О пользе позитивного отношения к жизни

Я в прошлом месяце сделал глупость. Получив номер «Harvard Business Review Россия» за март и посмотрев тему номера «Счастье и экономика. Какая связь между прибылью и душевным благополучием», я ОТЛОЖИЛ его в сторону, подумав: «Это очередные политкорректные бредни».

Каюсь — БЫЛ НЕ ПРАВ. Исправляясь, спешу поделиться теми моментами, которые на мой взгляд имеют прямую практическую ценность.

Статья Девида Гилберта «Хотите быть счастливым, носите удобную обувь…» (стр. 65-70)

Мне очень нравится открытие психолога Эда Дайнера. Суть его такова: для ощущения счастья важнее всего то, насколько часто вы получаете положительные впечатления, а не насколько они сильны… главное не то, чтобы у вас были очень сильные впечатления, а то чтобы у вас было много хороших впечатлений. Тот, у кого каждый день случается с десяток вполне приятных событий, скорее всего, будет жить счастливее того, у кого происходит одно, хотя и выдающееся событие. Поэтому носите удобную обувь, от души целуйте свою жену, ешьте картофель фри…

Спросите, а какая с этого польза бизнесу? А вот вам и ответ, в том же номере:

Статья Шона Эйчора (Shawn Achor) «Кто хорошо живет, тот хорошо работает» (стр. 80-83)

Люди, которые поддерживают себя в хорошей эмоциональной форме, продуктивнее работают и берут большие трудовые высоты — автор называет этот феномен «преимуществом счастья»

Производительность довольных жизнью людей в среднем на 31% выше, чем у остальных, объем их продаж на 37% больше, и работают они в три раза более творчески.

По данным исследования, проведенного в 2008 году Gallup Healthways, сотрудники с низкой «удовлетворенностью жизнью» (а это точно измеряемый и широко распространенный показатель) каждый месяц остаются дома на 1, 25 дня больше. В итоге за год набегает 15 дней.

Розничные магазины, в которых работали люди с высокими показателями удовлетворенности жизнью, получали с одного квадратного метра торгового зала на $21 больше, чем остальные магазины, и принесли своим сетям $32 млн. дополнительной прибыли.

Но САМОЕ ВАЖНОЕ: состояние счастья можно тренировать у себя самостоятельно. Это не результат внешних событий, ЭТО РЕЗУЛЬТАТ ПРАВИЛЬНОГО ОТНОШЕНИЯ К ЖИЗНИ И ТРЕНИРОВКИ МОЗГА!!!!

Наверное, самое полезное в статье Шона Эйчора:

Есть еще одно распространенное заблуждение. Согласно ему, то, насколько мы счастливы или несчастны, определяется нашей наследственностью, нашим окружением или тем и другим вместе. Конечно, на нас воздействуют оба фактора. Но ощущение внутренней гармонии, радости бытия удивительно пластично, если так можно сказать.

Тренировать мозг, развивая благожелательный взгляд на мир — примерно то же, что накачивать мышцы в спортзале. Согласно последним исследованиям феномена нейропластичности — способности мозга под воздействием опыта развиваться даже у взрослого человека, — формируя новые привычки, вы можете «перестроить» свой мозг.

Простые упражнения, которые могут помочь:

  • кратко записывать, что порадовало (три пункта в день);
  • черкнуть пару строк кому-нибудь из друзей, сообщим им что-нибудь приятное;
  • по две минуты сосредоточенно думать на какую-нибудь тему, сидя за своим рабочим столом;
  • делать 10-минутную зарядку;
  • за две минуты записывать в дневнике яркое событие или впечатление последних суток

Эксперимент автора показывает, что трехнедельная  ежедневная тренировка, дает еще несколько месяцев позитивного расположения духа. Более того, такое настроение становится привычным.

Выводы, которые я сделал для себя:

  1. Позитивное отношение к жизни — результат внутренней тренированности по поддержанию эмоциональной формы.
  2. Сотрудники с позитивным отношением — более ценны, чем несчастные.
  3. Сотрудников нужно обучать и тренировать умению поддерживать себя в хорошей эмоциональной форме — ЭТО ОКУПАЕТСЯ!

Об элитных группах.

Наткнулся на неновый уже материал по формированию элитных групп. Хоть материал и неновый, но напоминать самому себе об этом более чем полезно.

Оригинал взят отсюда.

К себе копирую полностью, т.к. вдруг потеряется.

Об одной математической модели
и вызванных ею литературных реминисценциях

Доктор технических наук А.Ефимов

Вы не ошиблись — заголовок статьи действительно„что-тонапоминает“. Это парафраз названия книги И.С. Шкловского об эволюции звёзд. Как и в работе знаменитого астрофизика, речь пойдёт, об объектах, чья эволюция может иметь несколько сценариев и приводить в конце концов к совершенно различным финалам.

Элита, элитная группа — чисто научные термины, означающие совокупность элементов,в чём-толучших, чем остальные. Понимая их в этом исходном строгом смысле, я лет пятнадцать назад придумал и вместе с коллегами исследовал ряд математических моделей формирования и эволюции элитных групп. Результаты были опубликованы в специальных журналах, применены при планировании испытаний радиоэлектронной аппаратуры(отбиралисьузлы для более ответственногоназначения), вошли в диссертацию молодого математика В. Кутеева. И хотя эти исследования ни в средствах, ни в выводах не вышли из сферы математической статистики, результаты с самого начала толкали к тому, чтобы придать им социальную интерпретацию.

Судите сами: модель демонстрировала, что отобранная при помощи эталона элита, предоставленная естественному ходу вещей, могла в зависимости от правил, по которым заменялись выбывающие из неё элементы, оставаться группой лучших, а могла и деградировать, растворяясь в общей массе, а то и превращаясь в „антиэлиту“ — собирая в себя элементы, по качеству противоположные исходному эталону. Как тут было не вспомнить, например, святого Франциска Ассизского, который основал нищенствующий монашеский орден францисканцев, отбирая подобных себеаскетов-подвижников,чтобы вести работу по поддержанию веры среди беднейшего населения. Но после его смерти орден, оставив идею нищенствования, превратился в банкира католической церкви!

В науке, однако, подобные расширенные толкования, столь прямые аналогии, мягко говоря, не приняты, И потому я решительно от них отказался. Соблаан возник опять и оказался непреодолимым, когда я недавно прочёл роман А. Бека „Новое назначение“ и комментарий к нему доктора экономических наук Г. Попова „С точки зрения экономиста“. Автор, а за ним комментатор, исследуют(каждый — своим методом,разумеется) сложившуюся в нашей стране в конце двадцатых — начале тридцатых годов систему руководства экономикой — Административную Систему, в которой по присущим ей законам формируется корпус руководителей — Номенклатура. Так вот правила их отбора, процедура замен, траектория развития и финальные состояния, выявленные А. Беком и Г. Поповым,— всё в такой степени соответствует упомянутой математической модели, что не рассказать об этом стало уже невозможно.

Итак, модель.

Модель первая: претендент — рекомендатель

Всем знакома ситуация, когда из всего множества объектов(статистикиговорят: „генеральнойсовокупности“)приходится выделять группу с улучшеннымив каком-тосмысле свойствами(„повышеннойполезности“, на том жеязыке). Как это сделать? Существует много способов, выберем самый очевидный: будем сравнивать „полезный параметр“ наугад выбранного объекта(егопрочность, удойность, производительностьи т. д.)с некоторым порогом, и если данное свойство объекта окажется не меньше этого порога, считать объект элитным и включать в элитную группу. Измеритель этого порога будем именовать эталоном. Важно, что эталон — объект внешний по отношению как к исходной совокупности, так и к формируемой группе. Он привносится извне и вообще может иметь иную природу, чем сортируемые объекты,— так, рейка для измерения роста новобранцев, указывая на гренадёрский рост, сама не годится в гренадёры. Оперируя эталоном и найдя в исходной совокупности нужное число элементов, не худших, чем эталон, мы закончим формирование элитной группы.

Схема формирования идеализирована: чтобы её заземлить, допустим, что при сравнении с эталоном возможна ошибка, так что в результате в элитной группе может оказаться и небольшое число неэлитных элементов.

Рис. 1.

Доля элитных элементов в исходной совокупности.

Доля неэлитных элементов в исходной совокупности.

С долей этих „сорных“ или без неё, но элитная группа сформирована и может начать работать

(рисунки 1 и 2). Но прежде чем отправить её в мир с надеждой получить от тогокакую-нибудь пользу, введём ещё одно условие: при необходимости пополнить группуиз-за того, чтокакие-то элементы выбыли из неё(израсходовав ресурс, погибнуви т. д.), к помощи эталона прибегнуть уже нельзя.(Франциск Ассизский, сформировавший орден, после смерти причислен к ликусвятых.)Эталон был доступен только на этапе формирования группы. Как быть?Решить эту проблему, как кажется, несложно, ведь вся элитная группа в своё время прошла проверку эталоном. Поступим так. Выберем наугад элитный элемент, назвав его „рекомендателем“ и так же наугад элемент из исходной совокупности „претендента“ и сравним их. Если претендент окажется не хуже рекомендателя, он включается в элиту.

Теперь — в жизнь! Критерий эталона был высок, ошибка ничтожна, резерв в виде исходного множества неисчерпаем. Наше элитное стадо, наш прибор из отборных деталей, наша горстка героев — вперёд!

Хотя нет, минуточку. Забыли ещё одну важную вещь. Элементы группы неизбежно стареют, параметры их станут меняться, некоторые будут из группы выбывать. На какой режим выбывания настроить модель? Кто покинет элиту первым? Зависит ли время жизни члена элитной группы от значения его полезного параметра?

Как же, конечно, зависит. Худший из этих лучших первым и покинет группу. Как только член сборной перестанет показывать зачётный результат, так его тут же и спишут: „Лишь мгновение ты наверху — и стремительно падаешь вниз“. Очень просто.

Рис. 2.

Элитная группа, сформированная при помощи эталона без ошибок.

То же, но с небольшой ошибкой.
В элитной группе присутствуют „сорные“ элементы.

Не очень просто. Может быть и наоборот. Охота на Марадону начинается сразу после свистка судьи, и ногу ему сломают раньше, чем футболисту классом пониже. Можно придумать и технический пример. Представим себе, что в подшипнике среди нормальных шариков находится один дефектный — меньшего диаметра. Среди других он катается,но нагрузки-то не несёт! Кто разрушится позже? Нищенствующийбрат-францисканец имеет все шансы последоватьза отцом-эталономв лучший мир скорее, чем его менее аскетичный и более сытый сотоварищ.Ясно, что нужно исследовать два режима: когда первыми выбывают худшие и когда первыми выбывают лучшие элементы.

Жизнь математической модели — это последовательность шагов, на каждом из которых из элитной группы удаляются и заменяются претендентами элементы с недопустимо изменившимся параметром. Если лучший существует дольше (положительнаяобратная связь), то на первых же шагах „вымирает“ часть „сорных“, попавших в элиту, миновав эталон, и возрастает доля элитных. Дальнейшие шаги делают группу всё более элитной (рисунок 3). Если же лучшие выбывают первыми (отрицательная обратная связь), то уже начальный шаг уносит „сверхэлиту“ (рисунок 4) и процесс пополнения идёт без неё — они рекомендателями быть не смогли, а остальные, в том числе „сорные“, померялись доблестью с претендентами. Результат первого пополнения даёт основания для противоречивых прогнозов,— с одной стороны, доля элитных, правда, с левого, худшего края диапазона, увеличилась, но с другой —рекомендатели-сорняки привели себе подобных, и общее их число угрожающе увеличилось. Что будет дальше?

Дальше — плохо. Как видно из рисунка, элитная группа стремительно деградирует(особеннопоказательны шаги 7 и 9 — пики на этих кривых показывают, что в группе даже чаще, чем в исходном множестве — „внешнем мире“,по-прежнемуотделённом от неё процедурой приёма,— встречаются „плохие“элементы), а в финале всё приходит к исходному распределению.По-прежнемузакон функционирования выбрасывает из группы наиболее полезных,по-прежнемупретенденты взаимодействуют с рекомендателями, но смысла это уже не имеет. От шага к шагу свойства некогда элитной группы не меняются, и современник с трудом верит и в золотой век(шаги 0и 1), и в эпоху упадка(шаги 7–9) — он свидетель эпохи застоя.

Рис. 3.
(начало и первый шаг)

Начальное состояние: элитная группа сформирована эталоном с пороговым значениемα = 0,8 и небольшой долей „сорных“ элементов. Группа с положительной обратной связью: первыми выбывают худшие элементы(с малымизначениями X).

Шаг первый: худшие элементы(с полезностьюХ < 0,2)покинули элитную группу. Рекомендателями смогли быть лишь элементы с большей, чем 0,2, полезностью. Пик стал выше — доля элитных элементов увеличилась.

Описанная модель легко реализуется на любом персональном компьютере, обладает большой гибкостью и сможет служить интересной игрой. Задавая различные исходные распределения, законы выбывания, взаимоотношения претендента и рекомендателя можно получать очень интересные, зачастую парадоксальные судьбы элитных групп.Сопоставим описанную модель с механизмом воспроизводства кадров Административной Системы. Уточним только, что речь идёт об управленческих кадрах хозяйственников так называемого „реконструктивного периода“, начало которого датируется концом двадцатых годов и отмечено полным сосредоточением власти в руках Сталина и демонтажом экономики нэпа. Эта экономика, эффективно и динамично развиваясь, уже имела свои кадры, но новые цели потребовали и новых людей.

Прежние кадры, получившие образование ещё до революции, носили презрительную кличку „спецы“. Доля их была непроста. То, что на них кормились сатирики тех лет, было, пожалуй, не таким уж случайным и безобидным. Фигура голого инженера, мужаЭллочки-людоедки,стоящего в мыле на лестничной площадке, выглядит ведь гораздо смешнее, чем если бы это был, скажем, красноармеец. А тот идиот, который — в том же бессмертном произведении — кричит: „Мусик, готов ли гусик?“, тоже ведь инженер…

Новые кадры — первые выпускники советских вузов и прошедшие фильтры проверок „спецы“ — требовали строгого контроля. Абсолютная централизация установила порядок, при котором, как пишет Г. Попов, „руководители крупнейших предприятий и строек утверждались ЦК партии, входили, опять говоря языком времени, в некую особую номенклатуру“. Руководители, таким образом, чётко отделены от остального корпуса работников особой процедурой включения и удаления её членов. Строить Административную Систему были призваны политические руководители: „… и Орджоникидзе, и Тевосян, и сам Онисимов — не продукты этой системы. Они пришли в неё со стороны — из подполья, из гражданской войны. Они принесли в систему свою веру в партию, свою дисциплинированность и беззаветную преданность делу. И пока в системе сохранялись эти кадры, она функционировала“. Эта группа руководителей и была эталоном, сформировавшим хозяйственную номенклатуру. Заметим первую аналогию: как и в модели элитной группы, эталон существовал, и он был привнесён извне. Благодаря ему и было создано „блестящее поколение директоров“.

Вы помните, что согласно модели эталон лишь формирует элитную группу. К несчастью, в жизни случилось то же самое: „Топор репрессий… в тридцатые годы очистил промышленность от тех руководителей…“ Умирают В. Куйбышев, С. Орджоникидзе, убит С. Киров. Оставшееся руководство должно теперь пополнять свои кадры само. Необходимость в этом возникла немедленно: уже к 1938 году часть „блестящего поколения“, как называют его теперь, исчезла в лагерях. Заметим, что следующее блестящее поколение выдвинула война.(Обратите внимание на слово „выдвинула“, чуть позже будет показан механизм и этогопроцесса.) И вновь сразу после войны потерпело урон и оно. Формы на этот раз были избраны более разнообразные — от „простого“ отстранения, как, например, И.А. Лихачёва, до тюрем и расстрелов(ленинградскоедело).

Рис. 3.
(шаги второй, третий)

Шаги второй, третий… Процесс самоочистки элитной группы от сорных элементов продолжается. Элита прогрессирует.

В те предвоенные годы были потеряны кадры военных. Из пяти маршалов остались двое, из пяти командармов первого ранга — двое, из десяти командармов второго ранга — никого; из 57 комкоров — 7, из 186 комдивов — 32, из 16 армейских комиссаров первого и второго рангов — ни одного, из 28 корпусных комиссаров — 3, из 64 дивизионных комиссаров — 6, из 456 полковников — 54. Увы, остаётся констатировать и третью аналогию: из руководства нашей Административной Системой первыми выбывали лучшие. Отсюда прогноз: эта элитная группа должна деградировать.Так и произошло в жизни: „… в итоге эта Система не может воспроизводить нужных себе руководителей. Она обречена на то, чтобы каждое новое назначение было хоть на вершок, но хуже предыдущего,— пишет Г. Попов.— Состав руководителей в Системе неизбежно ухудшается“.

Обсуждение аналогий

Итак, практика функционирования Административной Системы не противоречит выводам теории, гласящим, что свойства элитной группы с отрицательной обратной связью(лучшиевыбываютпервыми)и механизмом пополнения „претендент — рекомендатель“ неизбежно ухудшаются, если при первоначальном формировании в элиту попала хотя бы малая доля неэлитных(„сорных“)элементов.

В жизни реальное взаимодействие претендента и рекомендателя гораздо сложнее, чем в описанной модели, где достаточно, чтобы некий механизм сравнения зафиксировал, что претендент „не хуже“. В жизни рекомендатель — это чаще всего руководитель, видящий в претенденте либо преемника, либо будущего сотрудника. Тут, кроме таких факторов, как личная симпатия, преданность и т. д., к действию которых мы ещё вернемся, важен и диапазон чисто профессиональных свойств, из которого рекомендатель готов избрать претендента. И часто этот диапазон можно определить как „не хуже, но и не намного лучше“, а ещё вернее „пусть и чуть хуже, лишь бы не намного лучше“. В модели с таким правилом приёма в элитную группу группа деградирует неудержимо. За таким актом „посвящения в рыцари“ мы и наблюдали в романе А. Рыбакова „Дети Арбата“, когда следователь Дьяков выступает в качестве рекомендателя в органы НКВД для Юрия Шарока, единственного из арбатской молодёжной компании, кто сознательно ненавидит советскую власть. Сравнение рекомендателя с претендентом осуществляет, как следует из смысла повествования, старый чекист Березин, честный, но уже по рукам и ногам повязанный новыми обстоятельствами. Он совершает ошибку, принимая желаемые им в претенденте качества за действительно существующие, и пополняет „органы“ ещё одним элементом, худшим даже, чемпреступник-рекомендатель.

Рис. 4.
(начало и первые шаги)

Начальное состояние: элитная группа сформирована эталономс α = 0,8.Шаг первый: „лучшие из лучших“ покинули элитную группу. Шаг второй: в группе наиболее часто встречаются элементы с полезностьюХ = α.

Дело, однако, не вполне безнадёжно: в социальной сфере существуют и элитные группы с положительной обратной связью — мы знаем по поведению модели, что их свойства должны улучшаться. Такие примеры можно найти в спорте. Из сборной команды всегда первыми выбывают худшие. В видах спорта с фиксируемым результатом существует зачётный показатель — эталон; в единоборствах и играх показатель носит иную, ранговую природу. При этом отсев(точнее,неотсев)практически никогда не связан с привходящими обстоятельствами — родством, преданностью тренеру или председателю федерации: Г. Каспаров — член ЦК ВЛКСМ потому, что он чемпион, а не наоборот.

Модель вторая: «прополка»

Поставив вопрос „что делать?“, взглянем на проблему более широко и рассмотрим формирование элитной группы как результат целенаправленной деятельности экспериментатора над двумя множествами — генеральной совокупностью и группой элементов, которой требуется придать свойства элиты. Экспериментатору — селекционеру, руководителю, тренеру — при этом может быть доступен либо лишь один из этих объектов, либо оба. Например, в модели, о которой шла речь, ему были доступны оба объекта: из одного он мог черпать претендентов, из другого — рекомендателей.

Можно, оказывается, сформировать и поддерживать элитную группу и в случае, когда экспериментатор волен распоряжаться лишь судьбой элементов, находящихся в группе, и в случае, когда в его силах лишь решать, какие из элементов исходной совокупности следует включать в эту группу. Представим себе, что, имея группу из заданного числа элементов, мы желаем придать ей элитные свойства. При этом мы вправе на каждом шаге жизни модели исключить из группы несколько определённых элементов и заменить их тем же числом наугад взятых из исходной совокупности. Назовём эту операцию „прополкой“. Важно, что для осуществления прополки нет надобности знать значение полезного параметра элемента, можно обойтись его рангом, то есть местом, которое он занимает в упорядоченном по полезности списке группы. По этому принципу поддерживается состав футбольных лиг: в каждом сезоне несколько команд покидают лигу, переходя в следующую(лучшие)или в предыдущую(худшие), а им на смену приходят претенденты из предыдущей лиги. Сезон же, с точки зрения экспериментатора, — это шаг модельного времени, нужного для того, чтобы ранжировать команды по силе игры.

Интуиция подсказывает, что если в процессе прополки удалять на каждом шаге „худшие“ элементы, группа будет повышать свою суммарную полезность, прогрессировать, превращаться в элиту. В противном случае группа должна деградировать и, даже будучи элитной, растеряет свои свойства. Теория подтверждает интуитивные предчувствия, но, как ей и положено, идёт дальше. Оказывается, прополка тем эффективнее, чем меньше элементов удаляется на каждом шаге и чем ниже их ранг: изгнать одного наихудшего оказывается выгоднее, нежели вместе с ним всю нижнюю половину списка. Наоборот, наиболее угнетённой оказывается группа, когда с неё „снимают урожай“ в виде одного наилучшего (рисунок 5).

Рис. 4.
(продолжение эволюции)

Четвёртый — девятый шаги: преобладают элементы с полезностью, меньшей, чем средняя для исходной совокупности. Финал: всё пришло к исходному распределению, см. рис. 1.

Описанная модель в чистом виде встречается, повторим, в спорте, но, рассуждая чисто теоретически, должна служить основой кадровой политики в любой организации, да и в Административной Системе в целом. „Изгнать того, кто хуже работает“ — казалось бы, что может быть более естественным для руководителя! Но это лишь „казалось бы“. Не всегда это удавалось даже в химически чистом случае — помещику-крепостнику в своём собственном хозяйстве. Рисуя в эпилоге „Войны и мира“ Николая Ростова как идеального хозяина, Толстой не обошёл и кадрового вопроса: „Семьи крестьян он поддерживал в самых больших размерах, не позволяя делиться. Ленивых, развратных и слабых он одинаково преследовал и старался изгонять из общества“. Вспомним при этом, кто и как мешал ему осуществлять его кадровую политику: „Ещё менее могла она (графиня Марья.— А. Е.) понять, почему он… приходил почти в отчаяние, когда она передавала ему просьбы каких-нибудь баб или мужиков, обращавшихся к ней, чтобы освободить их от работ, почему он, добрый Nicolas, упорно отказывал ей, сердито прося её не вмешиваться не в своё дело“.„Полезный параметр“ работника в жизни в отличие от модели оказывается не единственным фактором, определяющим его место в группе. Трудности с увольнением плохого работника стали у нас притчей во языцех. Общеизвестен также отлично отлаженный защитный механизм, пересаживающий провалившегося руководителя из одного кресла в другое. Мы видели — группа может оставаться элитной, если выбывание лучших компенсируется прополкой худших. Последнее условие обязательно. Когда во главе коллектива появляется руководитель, деловые качества, авторитет и связи „наверху“ которого достаточны для независимости в кадровых вопросах, — руководитель класса А.Ф. Иоффе, А.Н. Туполева, С.П. Королёва и т. п.,— мы видим расцвет блестящих коллективов, решающих задачи, определяющие судьбу страны.

Способность сопротивляться прополке может быть подорвана и обстоятельствами. Во время войны, хотя и в трагических обстоятельствах, происходил естественный процесс отсева худших, и вот к концу войны страна имела молодых талантливых маршалов, министров, директоров. Как только обстоятельства меняются, угроза Отечеству исчезает, главным „полезным параметром“ вновь становится личная преданность — элита „пропалывается наоборот“.

Анализ двух различных моделей демонстрирует, что главным условием, обеспечивающим высокую эффективность элитных групп, является создание механизма, успешно удаляющего из группы худшие элементы. С некоторыми оговорками можно сказать, что один из таких механизмов сейчас (статья опубликована в январе 1988 г. — П. З.) проходит „обкатку“ — я имею в виду право, предоставленное бригадам, подразделениям и организациям самим регулировать свою численность и состав, отказываясь от ненужных или плохих работников. Если подобная прополка будет производиться по „правильному“ параметру полезности, успех не заставит себя ждать.

Рис. 5.
(группа перед прополкой)

Средняя полезность равна 0,5

Любопытно отметить, что некоторые социальные организмы, для обеспечения независимости их действия, снабжены защитой против прополок, — например, пожизненное членство, особенно распространённое в академиях, судебных органах некоторых стран, церковной иерархии. Кстати, такая защита от вмешательства в эти организмы извне потребовала ещё одной защитной надстройки — теперь уже от деградировавшего рекомендателя: при избрании папы Римского, например, кардиналы старше восьмидесяти лет в голосовании не участвуют.

Третья модель: процедура делегирования

В модели „прополка“ мы распоряжались судьбой элементов, уже находящихся в группе: могли изгнать, кого считали нужным, для достижения цели — повышения полезности группы. Взамен изгнанных включали, „кого пришлют“.

Сейчас рассмотрим противоположную ситуацию: выбывающие элементы на каждом шаге выбираются помимо нашей воли, например случайно, а управлять мы можем, выбирая в исходной совокупности кандидатов на включение в группу.

Рис. 5.
(ранжирование)

Выборка из восьми элементов исходной совокупности. Ранжированная выборка.

Элементы с этими рангами заменяются при каждом шаге прополки.

Пойдём по пути конкурсного отбора кандидатов, как это делают при комплектовании сборных. Процедура здесь многоступенчатая. Сначала избираются несколько лучших клубных команд, затем из них по нескольку лучших игроков. Образуется элитная группа, которая должна быть сильнее любого из клубов, делегировавших своих игроков.Вот эту идею — делегирование — мы и положим в основу третьей модели элитной группы. Опять немного формалистики. Пусть группа нужного объёма существует и из неё на каждом шаге выбывает определённое число случайно взятых элементов. Процедура пополнения организуется вне группы — в исходной совокупности. Будем брать там по нескольку элементов, ранжировать их и лучшего включать „делегировать“ — в элитную группу. Через определённое число шагов группа станет состоять только из „делегатов“ и при достаточно длинных „делегирующих цепочках“ сохранять элитные свойства при любом режиме выбывания. Принципиальное отличие „делегирования“ от схемы „претендент — рекомендатель“ заключается в отказе от сравнения включаемого элемента с уже пребывающим в группе. Теория показывает, что этот способ предохраняет элиту от деградации. Предельная полезность элитной группы, сформированной и функционирующей благодаря делегированию, выше, чем у групп, полученных путём прополки.

Обращаясь к социальным аналогиям, и сознавая, конечно, всю их нестрогость, заметим, что модель „делегирование“ близка к системе парламентского представительства, включая и существующую в ряде стран традицию обязательной сменяемости парламентариев. Принцип, согласно которому в группу с функциями носителя власти попадают лица, одобренные теми, кем они собираются управлять, а не собственными соправителями, кроме эффективности, несёт и социальную справедливость.

Элитными группами, в которых, как мне кажется, замена принципа пополнения рядов „претендент — рекомендатель“ на „делегирование“ привела бы к резкому повышению их эффективности, являются, например, академии. Членство в них, как известно, пожизненно. Поскольку новые члены принимаются путём сравнивания с уже входящими в ареопаг(голосованиена общемсобрании), от них не требуется очень уж многого. Такая система приёма являлась бесспорной, когда главные научные силы общества были сосредоточены именно в академии, и вне её никто просто не мог оценить претендента. Сейчас положение в корне иное. Вне академий находится подавляющее большинство активно действующих докторов наук всех специальностей — медиков, педагогов, архитекторов, художников. Конкурсы(делегирующиецепочки)могли бы выявить „делегатов в академики“. Обладая, наверное, своими недостатками, эта система, по крайней мере, не допустила бы общественного скандала, связанного с неизбранием Г.А. Илизарова в Академию медицинских наук!

Элитная группа — клика или коалиция?

В математической теории игр есть понятие „клика“. Это группа участников игры с общими интересами, чьи связи между собой явно не заданы. Этим „клика“ отличается от „коалиции“ — группы с ясно видными, формально определёнными связями. Становясь на зыбкую почву аналогий, можно сказать, что семейная бригада — „коалиция“, а группа подхалимов вокруг разомлевшего от лести начальника — „клика“. При отделении группы элементов от генеральной совокупности в ней всегда будут возникать зависимости. Глубина и степень их во многом определяется тем, какая именно процедура формирует и поддерживает элиту.

Рис. 5.
(завершение эволюции)

Финальное состояние пропалываемой группы при замене одного наихудшего на каждом шаге. Группа превратилась в элиту со средней полезностью 0,88. Удаление на каждом шаге четырёх худших даёт худший результат: средняя полезность равна лишь 0,77.

Финальное состояние группы из восьми элементов, угнетаемой изъятием одного наилучшего элемента на каждом шаге. Её средняя полезность уменьшилась до 0,11.

Вновь обратимся к Номенклатуре Административной Системы с её механизмом „претендент — рекомендатель“, но теперь примем во внимание ещё один аспект их взаимоотношений — личный. Вот в романе А. Бека идёт выдвижение на пост министра. Рекомендатель — уходящий на повышение Онисимов. „Онисимов выбрал Цихоню, он был способным. Но не только. Он был самым покладистым, самым послушным среди способных. Поэтому первый же цикл кадровых перемен в Системе учитывает не только дело, но и личную исполнительность, преданность, покладистость. Впрочем, ведь и самого Онисимова Сталин спас от репрессий и назначил наркомом именно с учётом личной преданности. Личная исполнительность в Административной Системе сращивается с личной преданностью неразрывно“(Г. Попов). Следующий шаг, как мы знаем, ухудшит группу и удлинит, как мы видим, цепочку неформальных связей в ней. Подчеркнём: неформальных. Формальными связями Система, организованная как пирамида с Хозяином наверху, и так прошита густо и насквозь. Благодаря этим связям иерархически устроенное руководство должно выглядеть как коалиция, но в ней от шага к шагу идут два процесса — деградация деловых качеств и укрепление личной взаимозависимости, подчас размывающей формальные связи. В результате номенклатура, перестав быть элитой, может стать кликой.Я позволю себе высказать гипотезу: деградирующие элитные группы, заканчивая эволюцию, превращаются в весьма устойчивые клики. Устойчивость, как известно, вообще свойственна системам с отрицательной обратной связью. Проверить эту гипотезу, предстоит социологам.

„Сильная“ клика может беспокоить и носителя верховной власти. В романе А. Рыбакова точно замечено, что одной из целей репрессий тридцатых годов было именно разрушение связей между узловыми фигурами руководства, связей, нежелательных в любом их проявлении — от телефонной линии между секретарем горкома Ломинадзе и Орджоникидзе до дружеских чувств, связывающих Кирова с тем же Орджоникидзе. Ведь недаром идеалом, к которому должен приближаться работник, объявлен именно „винтик“, а не, скажем, „узелок сети“. Винтик, легко выкручиваемый и заменяемый. „Незаменимых нет!“

Вот как мыслит по этому поводу Сталин в романе „Дети Арбата“: „Аппарат имеет свойство коснеть, аппарат, сплочённый долгими, многолетними связями, вместо рычага становится тормозом, становится мумией“, „…Эти старые кадры и наиболее сцементированы, наиболее взаимосвязаны, они со своего места так просто не уйдут, их придётся убирать… значит, уничтожать“.

Исторический парадокс: Сталин создал Систему как инструмент личной власти, а потом всю жизнь боролся с нею и боялся её. Топор репрессий был, таким образом, направлен не на людей — на связи между ними. Люди уничтожались, так как при этом исчезали и беспокоившие Хозяина связи. Во время войны этот способ представился ему нерентабельным, и груз репрессий ослаб. Когда война закончилась, он обнаружил, что у гидры вновь отросли головы в самых разных эшелонах власти, в том числе и в высшем. Выход был найден блестящий: вместо вывода непозволительно усилившихся соратников из Политбюро на XIX съезде было упразднено… само Политбюро! Финала трагедии мы не увидели, так как вождь умер…

Вождь умер, но наследство его продолжало функционировать. Г. Попов пишет: „…не только Онисимов, но и Н.С. Хрущёв и все мы думали, что, устранив из Административной Системы культ личности, мы уже решим все проблемы нашего будущего. Теперь, с позиций исторического опыта, мы видим, что это не так… Система устояла, она оказала стойкое сопротивление реформам. Она, будем иметь мужество признать это, победила и даже в чём-то укрепилась“.

Заключение

Социальный опыт указывает несколько приёмов против образования клик. Это в основном предельные сроки пребывания у власти выборных лиц, обязательное обновление выборных органов и т. п. А что обещает теория? Ну, во-первых,теорию такую ещё неплохо было бы создать объединёнными усилиями социологов, экономистов, юристов и математиков. Пока что есть лишь несколько простейших моделей. Их анализ показывает, что построение элитных групп, не подверженных деградации, в принципе возможно. Это —во-вторых,и это вселяет надежды.

Стартует интерим-проект. Начинаю SbA

1 апреля начинается интерим-проект. Захожу в группу компанию на позицию Управляющий партнер. В связи с соглашениями конфиденциальности — название компании разглашению не подлежит.

Это проект в формате SbA (support by action), в котором мне предстоит не только рассказать «что» нужно делать, но и добиться получения измеримого, понятного результата. Согласованная продолжительность проекта — 3 года. Загрузка на проекте — 80% рабочего времени.

Соответственно, на остальные работы остается не более 20%. Так что теперь доступен только для семинаров, стратегических сессий и мини-проектов.

Определение стратегии. От безмерной наглости и самомнения :)

Сколько учебников по стратегии, сколько авторов — столько определений. Поскольку этим вопросом приходится заниматься постоянно, также приходится и читать и обсуждать разные определения. В конечном итоге, решился сформулировать для себя свое собственное:

Стратегия — это выбор (осознанный или неосознанный) из альтернативных вариантов реализации ценностей создателя, владельца или руководителей, которым делегированы функции владельца организации. На основе этого выбора формулируются цели — как планируемый результат, и способы их достижения. Как правило, стратегия предполагает длительное время реализации.

Основное отличие стратегии — это не сроки, а выбор из равновероятных способов реализации ценностей.

О сегментации

Рынок считается сегментированным тогда и только тогда, когда цена и количество товара, проданного на одном рынке, не зависят от цены и количества, проданного на другом… Идея длительного процветания компании предполагает действие независимых сегментов в достаточном количестве таким образом, чтобы в случае неожиданного спада в одних секторах, наблюдался одновременный подъем в других.

Джеральд И. Кендалл. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль. Минск, Гревцов Паблишер, 2006

От себя добавлю: каждый сегмент требует отдельной бизнес-стратегии, чем больше у вас сегментов, тем больше бизнес-единиц будет у вас в компании

Отзыв о сотрудничестве. УК Альянс-Менеджмент

Наконец-то я могу похвастаться собственным персональным отзывом полученным уже не в качестве сотрудника консалтинговой компании, а как независимым специалистом. Причем я принципиально не пишу отзыв «за клиента», что клиент хочет — то и пишет.

Отзыв на сотрудничество с консультантом  Егоровым Д.Е. с
ООО «УК Альянс – Менеджмент» г. Архангельск 2011-2012 годах

В течение полугода в 2011-2012 годах  ООО «УК Альянс-Менеджмент» (г. Архангельск)  сотрудничало с консультантом Егоровым Дмитрием Евгеньевичем по вопросам, связанным с прояснением стратегических целей группы компаний и проводилась работа по совершенствованию системы мотивации. ООО «УК Альянс-Менеджмент» (далее Общество) выполняет функции единоличного исполнительного органа для группы предприятий производственного и торгового направления. Рынки — B2B, B2C, FMCG.

Ранее, в 2010 году специалистами Общества были подготовлены  цели каждого управляемого общества на годовой период, стратегические карты и ключевые показатели эффективности для деятельности обществ. Однако, при практическом использовании этих данных стало понятно, что они довольно общие и были вскрыты ряд неточностей в их определении, которые повлекли и неправильную трактовку при разработке KPI. Видимо, причиной неудачи послужило неверное проектирование работы. Вовлеченности топ менеджеров и специалистов предприятий в формирование стратегии в тот момент не было, точнее, в ней участвовали единичные специалисты. В конечном итоге практическая работа показала, что в связи с  неточностью некоторых целей и показателей требуется повторное проведение работы по целеполаганию, которая проводилась с консультантом Егоровым Д.Е. в 2011 и продолжается в 2012 году.

Проведение работы по предприятиям были разбиты на этапы. Так, например, была проведена стратегическая сессия, на которой была выявлена общая цель основного производственного предприятия. После этого консультантом Дмитрием Егоровым  http://egorovde.ru/ проведен ряд сессий по определению целей, их декомпозиции и разработке ключевых показателей эффективности (KPI) для сотрудников производственного предприятия. В период написания настоящего отзыва продолжается работа, связанная с доработкой KPI. В дальнейшем  планируется «обкатка» новой системы мотивации, которая устранит субъективизм при начислении повышающих или понижающих коэффициентов, существующих при нынешней системе оплаты труда. Показатели KPI взаимоувязаны с целями компаний и предполагается их использование при начислении зарплаты в автоматизированном виде.

Для сотрудников торгового предприятия работа проводилась без подготовительного этапа. Совместно с консультантом  были разработаны основные цели, также декомпозированы на уровень отделов и исполнителей и разработаны KPI, работа над которыми в момент написания настоящего отзыва так же продолжается.

Для третьего, торгово-промышленого предприятия работа по прояснению целей компании строилась несколько иначе. Вначале, в октябре 2011 года было проведено заседание, для  выявления основных потребителей компании, их ключевые потребности, каналы распределения продукции, формы дистрибуции, рынки сбыта, «мафия оферта». Затем проведена деловая игра «Атакуй себя», где работники предприятия представляли команды предполагаемых конкурентов, на которой выяснены сильные и слабые стороны конкурентов для понимания их бизнес поведения. После этого проведена полноценная стратегическая сессия для уточнения целей, задач, показателей и разработки KPI. Сотрудничество продолжается.

Проделанная работа показала отличную результативность – за довольно непродолжительное время топ менеджерами были согласованы цели основных предприятий и изложены схематично, для простоты дальнейшего восприятия.  Выявлены показатели подлежащие измерению для оценки достижения целей и такие показатели разработаны для сотрудников на соответствующем иерархическом уровне.

Практическая ценность данных мероприятий большая.

Во – первых: в вовлеченности топ менеджеров в процесс целеполагания.

Во — вторых: в согласовании целей топ менеджментом предприятий и понимании — куда и к чему  они должны стремиться.

В-третьих: в понимании необходимости совершенствования системы мотивации и принятие участия в ее разработке. Это  делает топ менеджеров союзниками в процессах изменения на предприятии, которые приходится проводить довольно часто, с учетом возникающих коммерческих и законодательных изменений во внешней среде.

Отмечу высокий профессионализм консультанта Дмитрия Егорова, отличное знание предмета консультации, его практическую направленность. Прошлый профессиональный опыт  работы позволяет консультанту подробно разбираться в существующей технологии на торговом и промышленных предприятиях. Опыт проведения подобных работ и разработки систем мотивации на других предприятиях помогает сделать ее максимально приближенной к реалиям современной жизни.

С уважением,
Генеральный директор                                В.С. Петров

Отзыв в формате PDF

Мастер-класс в Екатеринбурге 22 марта 2012

Соместно  с компанией «Системные Бизнес-Решения» проводим Мастер-класс в Екатеринбурге. Будем рассказывать как применять теорию на практике и где и какие ждут подводные камни.

Вопросы на которые дадим ответы!
•    как выбрать управленческие технологии для того, чтобы устранять не симптомы, а причины,
•    как интегрировать технологии целеполагания с бизнес-процессами, мотивации персонала в единую работоспособную систему управления

 

Программа мастер-класса

09.30 – 10.00 – Регистрация
10.00 — 10.10 — Вступительное слово

10.10 – 12.00 —  Управленческих технологий много, а времени мало. Где найти волшебную палочку?      За что хвататься в  первую очередь?
•    Технологии и области оптимизации на разных этапах жизненного цикла компании
•    Теоретически правильные и практически реализуемые подходы к изменению системы управления

12.30 —  13.00 —   Кофе-брейк
13.00 – 14.00 —  Лечить симптомы или устранять причины –  с чего начать?
Системообразующие инструменты управления.

14.00 – 15.00 —  Инструменты контроля исполнения – Управленческий контроллинг
•    Финансовые и нефинансовые показатели.
•    Показатели опережающие и результирующие

15.00 — 16.00 —  Кадры решают все. Сбалансированная мотивация.
16.00 — 16.30 — Ответы на вопросы

Дата и время проведения:             22 марта 10:00 – 16.30

Место проведения:    Екатеринбург, точное место проведения будет указано в  приглашении.
К участию приглашаются:    Генеральные директора, финансовые директора, исполнительные директора, коммерческие директора крупного и среднего бизнеса.

Вход для целевой аудитории – СВОБОДНЫЙ, обязательна предварительная регистрация.

Регистрация:  позвоните по телефону (343) 229-54-02, 383-47-10 в департамент по работе с клиентами  где  Вас зарегистрируют и предоставят всю необходимую информацию по участию.

Выбор стратегического ограничения

Источник: Томас Корбетт, Управленческий учет по ТОС. — Киев, Из-во «Необхiдно и достаньо», 2009, стр. 161 — 162

CCR (Capacity Constraint Resource — Ресурс с ограниченной мощностью) определяет максимальную величину производственного потока и вклад различных продуктов в прибыль компании. Это означает, что если по каким-то причинам CCR сместится, т.е. другой ресурс станет CCR, вклад продуктов в прибыль компании (их проход на единицу времени CCR) может кардинально измениться. Это оказывает огромное влияние на стратегию компании, потому что ассортимент продаж и вклад продуктов в прибыль компании (проход/время CCR) могут полностью измениться (что скорее всего и произойдет) в результате смещения CCR. Продукт, ранее приносивший компании максимум прибыли и потому активно ей продвигаемый можеть стать малозначимым (низкий проход/время CCR) и наоборот.

Мы можем избежать такого развития событий, лишь предотвратив смещение CCR. Это подводит нас к очень важному вопросу — вопросу о стратегическом выборе CCR.

Есть несколько факторов, определяющих с точки зрения стратегии наилучшее место для CCR. Один из них — стоимость увеличения мощности ресурса. Важнее сделать CCR тот ресурс, где стоимость увеличения мощности очень высока — т.е. ресурс с высокой инвестиционной стоимостью. Не очень разумно ограничивать мощность всего предприятия ресурсом, увеличение мощности которого достигается минимальными затратами. Помимо размеров инвестиций в увеличение мощности, важным является также расположение CCR в производственном процессе. В производственном процессе есть несколько ресурсов и мест, усложняющих общее управление заводом, поэтому рамещать CCR там не стоит.

Следует также учесть такой фактор, как потенциальный рыночный спрос на продукцию компании. Разумным было бы сделать CCR тот ресурс, который производит продукцию с максимальным рыночным потенциалом и максимальной же доходностью для компании…

Кроме того, мы должны так контролировать производственный процесс, чтобы CCR не смещался, и чтобы мы были в состоянии поддерживать достаточные защитные мощности в не-ограничениях. Изменение CCR должно быть следствием управленческого решения, а не случайного стечения обстоятельств.

Что я из этого понял:

  1. CCR в производственном процессе — это Барабан, задающий ритм всему производству, поэтому в долгосрочной перспективе желательно размещать барабан в месте, обладающем минимальной вариабельностью.
  2. Само по себе наличие Барабана в производственном процессе не отменяет необходимости снятия ограничений по рыночному спросу.
  3. Стратегический CCR — это в первую очередь инструмент управления потоком создания ценности для клиента, а не всем комплексом процессов в компании.
  4. Неочевидное следствие, разрабатывая предложения по увеличению пропускной способности компании следует обращать внимание, чтобы Барабан не смещался. На мой вгляд, это возможно скорее в том случае, когда несколько циклов 5-ти фокусирующих шагов были выполнены в компании, хотя, наверное, есть производства, в которых расположение стратегического CCR могут быть определены заранее.

 

Система мотивации — покупаем время сотрудников

Новый директор обходит офис. Спрашивает зама:
— Сколько людей здесь работает?
— Я думаю, процентов 50.

В этом случае объектом сделки становится время, потраченное сотрудником на работодателя и предметом соглашения становится оценка стоимости выделенного времени. Чаще всего и работодатель, и работник исходят из оценки нормального фонда рабочего времени за месяц (в среднем 168 часов в месяц).
Такому подходу соответствуют различные варианты повременной оплаты:

  • окладная форма оплаты (когда за рабочий месяц, мы выплачиваем одну и ту же сумму вознаграждения, несмотря на колебания нормального фонда рабочего времени в зависимости от количества рабочих дней);
  • повременная с суммированным учетом рабочего времени (оплачиваем фактически отработанное время по фиксированной стоимости рабочего часа.

Примечание: Однажды на курсе МВА преподавателю из Франции был задан вопрос: а есть ли во Франции сдельная оплата труда, после объяснения стало понятно, что официально в качестве сдельной используется повременная система оплаты с суммированным учетом рабочего времени. Вообще это характерно, для многих европейских стран — они законодательно устанавливают минимальную оплату за час труда, меньше которой работодатель опустится не может);

 

  • окладно-премиальная (классическая форма оклад+премия, где оклад гарантирован, а премия платится по результатам труда);
  • повременно-премиальная (аналогично окладно-премиальной, но гарантирована только ставка за час работы).

У всех эти форм есть общая черта — работодатель гарантирует работнику оплату за время проведенное на рабочем месте. Работнику хорошо, а у работодателя появляется головная боль — где гарантия, что работник в рабочее время будет работать? Помним анекдот в эпиграфе?
Для тех, кто не знает или уже забыл напомним, что по нормам Советского Союза, норматив полезного использования рабочего времени был установлен на уровне 0,75, то есть из восьми часов рабочего времени, собственно на рабочие операции должно было тратиться не более шести, а два часа на различные санитарно-гигиентические и подготовительно- завершительные операции. Например, для сотрудников, работающих за компьютером санитарно-гигиентическим нормами установен обязательный 15-ти минутный перерыв в течение каждого часа работы, то есть 45 минут поработали — 15 минут погуляли. Только вы работникам об этом не рассказывайте, потому что на практике коэффициент использования рабочего времени значитльно ниже, хорошо если 50% времени.
А посему у работодателя помимо определения уровня зарплатоемкости появляется еще и задача нормирования интенсивности труда — установления норм выработки за единицу времени, а за ним и весь комлекс того, что сотрудники называют условиями труда — перерывы, чай-кофе-печенье, перекуры и т.п.
И если для производственного и вспомогательного персонала такие нормативы установить можно, то для административно-управленческого — практически невозможно.
Получается, что при всех повременных оплатах труда мы платим сотруднику за то, что он тратит на нас свое время, а вопрос эффективного использования его времени — это проблема его руководителей.
Плюсы повременных форм оплаты:

  • они значительно больше, чем сдельные, направлены на удержание сотрудников, так как обеспечивают им больше гарантий;
  • они просты в адмнистририровании, достаточно только табеля учета рабочего времени.

 

Минусы:

  • требуют достаточно высокой квалификации от менеджеров, для обеспечения эффективного использования сотрудников. В то же время сами менджеры склонны создавать избыточные ресурсы, чтобы иметь запас по «мощности» — а вдруг, задач станет больше, чем в состоянии освоить. Это ведет к «организационному ожирению»;
  • выплата постоянной части не зависит от результатов труда сотрудника — единственный инструмент воздействия на сотрудника в отсутствие переменной части — это понижение в должности по результатам аттестации или увольнение.

 

Термины и понятия Теории ограничений

Термины и понятия ТОС

Составлено Еленой Федурко

источник сайт TOCPA

** отмечены дополнения

    • **3 основные исходные посылки ТОС (3 Basic Assumptions of TOC)
    • 4 вопроса улучшения систем (4 Questions of System Improvement) и ответы ТОС ЧТО изменить? Определите корневую проблему НА ЧТО изменить? Разработайте простые и практичные решения КАК обеспечить перемены? Создайте для людей, вовлеченных в проведение изменений, мотивацию для проведения этих изменений (чтобы они почувствовали себя соавторами этих решений) Как обеспечить процесс непрерывного улучшения POOGI? Создайте механизм для определения того, что улучшать следующим.
    • 5 фокусирующих (направляющих) шагов ТОС (5 Focusing Steps TOC) 1. Найти (выбрать) ограничение системы. 2. Решить, как максимально использовать ограничение системы. 3. Подчинить все остальное этому решению. 4. Расширить (расшить) ограничение системы. 5. Если ограничение устранено, вернуться к шагу 1, но не позволить инерции привести к возникновению ограничения системы.

Б

    • Барабан-Буфер-Канат, ББК (Drum-Buffer-Rope) Механизм для производственного планирования.
    • Барабан (Drum) Mеханизм, задающий ритм работы (график отгрузки или график сменных заданий на ограничении).
    • Блок-схема развертывания процессов (Deployment Chart)
    • Будущая Действительность (Future Reality)
    • Бутылочное горлышко (Bottleneck) Ресурс, работающий круглосуточно, и тем не менее спрос на его мощность выше имеющейся.
    • Буфер (Buffer) Механизм управления временем или запасами.
    • Буфер времени (Time Buffer)
    • Буфер запасов (Stock Buffer)

В

    • Время выполнения (Lead Time, LT)
    • Время выполнения заказа на производстве (Production Lead Time)
    • Время обработки на станке/Машинное время (Touch time)
    • Время пополнения (Replenishment time)
    • Время транспортной доставки (Transportation Lead Time)
    • Время формирования заказа (Order Lead Time) Интервал времени от поступления пополнения до отправки заказа или заявки поставщику.

Д

    • Дата отгрузки (Due date)
    • Два подхода к оценке действий и решений (Two approaches to evaluate actions and decisions) Подход Теории Ограничений – подход мира Прохода: Остерегайтесь оценивать действия и решения в соответствии с их локальным воздействием: для того чтобы улучшить деятельность организации, необходимо сконцентрировать усилия на тех локальных улучшениях деятельности, которые оказывают глобальное воздействие. Подход «мира затрат»: Действия и решения оцениваются по их локальному воздействию: организации считают, что для того чтобы улучшить деятельность организации, необходимо обеспечить повсеместное локальное улучшение деятельности. Поэтому для оценки локального воздействия они используют распределение затрат.
    • Дерево Будущей Действительности, ДБД (Future Reality Tree, FRT) Логический инструмент для построения и проверки потенциального решения до его внедрения. Дерево Будущей Действительности способствует обоснованию предложенного решения за счет установления и проверки причинно-следственной логики, устанавливающей, что предложенное решение на самом деле приведет к получению желаемых явлений.
    • Дерево Существующей Действительности, ДСД (Current Reality Tree) Логический инструмент, использующий причинно-следственные связи для определения и проверки Корневой (Ключевой) Проблемы (Core Problem) в существующей действительности анализируемой системы. ДСД за счет жесткой причинно-следственной связи показывает, каким именно образом Корневая (Ключевая) Проблема вызывает существование НеЖелательных Явлений (НЖЯ) в существующей действительности.
    • Динамическое управление буфером (Dynamic Buffer Management) Механизм управления Буфером Запасов, позволяющий регулировть целевой уровень запаса в соответствии с объемом и скоростью спроса.

З

    • Заказы в черном (Orders in Black) см. Черные заказы
    • Закупные (покупные) материалы и компоненты (Bought out items)
    • Запасы (Inventory/Stock)

И

    • Изучение Существующей Действительности (Current Reality Study, CRS) Механизм проведения оценки существующей действительности компании или организации для разработки решения по улучшению деятельности.
    • Инъекция (Injection) Новый элемент, вводимый в действительность в качестве решения. При введении системных изменений Инъекция – это новая характеристика системы или новая управленческая процедура, которая заменяет существующую процедуру или характеристику, которые, по результатам проведенного анализа, ответственны за присутствие в системе разрывов между существующим и желаемым уровнем деятельности (за НеЖелательные Явления – НЖЯ).
    • **Исходная посылка (Assumption) Факты, наблюдения, убеждения, ожидания, допущения, опыт, толкование, концепции, принципы, данные, общие знания и другие элементы мыслительных процессов, на основании которых мы делаем наши логические заключения.

К

    • Канат (Rope) Mеханизм придерживания запуска материалов в производство, не позволяющий преждевременный запуск материалов.
    • Категории обоснованных оговорок (Categories of Legitimate Reservations, CRS) Набор элементов проверки логической аргументации. — Оговорка относительно ясности/понятности (Clarity reservation) — Оговорка относительно существования явления в утверждении (Entity existence reservation) — Оговорка относительно существования причинно-следственной связи (Causality existence reservation) — Оговорка относительно недостаточности причины (Cause insufficiency reservation) — Оговорка относительно дополнительной причины (Additional cause reservation) — Оговорка относительно связи типа «в доме пожар» («House on fire» reservation) — Оговорка относительно существования предсказанного следствия (Predicted effect existence reservation)
    • Конвергенция (Convergence) Механизм cведения воедино логических утверждений
    • Корневая (Ключевая) Туча (Core Cloud) Логическая диаграмма, представляющая Корневую (Ключевую) Проблему системы, вызывающую существование НеЖелательных Явлений (НЖЯ) в существующей действительности системы.
    • Красные Заказы (Red Orders) Заказы, находящиеся в красной зоне буфера. В среде производство на заказ красная зона мы имеем дело с буфером времени, в котором красная зона означает, что прошло более двух третей времени, отведенного заказу на нахождение в производстве. В среде производство на склад или производство для обеспечения наличия мы имеем дело с буфером запасов, в котором красная зона означает, что потреблено более двух третей установленного целевого уровня запаса. Красные заказы требуют особого внимания производственных менеджеров и специальных действий по ускорению их продвижения по потоку, так как это те заказы, которые имеют высокий риск опоздания.
    • Критическая Цепь (Critical Chain) В проекте самая длинная цепь зависимых событий, учитывающая также зависимость ресурсов (конкуренцию за ресурсы).

М

    • Маршруты/технологические маршруты (Routings)

Н

    • Надежность (Reliability) Показатель деятельности компании.
    • Назначение ресурсов (станков) на рабочее задание (Assigning resources to jobs)
    • Наличие товара/Уровень наличия товара (Availability)
    • Негативная ветвь (Negative Branch Reservation, NBR) Логическая диаграмма, представляющая возможные риски от внедрения предлагаемого решения (Инъекции) и позволяющая найти решение для их отсечения до внедрения решения.
    • НеЖелательное Явление, НЖЯ (UnDesitrable Effect, UDE) Постоянная проблема в существующей действительности, которая не позволяет системе достичь лучшего уровня деятельности.

О

    • Ограничение (Constraint) Факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы. Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности. Каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению. Существует три основных типа ограничений: Ограничение мощности (Capacity Constraint)– ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует. Ограничение рынка (Market Constraint)– количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы. Ограничение времени (Time Constraint)– время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
    • Операционные затраты (Operating Expenses, OE) Не варьирующиеся в прямом соотношении с каждой произведенной продажей затраты за определенный период времени. Затраты, которая организация должна нести, чтобы обеспечить свое функционирование.
    • Основные исходные посылки TOC (Basic Assumptions of TOC) Основная исходная посылка 1 — Конвергенция Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Идентификация причин позволяет свести их вместе (конвергировать) в ключевую (корневую) проблему/противоречие/конфликт. Основная исходная посылка 2 – Между локальным и глобальным конфликта нет Все противоречия могут быть разрешены без компромисса — противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Как правило, компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам. Основная исходная посылка 3 – Уважение Сопротивления улучшениям не существует – люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен.

П

    • Показатели локальной производительности (Local Efficiencies)
    • Показатель уровня выполнения заказов в срок (Due Date Performance — DDP)
    • Полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC) Только те затраты, которые растут прямо пропорционально с каждой дополнительной продажей одной единицы продукции. Такие затраты включают сырье, субподряд, комиссионные, чисто сдельную оплату труда, но не включают разнесение затрат на прямой труд, когда рабочие на зарплате; не включает разнесение накладных затрат, аренды и т.д.). Используется для расчета Прохода.
    • Пополнение (Replenishment)
    • Поток (Flow) Типы производственных потоков – V, A, T, I Названия типов потоков даны в соответствии с графическим изображением латинских букв, которые напоминает каждый тип потока. Поток V-типа (V-Flow) Как правило, начинается с очень небольшого количества материалов, иногда только с одного. Поток материалов разветвляется по мере продвижения по производственному процессу, завершая свой путь в виде более широкого ряда готовых продуктов по сравнению с количеством материалов. Поток А-типа (A-Flow) Как правило, начинается с относительно большого количества материалов и покупных компонентов, которые объединяются по мере продвижения по потоку, завершая свой путь в виде небольшого количества готовых продуктов. Большинство потоков А-типа – это сборочные операции. Поток T-типа (T-Flow) Характеризуется ограниченным количеством компонентов, которые могут быть собраны в различных комбинациях и создать большое количество видов готовой продукции – значительно превышающее количество компонентов. Завершающая часть процесса напоминает поток V-типа, начальная часть процесса напоминает поток А-типа или I-типа. Поток I-типа (I-Flow) Как правило, начинается с очень небольшого количества материалов, которые продвигаются по производственному процессу и завершают свой путь в виде очень небольшого количества видов готовой продукции. Производство по типу «I» — это, как правило, линии, предназначенные для выпуска определенных – и ограниченных — видов продукции. В каждый данный момент линия может обрабатывать только один вид продукции (примеры: химическое производство, производство пищевой продукции, производство стального листа). ИЛИ Производственный процесс представляет собой повторяющуюся последовательность нескольких операций (примеры: изготовление полупроводников, многослойных PCB.
    • Потребление из буфера (Buffer Consumption)
    • Препятствие (Obstacle)
    • Придерживание запуска материала в производство (Choking the release) Запрет на более ранний запуск, чем определено буфером времени.
    • Приоритет/приоритетность (Priority)
    • Причинно-следственные связи (Cause and Effect Relationship)
    • Производственное планирование и контроль, ППК (Production Planning and Control)
    • Производственный заказ (Production order/Production Work Order/Work Order)
    • Производство для обеспечения наличия (Make-to-Availability, MTA)
    • Производство на заказ (Make-to-Order, MTO)
    • Производство на склад (Make-to-Stock, MTS)
    • Проникновение в буфер/Потребление из буфера (Buffer penetration)
    • Проход (Throughput) — Операционный показатель ТОС Скорость, с которой организация генерирует «единицы цели». Для коммерческих организаций Проход рассчитывается как доход от продаж за определенный период минус полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC). К полностью переменным затратам TVC относятся затраты на покупку сырьевых материалов и компонентов для производства продукции, которая будет продана, или затраты на покупку продукции для перепродажи. Полностью переменные затраты – это те затраты, которые увеличиваются в прямом соотношении с продажей каждой дополнительной единицей продукции: • затраты для покупки дополнительного материала/компонентов/продукции • затраты на субподряд • такие издержки как, например, комиссионные агенту, рассчитываемые на основе количества проданных единиц продукции, и т.п. То, что фирма заплатили бы в любом случае – как, например, зарплата производственных рабочих (не сдельная оплата, а оклад), зарплата директоров/менеджеров/секретарей, телефонные расходы, электричество, аренда и т.д.), не вычитается из доходов для расчета Прохода за определенный период. Проход на единицу продукта (или проход на один отдельный заказ): Tu = P – TVC Tu – ПРОХОД от продажи единицы продукции P – цена реализации единицы продукции TVC – ПОЛНОСТЬЮ переменные затраты При расчете ПРОХОДА на продукт или на один заказ мы НЕ РАЗНОСИМ на данный продукт/заказ затраты на прямой труд или накладные расходы.
    • **Процесс непрерывных улучшений POOGI (Process Of Ongoing Improvement — PPOGI)

Р

    • Ресурс не-ограничение (Non-constraint/Non-CCR)
    • Ресурс с ограниченной мощностью (Capacity Constraint Resource, CCR) Ресурс, который обычно загружен на 70% и более и который может в зависимости от сезонности или резкого всплеска спроса превратиться в бутылочное горлышко.

С

    • Самоназначение ресурсов (станков) на рабочее задание (Self-assigning of resources (machines) to jobs)
    • Система приоритетов (Priority System) Операционное управление в соответствии со значениями цветовых зон буфера.
    • Степень унификации/Универсальность/Степень общности деталей (Commonality of parts)
    • Стрелка (Arrow) Элемент логических диаграмм, указывающий на причинно-следственную связь между двумя утверждениями.
    • Существующая Действительность (Current Reality)

Т

    • Теория Ограничений, ТОС (Theory of Constraints, TOC) Дисциплина, занимающаяся системами и поведением систем. Основана и разработа д-ром Элия М. Голдраттом. Теория Ограничений предоставляет набор холистических процессов и правил, основанных на системном подходе, суть которого состоит в том, что он использует присущую сложным системам естественную простоту и фокусируется на небольшом количестве «точек улучшения» для обеспечения синхронизации частей с целью достижения непрерывного улучшения деятельности системы как целого. TOC исходит из концепции естественной простоты систем и утверждает, что все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями.
    • **Туча/Грозовая туча (Cloud) Логическая диаграмма для представления и решения конфликта или дилеммы. Выявление исходных посылок, лежащих за логическими связями в диаграмме и устранение несостоятельной/ошибочной исходной посылки позволяет найти решение (Инъекцию) конфликта или дилеммы и «разогнать» тучу. Типы туч: Туча для решения внутренних дилемм используется для анализа и нахождения решения в таких ситуациях когда вы имеете два возможных варианта действия, но не можете решить, какой предпринять. Туча для описания и решения повседневно случающихся конфликтов между вами и кем-либо еще. Такие конфликты не являются глубинными и они не являются хроническими. Туча для описания и решения конфликтов интересов, часто между различными функциями организации. Туча «тушения пожаров» – используется для анализа ситуаций, когда вы вынуждены действовать в чрезвычайном режиме и принимать меры к тому, чтобы не допустить их появления в будущем. Как правило, такие ситуации вызваны несоответствиями между отвественностью и полномочиями подчиненных. Туча НеЖелательных Явлений (НЖЯ) – используется для более глубокого понимания НЖЯ – для анализа и разработки решения по улучшению деятельности системы. Туча для преодоления препятствий – используется для устранения препятствий на пути достижения амбициозных целей.

У

    • Управление буфером, УБ (Buffer Management, BM)
    • Управление проектами по методу Критической Цепи (Critical Chain Project management, CCPM)
    • Утверждение (Entity) Элемент логических диаграмм.
    • **Упрощенный Барабан-Буфер-Канат — УББК (Simplified Drum-Buffer-Rope — SDBR)
    • **Уровень выполнения заказов в срок (Due Date performance — DDP)
    • **Уровень деятельности (Performance)

Ц

    • Цветовые зоны (Colour Zones) Цветовые зоны буфера времени или буфера запаса – красная, желтая, зеленая.
    • Цепь поставки (Supply Chain)

Ч

    • Черные заказы (Black Orders) Заказы, уже опоздавшие по сроку поставки клиенту или по сроку отгрузки на склад ГП.

Ш

  • **Шесть слоев сопротивления (Six Layers of Resistance) Слой 1. Несогласие с тем, в чем состоит проблема. Слой 2. Несогласие с направлением решения. Слой 3. Несогласие с тем, что решение принесет выгоды обещаемого размаха. Слой 4. (Да, НО…) Опасение того, что решение приведет к возникновению негативных последствий (риски). Слой 5. (Да, НО…) Препятствия на пути внедрения кажутся непреодолимыми. Слой 6. Люди говорят «Да», но ничего не делают.