлогодней конференции.

Предлагаю вашему вниманию выступление Эли Шрагенхайма о ключевых открытиях Теории ограничений (авторская версия).

Я помню отзыв, который дал Эли другой спикер конференции Филип Маррис, который сказал, что тому удалось потрясающе изложить то, что многие не могут годами сформулировать. Как вы понимаете — это мнение далеко не новичка.

Поэтому — делюсь, смотрите.

Дмитрий Егоров

«Принятие решений: между эмоциями и логикой» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В конце прошлой недели Эли Шрагенхайм опубликовал статью, посвященную учету эмоционального восприятия в причинно-следственном анализе.

Приходилось сталкиваться с тем, что логичное решение, которое должно принести выгоду компании сталкивается с молчаливым отторжением? И здесь я не говорю про «сопротивление изменениям», нет я говорю именно про молчаливое, часто эмоциональное отторжение, которое кажется на первый взгляд иррациональным.

Профессор Сергей Соловьев утверждает, что в наследство от наших обезьянних предков достались три основных инстинкта: выживание, размножение и доминирование (поскольку мы животные, скажем так, групповые). И все эти инстинктивные источники поведения часто неосознаваемые и проявляются в наших эмоциях, которые составляют основу нашего «быстрого принятия решений».

Эли делает попытку предложить, как учитывать эмоциональную сторону в процессе причинно-следственного анализа.

В общем, читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Мы в ТОС думаем о себе, что мы люди логики, делающие все возможное, чтобы ясно мыслить и, таким образом, приходить к принятию наилучших решений. Предположим, что мы на самом деле способны ясно мыслить – как это влияет на наши решения? И помогает ли способность ясно мыслить воздействовать на принятие другими правильных решений, основываясь на нашем четко продуманном анализе?

Очень многими признается, что решения принимаются основываясь на эмоциях, а не на логике.

Очевидно, что это утверждение верно, не только в силу структуре и функционировании мозга, но и основываясь на логическом анализе, что невозможно принять ЛЮБОЕ решение, основываясь на логике, потому что то, чего вы хотите достичь, и чего, вы не хотите терпеть, не может быть определено одной только логикой. Абстрактная логика не имеет какой-либо цели или желания. Логика не может определить насколько важно зарабатывать больше денег, жить одному или с семьей, даже продолжать жить или совершить самоубийство. Вся вышеизложенные критически важная входящая информация диктуется нашими эмоциями, и все достойные цели являются эмоциональными. Точно также любой риск, который мы должны рассмотреть, включает эмоции в оценку ущерба, который мы можем получить. Показатель «ущерба» — эмоционален. Таким образом, решение должно принимать в расчет наши чувства за или против различных потенциальных результатов. Мы можем логически количественно оценить ущерб, скажем, потерять $1 000, но ущерб интерпретируется нашими эмоциями.

Таким образом, какова роль логики в принятии решений?

Во-первых, логика ищет рациональные пути достижения целей, установленных эмоциями. Вы хотите купить машину? Логика поднимает вопросы финансового влияния и предсказывает реакцию других людей на вашу новую машину, но не говорит о том, насколько вас обрадует восторженный отклик других. Конечно, логика не учитывает эстетику автомобиля и общие ощущения от вождения такого автомобиля до тех пор, пока эмоции не включат их в логический процесс. Если автомобиль нужен для конкретных потребностей, логический анализ может заметить достаточны ли возможности автомобиля для удовлетворения этих потребностей. Логика предсказывает некоторые будущие проблемы, вроде жалоб семьи, что денег на банковском счете теперь слишком мало, и поэтому они не могут купить то, что они желают.

Таким образом, логика используется для определения как хороших, так и негативных последствий решения. Если кто-то очень зол на другого человека, логика может выдвинуть вариант ударить другого по лицу, но также предупредит о возможных последствиях. Окончательное решение лежит в области эмоций. Будет ли удовлетворение от удара больше, чем последствия? Это подробный диалог между эмоциональными исходными данными и логическим анализом и предсказаниями.

Поэтому совершенно верно, что, на самом деле, любое решение – эмоционально. Также верно, что после принятия решения, его нужно обосновать для других людей.

Но логика сама по себе играет важную  роль в принятии решений.  Ее роль выше для решений, которые имеют менее очевидное личное влияние, как большинство управленческих решений, хотя позже мы будем обсуждать некоторое возможное эмоциональное воздействие на эти решения. Когда мы пытаемся повлиять на решение, которое должен принимать другой человек, мы должны очень сильную логику, подчеркнув все за и против, и умышленно показывая их для воздействия на эмоции другой стороны. Инструменты ТОС для описания причинно-следственных связей прекрасно подходят для этих целей, но эмоциональные следствия должны быть частью причинно-следственного анализа.

Каждое решение предполагает наличие выбора. Мы способны автоматически быстро откликаться на обычные ежедневные решения.  При принятии решений, схожих с предыдущими, большую роль играет инерция, но, при использовании логики, могут появиться возражения против обычной модели таких решений, при которой наблюдаются негативные последствия. Когда возникают такие возражения, эмоции должны отреагировать или путем отказа от логических аргументов, или принять во внимание влияние и только затем принять решение.  Отказ от логических аргументов, потому что они с уже установившимися моделями, довольно распространен, но логические аргументы также вызывают страх, который может привести к повторному их рассмотрению в будущем.

Человек, который пытается повлиять на другого, должен учитывать в качестве возможного отклика вероятность слепого отказа, который может быть понят с логической позиции только, если мы знаем о существовании скрытой угрозы негативных эмоций у человека, на которого мы пытаемся повлиять. Чтобы в логическом анализе учитывать эмоции, требуется хорошее понимание задействуемых эмоций.

Разработанный Голдраттом процесс «продажи решения»[i] направлен на управление изменениями. Первый уровень процесса – это достижение консенсуса по проблеме. Главное здесь – это факт, что «проблема» имеет отношение к организации. Но лицо, принимающее решение, — это конкретный человек, который также учитывает то, как «проблема» влияет на его личные интересы. Таким образом, одна и та же проблема имеет два различных параметра, по которым следует принять решение.

Предположим, что мы пытаемся воздействовать на руководителей проектов, чтобы они признали общую проблему в управлении проектами. Мы знаем, что большинство проектов продолжаются дольше, чем планировалось, затраты больше, а результаты меньше, чем изначально запланированное содержание проекта. Для организации, которая должна гарантировать сроки и качество проекта, — это определенно проблема при принятии решения о начале проекта. Еще одна потребность топ-менеджмента – это хорошее управление ресурсами организации, которая также страдает от опаздывающих проектов.

Как типичный руководитель проекта оценил бы личные аспекты от опоздания проекта? На какие эмоции повлияет, если эффективность следующего проекта будет сопоставима с предыдущими проектами? Какие эмоции руководителя проекта действительно угрожают будущему благополучию организации? Рассматривает ли руководитель проекта как персональную неудачу, когда эффективность остается примерно такой же, как в прошлом? Боится ли руководитель, что может пострадать его личная репутация?

Мы должны признать факт, что абсолютно необходимо включать личные аспекты человека, с которым мы коммуницируем, в процесс причинно-следственного анализа.

Мы также должны признать тот факт, что эмоции – это следствия, которые вызывают другие следствия, такие как поведение, взгляды, отклики и решения. Следствия, вызываемые эмоциями, не следует рассматривать как иррациональные, чаще всего, если мы понимаем эмоции, они отражают совершенную рациональность.

Существует две категории эмоций, которые влияют на место логики для принятия управленческих решений.

  1. Позитивные эмоции от способности мыслить логически. Люди, обладающие большой страстью к успеху, должны развить одну из двух разных, даже конфликтующих, эмоций. Одна — желание объективно видеть реальность.Это желание ведет к уважению логического анализа. Другая эмоция – это желание развить «шестое чувство», которое мистическим образом приведет к успеху за счет участия в правильных рискованных предприятиях. Первая эмоция – желание быть объективным, прямо приводит к уважению логики и усилиям по ее правильному использованию. Это можно увидеть у большинства успешных менеджеров. Второй тип – это люди склонные принимать большие риски, в случае успеха они становятся великими бизнесменами, но не великими менеджерами. Эти люди полагаются на эмоции в большей степени, чем на логику.
  2. Работа со страхом неопределенности. Эмоции приводят к выбору между «борись» или «беги». Борьба с неопределенностью приводит человека к логическому анализу шансов и систематическому поиску способов сокращения ущерба. Такие люди уважают объективность и логическое мышление. Другие люди ненавидят страх больше, чем предмет, по поводу которого они испытывают страх. Если я подозреваю, что болен раком, я могу избегать сдачи необходимых анализов потому, что я не хочу знать. Такие люди стараются смотреть на реальность в соответствии с тем, насколько она им подходит.

Вообще говоря, СТРАХ – это критически важный источник различных эмоций и оказывает огромное влияние на наши решения. Логика не говорит нам быть смелыми или трусливыми. Эти поведенческие шаблоны диктуются эмоциями, а затем логика может взять цель найти самый лучший способ ее достичь.

На мой взгляд, СТРАХ – это главная причина противоречивости в поведения менеджеров. Хотя большинство менеджеров стараются делать все в интересах организации, потенциальное воздействие на личные эмоции может приводить к различным решениям. Таким образом, противоречивость не является иррациональной – она просто отражает роль эмоций и личных интересов. Мы можем использовать ЛОГИКУ чтобы выявить противоречивость и создать ее рациональное объяснение. Когда у нас это не получается, то причина обычно в нашей логике, а не в иррациональной природе человека, которого мы пытаемся понять.

 

[i] В тексте «buy-in» — покупка, согласие на решение. – прим. переводчика

 

 

«Пойманные в ловушку общепринятых парадигм бизнеса и отрасли» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм в своей последней публикации поднимает один из фундаментальнейших вопросов связанных с развитием бизнес-, да и не только бизнес-организаций.

На ежегодных международных конференциях по Теории ограничений, которые проводит TOCICO — Международная сертификационная организация по Теории ограничений, в кулуарах и докладах обсуждается вопрос, почему Теория ограничений, решения которой безусловно дают большие выгоды, а также быстрые и значительные результаты, то есть реальные прорывы в развитии, до сих пор не стала мейнстримом в подходах к управлению. И основной ответ, который получается — это необходимость постановки под сомнение общепринятых, часто некритично воспринятых, парадигм в бизнесе.

За 12 лет консалтинговой практики и 20 лет управленческой практики мне неоднократно приходилось сталкиваться, что на вопрос: «а почему вы делаете именно так?», ответ часто: «Не знаю. Мы всегда так делали», или: «такова специфика нашего бизнеса, это практика нашей отрасли». А ответ на вопрос «почему?» тонут в пожимании плечами.

Умение поставить под сомнение общепринятые парадигмы — это черта, которая позволяет найти нетривиальные решения.

В общем, читайте, комментируйте.

У тех, кому интересно будет возможность встретиться, послушать и задать вопросы Эли Шрагенхайму на серии мастер-классов в Санкт-Петербурге 2 июня 2018 года.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

В каждой области бизнеса есть собственные «лучшие практики» (действительно – лучшие?) и целая группа парадигм, которые разделяются каждым в данной конкретной области. Следствием этого является попадание в ловушку статус-кво, когда эффективность организации застревает на некотором уровне и начинает медленно снижаться из-за увеличивающихся усилий конкурентов по переманиванию клиентов у других компаний.

Реальность подавляющего большинства организаций – повседневная постоянна борьба по сохранению текущего состояния без каких-либо скачков в эффективности. Это заставляет их удовлетворяться относительно небольшой прибылью или терпеть ограниченные убытки, ощущая, что это лучше из того, что они могут сделать. Такие предприятия пребывают в достаточно стабильном состоянии, но без какой-либо надежны на лучшее будущее.

Необходимым, хотя и далеко не достаточным, условием возврата к хорошему росту бизнеса является способность поставить под сомнение одну из важных и разделяемых всеми парадигм. Как только это будет сделано, организация отклонится от общего пути, которым двигаются все конкуренты и, таким образом, добиться четкой дифференцирование от конкурентов. Риск отказа от постановки по сомнение такой парадигмы состоит в том, что конкурент может сделать это первым, и это изменить ложное впечатление стабильности.

Тем не менее, этот абсолютно необходимый для роста шаг – очень рискованный, потому что отличие не означает превосходство над конкурентами и, совершенно точно, не означает создание какой-либо дополнительной ценности для потребителей. Слишком часто отличие от стандарта снижает ценность в восприятии потребителей, которые видят только трудности в привыкании чему-то другому без каких-либо выгод для себя. В других случаях, добавленная новая ценность кажется целевому рынку слишком дорогой.

Еще один риск в том, что, даже если организации удастся  создать для потребителей новую ценность, то это не означает, что потребители способны распознать и принять новую ценность. Трудность в том, что неожиданная дополнительная ценность, может потребовать изменений в привычном поведении и, даже когда потребители видят новую ценность, как нечто неожиданно приятное («как так получилось, что мы раньше никогда не получали таких предложений»), то может возникнуть подозрение, что предложение слишком хорошо, чтобы быть правдой.

Дело в риске, которой порождает СТРАХ, который иногда блокирует любые попытки поставить под сомнение общепринятую парадигму, которые могут привести к прорыву. Со СТРАХОМ можно справиться, если признать его обоснованность, но с риском можно справиться с помощью логического анализа, стремления снизить риск или его негативное влияние, а также созданием сети контроля безопасности с немедленными корректирующими действиями по своевременной нейтрализации негативного влияния. Когда риск должным образом оценивается и контролируется – возможно преодолеть страх.

Другой, казалось бы не связанное последствие, похожих страхов – это большое число проектов по разработке новых продуктов (R&D), которые продолжаются, несмотря на факт, что первоначальные ожидания уже исчезли. Причинная связь этого следствия с отказом от постановки под сомнение устоявшихся парадигм в бизнес-области состоит в страхе неудачи, и его воздействием на конкретного человека. Понятие «неудача» имеет особенно негативную коннотацию в мире показателей и ошибочной отчетности, само по себе является парадигмой, которую следует поставить под сомнение. Альтернативное выражение – «принятие рассчитанного риска», которое естественным образом приводит к пониманию, что предпринятый шаг может потерпеть неудачу, но не будет интерпретироваться в полном соответствии с коннотацией «неудачи», потому что был рассмотрен заблаговременно и было принято решение его сделать. В мире высокотехнологичных стартапов ожидание неудач настолько велико, что ущерб гордости и репутации вовлеченных лиц – минимален, что открывает дорогу для множества достойных усилий по созданию чего-нибудь выдающегося.

Принятие рассчитанного риска следует широко использовать не только в области новых технологий, но и в любом секторе бизнеса, поскольку способы предложения новой значительной ценности потенциальным клиентам разнообразны, и лишь немногие из них требуют технологического прорыва.

Но принятие рассчитанного риска должно быть основано на двух необходимых элементах.

  1. Культура, которая поддерживает принятие рассчитанных рисков при полном понимании, что может случиться неудача.
  2. Использование соответствующего процесса анализа риска. Такой процесс должен включать в себя поиск способов снижения потенциального риска и, в конечном счете, анализ как потенциального ущерба, так и потенциальной выгоды.

Трудность процесса расчета риска в том, что в большинстве случаев у нас нет достаточно хороших величин вероятности. Использование статистических моделей для оценки вероятности также часть вводит в заблуждение.

Тем не менее, трудность оценки величины неопределенности не должна приводит к отказу менеджмента от понятия хорошо просчитанных рисков, потому что будущее каждой организации просто требует принятия некоторых рисков и, если вы должны принимать некоторые риски, то вам лучше разработать достаточно хорошие[i] способы для их оценки. Создание правильной культуры зависит от нахождения приемлемого способа оценки риска. Термин «оценка» больше походит, чем «расчет», который предполагает получение в результате точных расчетов.

Необходимо отличать уровень неопределенности и уровень ущерба, который должен получен в результате этой неопределенности. Давайте используем следующий пример, чтобы понять все последствия этого различия.

Пищевая компания оценивает идею добавить в свою популярную линейку продуктов SoupOne вариант высокого уровня. Новая линия будет нацелена на сегмент рынка, который предпочитает действительно супы для гурманов. Линия будет называться SuperSoupOne и стоить будет на 50% больше. Это своего рода новая парадигма, потому что обычно считается, что гурманы не доверяют промышленно приготовленной еде.

Предположим, что у менеджмента достаточно свидетельств для того, чтобы убедиться, что у гурманов может возникнуть соблазн попробовать такой суп и предположить, что он будет соответствовать их стандартам потребления. «Наиболее вероятная» оценка, основанная на конкретном исследовании рынка, —  это то, что SuperSoupOne получит рыночный спрос в объеме 10% от текущего спроса на SoupOne, но только 5% покупателей SoupOne переключатся на новый продукт, остальное будет получено за счет новых потребителей.

Однако, один из высших руководителей назвал еще один потенциальный риск:

«Что сделает SuperSoupOne с репутацией нашего наиболее популярной продуктовой линейки? Он будет распространять информацию, что это довольно плохой продукт и даже производитель теперь продает значительно лучшую его версию? Что будут делать покупатели, когда они не могут позволить себе лучший продукт? Я предполагаю, что некоторые из них решат попробовать продукты конкурентов.»

Это риск потери части продаж ключевого продукта компании. Насколько будет велико влияние SuperSoupOne на продажи SoupOne?  На самом деле, влияние может быть позитивным. Знаем ли мы это достоверно?Нам необходимо оценить вероятность наступления негативных последствий и их влияния на финансовый результат компании.

Обратите внимание, что нужно оценить риск влияния новой линии на старую линию, а не даст ли новая линия достаточно большой проход для покрытия все дополнительные операционные издержки по запуску новой линии.

Как можно оценить такой риск?Предположим, что текущий проход, генерируемый линией SoupOne –  $5миллионов долларов. В соответствии с прогнозом объем продаж SuperSoupOne в количественном выражении будет 10% от текущих продаж в количественном выражении SoupOne. Предположим, что эти продажи сгенерируют проход в размере 20% от текущего вследствие более высокой цены за единицу. Таким образом, мы получим дополнительный проход от новой линии в $1миллион долларов, потеряв лишь $250 тысяч долларов на старой линии.

Но падение на 5% продаж старой линии – это только прогноз, называемый «наиболее вероятным», и эти 5 процентов сейчас покупают новую линию продуктов. Но, если действительно пострадает репутация, то это снижение  может достичь до 30%. В этом случае потеря $1.5 миллиона долларов прохода от продаж старой линии продуктов не компенсируются «наиболее вероятной» оценкой в $1 миллион долларов прохода.

Эти грубые расчеты помогают менеджменту понять потенциальный риск потери до $0,5 миллиона долларов как своего рода наиболее рациональный наихудший вариант. Другие обоснованные возможности кажутся значительно более оптимистичными с точки зрения получения дополнительной прибыли в результате предпринятых действий.

Можно ли снизить риск? Что, если дать новой линии продуктов абсолютно отличающееся брендовое название, которое никак не будет связано со всеми существующими популярными продуктами? Возможно, это не полностью устранит риск, но значительно его снизит.

Целью подробного примера не было получение абсолютно четкого, обоснованного решения. В нем не утверждается, что существующая парадигма неверна и, поэтому, должны быть поставлены под сомнение. Мы также не знаем, является ли идея предложить продукт более высокого уровня хорошей, и каково будет фактическое влияние на существующий рынок. Мы использовали пример для того, чтобы лучше понять идею о риске и потенциальном влиянии на финансовый результат, основанном на использовании интуиции соответствующих людей. Коротко было показано определенное направление решения для оценки рискованного шага.

Такой анализ – необходимое условие для еще больше потребности: открыть двери для постоянного поиска возможности прорыва, основанного на постановке под сомнение существующих разделяемых всеми парадигм. Цель этой публикации: заявить, что постановка под сомнения разделяемых большинством парадигм действительно нужна каждой организации. То же самое вы можете сказать собственном желании совершить личный прорыв -> путь к нему лежит через постановку под сомнение общепринятой парадигмы.

 

[i] В тексте «good-enough» словосочетание, имеющее смысл: достаточно неплохие, пусть и не очень точные. – прим. переводчика