Этот материал в общем-то оф-топ для моего блога, который посвящен, главным образом, построению систем управления преимущественно коммерческих организаций и имеющимся для этого инструментам.

Но есть аудитория, для которой использование подходов Теории ограничений для некоммерческих организаций интереса. При публикации предыдущего перевода я спросил интересна будет ли эта публикация и в комментариях высказали желание этот перевод прочитать.

Поэтому читайте, изучайте, комментируйте.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

Авторы Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и д-р Шоши Рейтер (Dr. Shoshi Reiter)

Все управление связано с достижением общей цели.  В бизнесе наиболее общей целью является делать деньги сегодня и в будущем. Больницы стремятся сделать пациентов более здоровыми. Образование направлено на создание из людей, особенно молодых людей, более знающих и ценных граждан.

TOC для образования (TOCFE) имеет много внедрений в педагогике по всему миру, преимущественно в области учебных планов и поведения студентов.

Каков вклад организации в поддержку и улучшение педагогики?

Долгосрочная цель любой школы или факультета может быть сформулирована примерно так:

Помощь учащимся извлечь лучшее из себя и стать полноценными членами общества.

Конкретные образовательные системы должны провозгласить более конкретные, хотя и долгосрочные, цели.  Конечно, социальная среда конкретного учреждения оказывает влияние.  Школа в бедном районе и школа в богатом районе будут иметь разные акценты. Инженерное отделение университета может иметь специфическую цель, отличающуюся от цели Бизнес отделения. Конкретные ценности и конкретные области знания могут рассматриваться как максимально значимые и, таким образом, создавать отличия в целях.

Часто менеджеры определяют цели, которые на самом деле являются краткосрочными промежуточными задачами. Например, «Набор большего количества студентов на мой факультет», «Более высокие академические оценки в национальном тесте», «Предотвращение отсева из школы», «Улучшение благополучия в школе»… Эти задачи не являются конечной целью, они обозначают веру менеджеров в то, на чем они должны сосредоточиться прямо сейчас.

Каков возможный вклад TOC в управление образовательными учреждениями?

Улучшение качества педагогики – это важный элемент для достижения цели. Тем не менее, некоторые другие аспекты школьного управления не менее сложны[i]. У нас есть организация с набором различных ресурсов (например, человеческий капитал, недвижимость и бюджет), заинтересованными сторонами и сообществом, которые оказывают различное воздействие на учреждение. Наша предположение состоит в том, что каждый менеджер обладает несколькими степенями свободы в управлении своей организацией (школой, факультетом…). Из всего этого проистекают эти критически важные вопросы:

Как эффективно управлять образовательной организацией для достижения все большего и большего единиц цели?

Как мы можем измерить относительное достижение цели в процессе движения? Сколько нам следует ждать, прежде чем мы поймем, что сбились с пути? Может быть наши действия неэффективны и не ведут нас к цели? Когда мы учимся на ошибках и делаем необходимые изменения? Какой механизм помогает нам вносить коррективы до того, как станет поздно…

Главные, используемые сегодня, индикаторы основаны на результатах экзаменов и личных оценках преподавателей. Вопрос в том, насколько быстро можно провести анализ для определения возникающих проблем и устранение их в образовательном потоке знаний, навыков и ценностей для студентов.

Мы хотели бы подчеркнуть ключевое различие значения термина «поток» в образовании и всех других организациях. Студенты поступают в образовательную систему на фиксированный период времени. Потому базовая концепция времени производства[ii]  бессмысленна в образовательной системе. Что становится в этой ситуации даже более важным – это то, что студент сумеет получить и усвоить за этот фиксированный период времени.

Голдратт определил три страха менеджмента: Сложность, Неопределенность и Конфликты. Признавая, что каждый ученик является целостной миссией[iii], работа школы со многими преподавателями, каждый из которых выполняет вроде бы независимую друг от друга работу, вызывает возникновение конфликтов. Если мы примем во внимание внешние заинтересованные стороны, особенно родителей, то довольно много времени типичного школьного руководителя занято урегулированием конфликтов. Общий подход  TOC выигрыш-выигрыш и детальная техника разрешения конфликтов (разбиения туч) не только приведут к лучшим, но и более быстрым решениям, освобождая руководителя для концетрации на улучшении потока знаний и умений студентов.

Сложный раздел – это обзор и измерение результативности качества потока, особенного общего влияния образования на всех студентов. Эта проблемная область требует применения Мыслительных процессов (TP), не только для обучения студентов, но и разработки структурированного анализа различных сигналов, включая оценки и их соотношение между различными группами студентов и различными годами обучения, как для определения ограничения и корневой проблемы конкретной образовательной системы.

Применение пяти фокусирующих шагов имеет большой потенциал для направления фокуса управленческого внимания на максимальную эксплуатацию ограничивающего ресурса. Большинство образовательных учреждений являются частью государственного сектора и должны действовать в рамках бюджета, определенного муниципалитетом или правительством.

В ситуации фиксированного бюджета ограничение высокого уровня порождает ограничение низкого уровня!!!

Бюджет накладывает лимиты[iv] на преподавателей и классные комнаты. Если мы предположим, что больше число часов преподавателя на ученика улучшит достижение цели, то лимит, налагаемый бюджетом, порождает операционное ограничение на количество преподавательских часов.  Бюджет может также лимитировать число действительно блестящих преподавателей от общего числа учителей.  Таким образом, предполагая, руководитель имеет Х блестящих учитилей и Y число нормальных учителей, максимальное использование основано на эффективном распределении Х блестящих учителей между учениками и том, как остальные учителя загружены относительно собственного лимита возможностей.

В школах часто внедряют новые педагогические методы. Иногда у руководителя есть полномочия решать внедрять или не внедрять конкретный метод. В иных ситуациях, лицом, принимающим решение, являются вышестоящие инстанции.  Даже в последнем случае руководитель должен управлять реальным внедрением. Наибольшие усилия должны быть направлены на раннюю проверку, действительно ли этот метод приносит ожидаемые выгоды, и, если нет, найти действия для устранения проблем.  Как должны анализироваться сигналы положительных или отрицательных эффектов? Мыслительные процессы TOC  и методология Обучения на одном событии могут оказать огромную поддержку в этой сложной миссии.

Эли Шрагенхайм и Шоши Рейтер проведут по этой теме открытый вэбинар 30 января 2016 год на http://www.TOCICO.org

 

[i] В тексте «challenging» – прим. переводчика

[ii] В тексте «lead-time» – прим. переводчика

[iii] В тексте «mission», в смысле задание, как фильме «Миссия невыполнима» – прим. переводчика

[iv] В тексте «limitations» – прим. переводчика

Последний пост, опубликованный в своем блоге, Эли Шрагенхайм посвятил разбору одного из столпов Теории ограничений – “никогда не говори: Я знаю”. Для меня в этом материале есть еще один важный момент: это акцент на использовании прогнозов и прогнозирования.

Я сам в начале практики внедрения решений ТОС по управлению запасами сделал эту ошибку: исходил из того, что при применении ТОС прогнозирование не нужно. Практика показала, что это опасный и ошибочный подход, но только в материалах Эли Шрагенхайма я нашел разъяснение границ применения и формы прогнозирования, используемый в Теории ограничений.

Между предыдущими постами, посвященными шести вопросам, и этим постом Эли опубликовал еще один материал, написанный в соавторстве с Шоши Рейтером (Shoshi Reiter) и посвященный применению ТОС к управлению образовательными учреждениями. Я его перевел, но не публиковал. Если этот материал представляет интерес – пишите в комментариях, опубликую.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Эта «туча» описывает общий конфликт жизни в ограниченности нашего знания. Голдратт сформулировал остроумную сентенцию «Никогда не говори Я Знаю», чтобы направить нас на постоянный поиск сигналов, ставящих под сомнение наше текущее понимание, и, таким образом, подготовиться к следующему скачку эффективности.  Проблема в том, что признание ограниченности нашего знания может вызвать паралич, стараясь не делать ничего из того, что мы не должны и, конечно, не принимать никаких решений за пределами нашей «зоны комфорта».   Действия только внутри зоны комфорта – это широко распространенное компромиссное решение конфликта.

Мне повезло тесно сотрудничать с доктором Голдраттом, включая не очень приятные, но чрезвычайно вдохновляющий опыт  ответов «я не знаю» на поставленные вопросы.  Он злился, заставляя меня формулировать, какова известная мне частичная информация и как она может привести нас к наилучшему из возможных ответов. Голдратт считал, что единственная причина полного отсутствия знания – это отсутствие интереса.  Когда вы чем-то интересуетесь, вы можете заметить определенные эффекты, которые логически ведут к определенным заключениям, хотя и не полностью надежным. Этот опыт привел меня к понимаю сделующего утверждения:

Никогда не говори: Я ничего не знаю

Это понимание – еще более острый парадокс, чем сформулированный выше конфликт. Как мы можем одновременно знать и не знать?

Мое решение парадокса сфокусировано на принятии решений и основано на признании широкого влияния неопределенности, оно признает две части нашего знания: часть, в которой мы верим, что мы «обоснованно знаем», и часть, в которой мы знаем, что мы не знаем.  Новый элемент, который мы должны добавить для решения обоих конфликтов, это понятие «обоснованно», описывающие, что по нашему мнению мы знаем с определенной долей надежности, признавая тот факт, что в некоторых редких случаях мы ошибаемся.

Оценка нашего обоснованного знания значительно конкретнее, когда мы можем предсказать, что является обоснованно[i] НЕ верным. Давайте рассмотрим несколько примеров.

1. Две спортивные команды. Команда А до сих пор выиграла 10 раз, проиграла 0. Команда В к настоящему времени проиграла 10 раз, выиграла 0. Кто победит?
   • Мы можем допустить, что возможность выигрыша В разумно не обоснованно.
   • Если возможна ничья (как в футболе), то ничья может рассматриваться как вполне разумно обоснованная.
   • Мы также можем оценить, какие результаты не являются разумно обоснованными. Например, если пример из баскетбола, то результат 100:0 разумно не обоснован. Кто-то более информированный может даже утверждать, что победа с перевесом в 60 очков или больше – не разумно обоснована. Эта оценка того, какие результаты – разумно не обоснованны, оставляет достаточно большое пространство для того, что является разумно обоснованным, что дает нам разумно обоснованные границы того, чего мы не знаем!
2. Предсказание темпа роста экономики.
   • Все текущее знание, основанное на прошлом и понимании рынков, позволяет очертить, какие темпы разумно обоснованно являются слишком высокими, а также, какие темпы обоснованно являются слишком низкими. Это определяет разброс разумно обоснованных результатов, внутри которого мы не знаем, что произойдет.
3. Назначение нового руководителя уровня С.
   • Мы хотим назначить кого-то, кто не потерпит неудачу! Это значит, что критерием выбора будет являться тот факт, что неудача такого назначения рассматривается как разумно не обоснованная.   Может случиться, что мы отказали кандидату, если мы разумно оценили как потенциально могущего достичь большего, но также могущего потерпеть неудачу, приводящую к серьезному ущербу.

Даже понимая, что не разумно не является истинным, мы по прежнему признаем факт, что в некоторых, сравнительно редких случаях, наше разумно обоснованное знание является ошибочным.

Границы того, что мы знаем, что мы не знаем, включают в себя все события, про которые мы разумно обоснованно думаем, что они произойдут, но не знаем какое точно.   Это в том числе границы неопределенности, видимые с нашей точки зрения. Я определяют неопределенность, как все чего я не знаю.   Процесс принятия решения должен очень серьезно рассматривать любой потенциальный исход, которых лежит в границах того, чего мы не знаем, и оценивать степень потенциальных выгод и ущерба для всех этих результатов.

Существует восприятие, что TOC против прогнозирования продаж и прогнозировать продажи не нужно. Я ставлю под сомнение это восприятие.

Основная проблема прогнозирования – это базовое непонимание того, какая информация должна передаваться с помощью прогнозов.  Нам совершено точно нужны прогнозы продаж, чтобы ответить, какой уровень продаж не является разумно обоснованным, таким образом, мы можем подготовиться к диапазону возможного разумно обоснованного спроса.

Предположим, что целевой уровень запасов, в соответствии с решением пополнения по ТОС для продукта А составляет 100 единиц. Текущий остаток «на руках» – 30, и два заказа находятся в пути: один на 40 единиц, другой на 30 единиц.

Управление буфером показывает, что ваш запас на руках находится в КРАСНОМ.  Это значит, что мы предполагаем, что разумно обоснованно спрос в следующий день-два может превысить 30 единиц. Следовательно, мы должны начать экспедировать следующий заказ. Однако, вероятность того, что завтра спрос превысит 140 единиц рассматривается как не обоснованная! Этот прогноз, который мы используем в ТОС – предсказание, что за период обычного времени реакции спрос не превысит целевой уровень!

Предположим, что вы слышите слух, что главный конкурент собирается в течение трех-четырех дней закрыть свой бизнес.  Это «слух», а не достоверный факт, но как часто у вас были достоверные факты, которые могли иметь значительное влияние, когда вы принимали критически важные решения? Предположим, что вы считаете этот слух «разумным» и, если он реализуется, то спрос на ваши продукты начнет расти.

Будете ли вы предпринимать какие-либо действия основанные на прогнозе, который основан на слухе?

Я точно знаю, что я – буду, может быть очень осторожно, чтобы не причинить слишком большого ущерба от избытка запасов, если спрос совсем не увеличится, потому что слух может быть ложным.

В этом суть жизни в неопределенности, обладая лишь частичным знанием и не знанием.  Нам необходимо принимать решения, которые не нанесут нам слишком большого ущерба и в большинстве случаев принесут значительные выгоды.

 

[i] В тексте используется термин «reasonable/unreasonable», который может переводится как «разумно/неразумно», «обоснованно/не обоснованно», «рационально/не рационально». В зависимости от контекста и построения фразы я эти термины использую как синонимы. – прим. переводчика

А это второй “выстрел” на ту же тему. Начало здесь.

Эти вопросы Эли также рассматривал в большой статье, перевод которой я публиковал у себя.

Картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Дмитрий Егоров.

Продолжаем первый пост, посвященный оценке ценности новых продуктов.

Вопрос 3: Каковы существующие правила использования, шаблоны (паттерны) и поведение, которые обходят ограничивающий фактор[i]?

Третий вопрос добавляет новый угол зрения, тщательно рассматривая текущее использование и поведение. Существует три причины четко определить текущее поведение.

1. Это эталон[ii] для определения ценности. Например, если уменьшаемый ограничивающий фактор сберегает время, важно грубо знать – сколько.
2. Понять силу инерции, когда происходят изменения.
3. Создание хорошего описания целевого рыночного сегмента.

Возьмем коробку с вином, которая защищает вкус вина, при наливании только одного бокала за раз. Обычный способ употребления вина – это открыть бутылку, обычно 750 мл, и допить ее.  Сейчас существуют способы заткнуть резиновой пробкой и откачать воздух с помощью насоса, что позволяет сохранить приличный вкус в течение 2-3 дней.

Итак, для кого было бы интересно вино, упакованное в коробку?

Употребление целой бутылки подходит для общественных и фамильных событий, в которых участвуют несколько человек. Для одного или даже пары, которая любит вино – это проблемный ограничивающий фактор.

Электронный сервис предоставляемый аптеками сберегает время, относительно существующей нормы ожидания в очереди. Если в аптеке хватает агентов, чтобы обслужить народ, новое предложение не добавляет ценности, до тех пор, пока рецепт не требует длительного приготовления от фармацевта. Таким образом, мы видим, что эта услуга направлена на относительно занятых клиентов, особенно тех, чьи рецепты требуют приготовления.  Сэкономленное время значительно ценнее в районах, где немного аптек, где часто многолюдно.

Вопрос 4: Какие правила, шаблоны и поведение необходимо изменить, чтобы получить выгоды от новой технологии?

Этот вопрос относится ко ВСЕМ новым продуктам и услугам. Все требует очертить наибольшую ценность, признаваемую пользователем, потому что наш ключевой интерес состоит в том, чтобы обеспечить использование клиентом ценности.

Связь между третьим и четвертым вопросом очерчивает различие между использованием и полным раскрытием ценности.  Более того, четвертый вопрос намекает, что не очевидно, что клиент будет понимать, как проявить ценность. Я думаю Microsoft следует рассмотреть  возможность, что обычные пользователи, вроде меня, могут не знать, как использовать Windows 10 наилучшим способом.

Инерция – враг всего нового. Мы все подвержены влиянию инерции, но, когда дело касается организаций, инерция сильно увеличивается. Многие компании еще не освоили в полной мере новые возможности, открываемые Интернетом, например, как организовать эффективную работу без необходимости, чтобы подавляющее большинство сотрудников приходило на работу офис каждый день.

Рассмотренные два примера сфокусированы на индивидуальных пользователях. Третий и четвертый вопросы, примененные для коробки с вином, проявляют разницу в использовании между открытием бутылки с намерением ее допить и употреблением такого количества, которое человек хочет выпить за один раз. Упаковка вина в коробки позволяет за едой выпить несколько разных вин, без ощущения, что выбрасывается по половине бутылки хорошего вина.

Электронный сервис требует действий в Интернете, включая сканирование рецепта и добавления всех прочих потребностей, до того как пойти в аптеку, чтобы просто забрать заказ.

Вопрос 5: Какое применение новой технологии (продукта) позволит осуществить эти перемены без сопротивления?

Это самая последняя формулировка вопроса, сделанная Голдраттом. Вопрос в том, как, опираясь на ответы на предыдущие вопросы, сделать необходимые изменения в продукте и маркетинге. Он акцентируется на общем эффекте сопротивления новому. Часто сопротивление возникает из-за некоторых реальных негативных эффектов, вызванных новым продуктом или услугой.  Винная коробка из картона может производить впечатление низкого качества и, потому, не соответствовать ожиданиям подлинных ценителей прекрасного вина и тех, кто хотел бы получить ценность статуса.  Решением может быть позиционирования вин в коробках как «хорошие, но не выдающиеся». Оно по прежнему должно быть хорошим, потому что почему кто-то должен получить 3 литра не-слишком-хорошего вина? Вино обычно не потребляется теми, кто хочет напиться.

Учет того, что необходимо, чтобы усилить ценность нового продукта и сократить время признания его ценности пользователями, должен быть в центре внимания процесса разработки. Анализ электронного сервиса для сети аптек может показать, что стоит предоставлять доставку лекарств на дом для того, чтобы на самом деле добавить ценности для конкретного рыночного сегмента.

Вопрос 6: Как построить, капитализировать и сохранить бизнес?

Шестой вопрос напоминает всем, что необходимо смотреть на общую картину и исследовать зависимости между новым продуктом и общей стратегией организации, включая влияние на другие продукты и услуги.

Подчеркнем смысл трех критических элементов стратегии:

1. Создать весь набор возможностей, которые необходимы для разработки, производства и доставки ценности до клиентов.
2. Капитализировать возможности, чтобы добиться полного влияния на рынок, признавая ценность и способность приобретения продуктов. Этот пункт фокусируется на маркетинге и продажах.
3. Поддерживать рост!Голдратт всегда подчеркивал необходимость должным образом подготовиться к успеху. Последствия касаются как возможностей, особенно управленческих возможностей управлять значительно большей системой, так и мощности – ограничивающего фактора степени использования возможностей.

Эти шесть вопросов требуют более глубокого анализа и возможного расширения. Например, нам, конечно, нужно руководство по оценке результативности[iii] портфеля продуктов и услуг.  Шестой вопрос определенно напоминает нам, что это нужно делать. Я буду рад сотрудничать в дальнейшем размышлении на эти темы.

 

[i][i] В тексте «limitation». Я знаю, что перевод этого слова как «ограничивающий фактор» громоздкий, но сознательно иду на это, чтобы не смешивать понятия «ограничение» – прим. переводчика

[ii] В тексте «reference» – прим. переводчика

[iii] В тексте «effectiveness» – прим. переводчика

Эли Шрагенхайм продолжает в своем блоге обсуждение темы границ применения ТОС. И в этом посте он анализирует четыре столпа ТОС и то, насколько, ТОС является идеологией, а насколько это прагматичный подход к реальности.

Несмотря на то, что я этот пост перевел, я не готов его как-то комментировать. Мне самому требуется время и осознание прочитанного материала: попробовать его на логику, проверить на практике. Но что для меня ценно во всех материалах Эли, это готовность обсуждать и ставить под сомнение самые глубокие, краеугольные темы и предпосылки, лежащие в основе.

А от меня как обычно: ссылка на оригинал и картинка из поста автора, переведенная мной в прошлый раз. Слово Эли Шрагенхайму.

Ваш Дмитрий Егоров.

 

Я очень счастлив что благодаря нескольким наводящим на размышления комментариям, мне захотелось продолжить «размышления вслух» о границах ТОС, которые были темой предыдущего поста.

Умберто Баптиста (Humberto Baptista) прав, обращая внимание на то, что комплект из двух аксиом, которые я представил определяет условия, когда ТОС эффективна в качестве рекомендаций для менеджмента, позволяющих достичь улучшения, но они не определяют, что такое ТОС.  Границы не определяют сущности чего бы то ни было, они определяют только области применения. Однако, границы по прежнему важны для понимания, почему методология не может применяться в несоответствующих условиях. Филипп Маррис (Philip Marris) выдвинул соображения, что ТОС применима даже тогда, когда условия не соответствуют, например, переход к соглашению о целях, с использованием Мыслительных Процессов, и принятие некоторых обязательных шагов в ситуации, когда исполнение обязательств перед клиентами[i] хаотично. Я думаю, что одна или две идеи ТОС могут быть полезными, но ТОС как таковая не эффективна, когда одна из аксиом неприменима.

Мне пришло в голову, что существует другая аксиома:

3. Цель организации ничем не ограничена[ii].

Когда намерением состоит в достижении конкретного результата такого, как сбор пожертвований для конкретного случая, а потом ликвидатция организации, многие из принципов ТОС, например, обеспечение решения «выигрыш-выигрыш», не применяются.

Столпы вызвали интересные замечания Умберто, но с моей стороны, еще и один большой вопрос:

Является ли TOC идеологией?

Другими словами, направляет ли нас TOC только к достижению большего единиц цели или существует что-то, что выше цели?

Голдратт несколько раз говорило необходимых условиях, которые сопровождают сущность основной цели. Формулируя необходимые условия, основанные на конкретных ценностях, собственники организации могут  включить собственную идеологию в содержание цели. Например, необходимым условием может быть равное обращение с мужчинами и женщинами на всех уровня организации. В качестве необходимого условия это намного сильнее, чем делать деньги или любая иная цель организации.

По моему мнению, ТОС сама по себе – это не идеология; она построена на некоторых замечаниях, которые в большинстве случаев требуются для достижения цели. Столпы являются такими ключевыми оговорками, но я не думаю, что они являются аксиомами. Для аксиомы существует два необходимых условия:

• Любое утверждение, которое противоречит хотя бы одной аксиоме, по определению, неверно.
• Аксиома не может быть логически выведена из другой аксиомы.

Возьмем столп о разрешении любого конфликта. Верю ли я на уровне концепции, что в реальности не существует конфликтов? Я признаю, что у меня есть трудности с принятием этой базовой предпосылки.  Однако, я думаю, что необходимо прикладывать максимум усилий для разрешения любого конфликта, потому что такое решение имеет лучшие шансы на достижение общей цели, чем любой компромисс. Мне нравиться выводить из этого столпа важность сотрудничества, противоположность конфликта, как основное направление для получения дополнительных способностей и мощности, требуемых для достижения большего. Я верю, что ТОС нуждается в значительно большем сотрудничестве для распространения своего влияния.

Я не верю, что реальность гармонична. Я верю, что мы должны стремиться достичь гармонии.

Убеждение, что «чем больше основание, тем больше прыжок» связано с «никогда не говори: Я знаю». Однако, я сомневаюсь, что это в реальности это всегда истинно.  Идея состоит в том, чтобы подбодрить тех, кто уже является исключительным к пониманию, что они по прежнему могут скакнуть к еще большему основанию. Я с этим согласен, я просто не могу утверждать, что этот скачок будет больше, чем у тех, кто сейчас находится уровнем ниже.

На самом ли деле, мы, сообщество TOC, ищем возможности для следующего Скачка?

Что мы для этого делаем?  Все ли мы ищем большего знания?

Разница между идеологией и прагматизмом в том, что каждая часть идеологии абсолютно обязательна, в то время как прагматизм может иногда менее строго следовать[iii] одному или двум основным принципам. По моим наблюдениям, ТОС преимущественно прагматична, и столпы в больше степени являются руководящими принципами, чем инструкциями. Таким образом, я буду считать идею, которая включает обвинение людей, соответствующей ТОС, если причинно-следственный анализ показывает, что это обвинение не ведёт к появлению серьёзных отрицательных ветвей.[iv].  Другими словами, конкретное обвинение не приведет к уменьшению ответственности за результат и не снизит мотивацию людей.  Как уже было сказано, мне может не нравиться конкретная идея, потому что она конфликтует с конкретной ценностью, важно для меня. Я просто  воздержусь от того, чтобы назвать эту идею «не-ТОС».

Умберто предлагает добавить пятый столп: «Не оптимизируйте в пределах шума».  Это определенно эффективный общий принцип ТОС для улучшений и наших ожиданий от улучшений. Только я думаю, что он может быть выведен из двух других существующих столпов. Внутренняя простота означает игнорирование множества переменных, которые дают эффект значительно меньший, чем шум. Я интерпретирую «Никогда не говори: Я знаю» как охватывающий причинно-следственные связи переменных, про естественную флуктуацию и влияние на эффективность которых я сейчас не знаю. Это определят широкую базу того, чего мы не знаем, по моему, это и есть неопределенность, с которой мы вынуждены жить, пока мы прилагаем усилия к ее снижению.

Чего мне не хватает в столпах, так это понимания мощи предсказания причинно-следственного анализа и, если предсказание не материализуется, возврата к анализу и поиску ошибки. Возможно, что это понимание может быть выведено из других столпов, но тогда я хотел бы видеть анализ и распространение знания.

Итак, является ли ТОС идеологией, определяемой четырьмя столпами?

Можно ли нам ставить под сомнения столпы? Каждый ли из них является абсолютно обязательным для ТОС?  Поддерживает ли такое отношение использования ТОС в качестве способа управления организациями?

 

[i] В тексте «performance to clients» – прим. переводчика

[ii] В тексте «unlimited» – прим. переводчика

[iii] В тексте «relax» – прим. переводчика

[iv] Оригинальное предложение очень сложное для понимания. У меня сложилось впечатление, что в данном предложении Эли имеет в виду один из столпов «Люди хорошие» и рассматривает возможность его не соответствия действительности. Но я не уверен, что это единственный возможный перевод. Перевод уточнен, спасибо читателям блога :) – прим. переводчика

Я думал, что не буду торопиться с очередным переводом материалов блога Эли Шрагенхайма, тем более, что загрузка довольно большая. Но Эли все мои планы попутал :)

Он выпустил пост, который мне кажется очень важным. Не знаю как вы, мои читатели, а я уже не сталкивался с “domini canes” от ТОС, борцами за чистоту и ортодоксальность изначальных постулатов, которые действительно выступают с позиций: это ТОС, а это “не ТОС”. И для меня очень важно, что один из “апостолов” ТОС :) эти подходы не разделяет.

Поэтому я отложил в сторону отдых и перевел для вас этот материал. В этот раз пришлось переводить и картинки из поста: это хорошо видно.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Мой коллега Альфонсо Наварро (Alfonso Navarro), эксперт TOC из Колумбии, высказал мнение, что когда люди оспаривают методологию TOC, предлагают существенные изменения или предлагают новую идею, которая ранее никогда не обсуждалась, они получают ответ: «Это не ТОС!» Альфонсо обеспокоен тем, что это заставляет людей избегать делиться своими идеями и методами, оставляя их для личного использования.

Знаем ли мы, что такое TOC?

Основное содержание TOC посвящено управлению человеческих систем, которые я предпочитаю называть «организациями».  Здесь я говорю только о TOC, как о подходе к управлению организациями.  TOC, как и любая научная область, построена на нескольких аксиомах. Я выделяю две критически важных аксиомы TOC, обеспечивающих результативность применения для управления организациями:

Организация имеет ясную и согласованную ЦЕЛЬ.

• Обычно с набором необходимых условий, которые должны обеспечиваться, но при их выполнении, не порождают желания достижения более высоких показателей для этих условий.
• Например, поддержание хорошего уровня удовлетворенности работников, а также доверия и удовлетворенности клиентов.

2. Эффективность[i] организации НЕ ХАОТИЧНА.

Приведенные выше аксиомы не везде соответствуют реальности, но они абсолютно необходимы для того, чтобы подход ТОС был полезным. Я видел организации, естественно некоммерческие, имевших критические расхождения между несколькими сильными лидерами относительно цели и способов ее измерения. Многие университеты существуют в условиях постоянной борьбы между различными областями исследований и между исследованиями и обучением. Многие учреждения искусства находятся в такой же ситуации: борьба за определение цели и способов ее измерения.

Если невозможно узнать была ли общая эффективность последнего года лучше, хуже или примерно такой же как и в прошлом году, то я боюсь, ТОС не в состоянии помочь.

Я отношусь к организации как к хаотической, когда существует высокая неопределенность в исполнении заказов клиентов. Если заказ может быть выполнен сегодня или только через три месяца и даже тогда, это не гарантировано, то в организации хаос. Тем не менее, похоже, что хаотическая организация приговорена к скорой смерти, и я сомневаюсь, что вмешательство ТОС сможет остановить падение. Хаос в организации обычно вызывается неожиданно возникающими несколькими внутренними ограничениями. Большинство организаций быстро справляются с хаотическими ситуациями естественным образом,  добавляя мощность при обнаружении первых сигналов слишком большого шума в исполнении заказов. Остальные просто умирают.

Когда обе аксиомы соответствуют действительности, тогда можно применять ТОС. Задача – выйти на постоянные и значительные улучшения эффективности организации.

Когда идея, направленная на повышение эффективности, считается «не ТОС»?

Когда логический анализ TOC, основанный на причинно-следственных связях, использующих категории обоснованных оговорок (CLR), показывает, что идея не дает выгод, т.е. нет очевидного улучшения эффективности, или существуют серьезные негативные ветви, которые могут вызвать больший общий ущерб, то идея ошибочна и может быть названа «не ТОС». Я предпочитаю указать на ошибки в идее, чем определять ее как «не ТОС».

Проверка валидности причинно-следственных аргументов – несложная наука.  Посмотрите ранее опубликованный мной пост про Мыслительные процессы и Неопределенность.  Вы все используем определенные убеждения, которые мы считаем истинными, но не существует логических способов подтвердить или опровергнуть их соответствие реальности.  Как вы можете относиться к утверждению, что «если молиться каждое утро», то «будет достигнута большая эффективность»? Я не люблю иметь дело с религией, это просто напоминание, что у логики существуют ограниченные возможности для того, чтобы дать нам полное и надежное суждение о валидности идеи улучшения эффективности.

В TOC есть свои убеждения и оговорки, которые выглядят как здравый смысл и направляют способы мышления и решения ТОС.  Представленные Голдраттом четыре столпа обобщают наиболее важные из них.

Эти четыре столпа связаны с базовой философией, которая порождает методы и мышление ТОС. Однако, эти четыре столпа – не черно-белые ортодоксальные убеждения. Даже если в определенном окружении одно из этих убеждений не полностью соответствует реальности, то ТОС, по прежнему, может быть использовано.

Например, когда я вижу среду, которая не кажется простой и гармоничной, я по-прежнему должен пытаться найти внутреннюю простоту, но не необязательно ждать, пока я ее найду, – я должен сделать все возможное, чтобы предложить наилучшее улучшение, из тех, что я могу придумать. То же самое касается столкновения с конфликтом, который не понятно как разрешить. Я понимаю, что мое решение ограниченно полезно, но является наилучшим на тот момент времени.

Убеждение, что «Люди хорошие» требует пояснения, потому что я не могу принять его как общее убеждение. Однако, в качестве исходной установки оно очень полезно. Дело в том, что когда мы исходим из предпосылки, что люди хорошие, мы можем наметить их перспективы и интересы и, затем, понять их действия. Таким образом, когда мы видим нечто, что нам не нравиться, эта первоначальная предпосылка ведет нас к пониманию.  Тогда мы можем лучше судить, является ли конкретный человек хорошим.

Утверждение «это не ТОС» не имеет отношения к суждению о какой бы то ни было идеи и не должно использоваться в сообществе ТОС. Меня не интересует была ли идея рождена с использованием принципов или инструментов ТОС. Не забывайте, что существующие инструменты ТОС НЕ гарантирует вдохновения! Принципы ТОС могут подтолкнуть нас к нему, но мы также можем его не заметить.  Как говорил Голдратт:Никогда не говори – Я знаю!

 

[i] В тексте «performance» – качество работы – прим. переводчика

На этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге продолжение обсуждения вопросов управления наличием и границ его применения.

Мы с моими партнерами в своей практике уже неоднократно сталкивались с ассортиментом, где основой клиентского поведения является эстетическая оценка. Мы для себя даже разработали метод управления по том, что мы назвали для себя “мета-позицией”, совокупности однородного ассортимента, выбор внутри которого делается на основе сиюминутных эстетических предпочтений.

Мне был интересен вариант буфера новинок, который Эли предлагает в этом посте

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Существует два типа ассортимента, которые отличаются своим базовым обращением к потенциальному клиенту:

1. Что бы вам ни понадобилось, у нас есть на складе или мы можем это для вас произвести.
2. Мы предлагаем вам для выбора привлекательный ассортимент.

Говоря в общем, первый применяется для продуктов, основная ценность которых состоит в практической пользе[i].  Предполагается, что клиенты априори точно знают свои потребности.

Второй акцентируется на «выборе» и предназначен для потенциальных клиентов, кто получает удовольствие от просмотра, и основан на ценности «удовольствие». Читателю предлагается прочитать мой пост «Категории Ценности».

Различия в типе ценности требуют различной логистики. Для продаж первого типа критически важно управление наличием. Отсутствие правильного продукта для конкретного продукта означает, что потерю клиента, оставляя ему выбор: выбрать худший продукт или пойти искать в любом другом месте.

Второй тип, к которому относятся мода, книги, музыка, искусство и похожие продукты, фокусируется на клиентах, которые уделяют просмотру значительное время, которое само по себе создает для них ценность.  Хотя иногда клиенты могут хорошо понимать, что они ищут (например, последнюю книгу Гришама), большинство клиентов входят в магазин, чтобы желая увидеть выставленный ассортимент, из которого они могут выбрать один или несколько продуктов.

Эти характеристики влияют на процедуру пополнения.  Продажа единицы продукта вызывает пополнение, но не обязательно того же самого продукта.  Ассортимент моды требует частых изменений. Кажется логичным, что если конкретный дизайн порождает высокий или стабильный спрос, должен быть пополнен тот же самый продукт.  Однако, когда нет свидетельств конкретной широкой привлекательности продукта, может быть будет хорошей идеей пополнить запас другим продуктом?

Я предполагаю ,что создание привлекательного ассортимента является «искусством», основанном на интуиции, и для этого трудно предложить четкие принципы управления.  Большинство продуктов в ассортименте должны привлечь конкретный рыночный сегмент, привлекая просмотры, которые в конечном счете приводят к покупкам. Иногда клиент даже покупает несколько продуктов, которые ему/ей понравились, только  потому, что трудно выбрать из них единственный.  Этого никогда не происходит в продажах продуктов, имеющих практическую пользу.

Итак, наличие выбора является ключевым для успеха ассортимента. Для всего ассортимента должен присутствовать определенный общий вкус, но обеспечивающий разнообразие, создающее удовольствие при просмотре.

Другой фактор – это размер ассортимента. Сколько похожих, хотя и отличающихся, продуктов может магазин выставить в одном ассортименте, который результативен[ii] для привлечения потенциальных клиентов?

Ассортимент модных товаров может быть слишком большим.  Слишком долгий просмотр может привести к тому, что клиент откажется от покупки. Это известный эффект, что слишком большое разнообразие привлекает просмотры, но действительные продажи оказываются низкими.

Как принять решение по размеру ассортимента?

Общая рекомендация TOC – начать с предположения и затем отслеживать сигналы о том, что первоначальная оценка была слишком большой или слишком малой.  Таким сигналом может быть доля клиентов, входящих в магазин, которые подходят к конкретному ассортименту. Другой – сколько времен в среднем он там проводит.  Если время мало, то это может сигнализировать о разочаровании, которое может быть вызвано общим вкусом ассортимента или тем, что ассортимент слишком мал. Очень большое среднее время показывает, что ассортимент слишком велик, что может быть проверено проверкой долей продаж от общего количества просмотров. Всю эту информацию нужно собирать. Спорадические наблюдения за неделю могут обеспечить достаточно хорошие сигналы для переоценки размера и содержания ассортимента.

Распределение продаж различных продуктов внутри ассортимента является другим сигналом, но косвенным.  Когда «хвост» распределения, продажи медленно двигающихся товаров, весьма длинный, то, возможно, это вызвано тем, что ассортимент слишком велик.  Однако, обеспечение разнообразия – это важный фактор для привлечения клиентов, даже когда большинство клиентов в конечном итоге выбират только небольшое количество конкретных продуктов.  Различные типы ассортиментов могут иметь различные длины эффективных хвостов, которые необходимы для обеспечения удовольствия от просмотра.  Проверка результативности осторожного сбрасывания нескольких медленно продающихся товаров и оценка влияния на продажи всего ассортимента – абсолютно необходимы.

Управление ассортиментом связано с управлением наличием и порождает несколько сложных дилеvм.  Многие продукты/дизайны предлагаются в нескольких размерах. До тех пор, пока дизайн поддерживается как часть ассортимента, мы должны поддерживать наличие всех размеров.  Однако, когда принято решение о прекращении производства дизайна, тогда весь дизайн НЕ ДОЛЖЕН пополняться. Это приводит к вопросу, что делать с остающимися продуктами этого дизайна? Мои рекомендации – переместить оставшиеся единицы продукта в другую точку продаж и продать их дешево, не гарантируя наличия.

Идея поддержания конкретного размера ассортимента означает, что когда вы добавляете новый дизайн – вы выводите из ассортимента существующий, и наоборот, когда выводится продукт конкретного дизайна должен быть готовый для его замещения новый дизайн. Это означает необходимость управления буфером новых дизайнов, ожидающих возможности попасть в ассортимент конкретного магазина. Эти буферы должны управляться средствами управления буферами для того, чтобы обеспечить отсутствие продуктов нового дизайна, и никогда не будет слишком большого количества продуктов нового дизайна, ожидающих возможности быть выставленными и проданными в магазине.

Более общий вопрос – это необходимость найти практичный и результативный способ сочетать человеческую интуицию и системный анализ, обеспечиваемый программными средствами. Я увидел эту необходимость сочетания интуиции и строгого анализа, когда разрабатывал систему поддержки решения методами TOC  (DSTOC), как расширение Учета Прохода. Как вы можете видеть, необходимость сочетания интуиции и системного логического анализа на этом не закончилась.

[i] В тексте «need» – нужда, но перевод «практическая нужда», как-то не по-русски звучит. – прим. переводчика

[ii] В тексте «effective» – прим. переводчика

Начало недели и Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге новую публикацию. В этот раз тема – планирование и взаимодействие планов с неопределенностью. Загрузка с бумажной работой на этой неделе большая, поэтому благодарю своего коллегу Виктора Белика, приславшего черновой перевод основных элементов статьи, который позволил мне сконцентрироваться на терминологии и связи со стилистикой оригинала. Без него перевод бы появился только в конце недели, а тема очень интересная.

Не могу сказать, что осознал материал в полной мере, но теперь есть возможность вернуться и перечитать.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

«План» – это набор решений и установок, большинство из которых должны исполняться в будущем для того, чтобы достичь желаемой цели[i]. Описание цели, результата плана, включающее критерии определения качества этого результата, является первым предназначением[ii] любого планирования.

Например, план проекта в соответствии с решением CCPM – это типичная группа решений, определяющих что делать, кто это должен делать, и в какой последовательности. Цель состоит в достижении конкретного результата проекта к определенной дате или ранее.  Соответствие спецификациям, бюджету и своевременность устанавливают критерии большинства проектов. Все прочие элементы в любом планировании являются производными от цели.

Когда желаемая цель не достигается так, как планировалось, мы не можем просто определить, произошло ли это из-за ошибочного планирования, ошибок при исполнении или редкого невезения.

Или можем?

Когда цели не достигаются постоянно, тогда, скорее всего, корневая проблема – ошибки в планировании. В конце концов, ограничения[iii] в возможностях или мощности ресурсов должны приниматься во внимание на этапе планирования.

Достижение цели сталкивается с двумя проблемами:

1. Сложность, слишком много переменных частично зависимых между собой.
2. Неопределенность – колебания ключевых переменных до крайних значений в условиях зависимости.

Одна из наиболее важных идей, которым я научился у Эли Голдратта:

Комбинация сложности и неопределенности делает ситуацию ПРОЩЕ!

Поскольку неопределенность очерчивает границы того, чего мы не знаем, Эли называл ее «шумом в системе». Нам следует игнорировать переменные, чье влияние относительно шума мало.  Наши ожидания от любого предлагаемого изменения должны быть выше уровня шума/неопределенности в системе. Остальные изменения не имеют никакого значения.

Необходимыйэлементлюбогоплана:

Время принятия любого решения – это важный фактор. С одной стороны, решение, принятое слишком рано, подвергается значительному воздействию неопределенности.  С другой стороны, мы не хотим откладывать решение до той поры, пока не станет слишком поздно. Любая детальная инструкция по планированию должна давать качественный ответ на:

Не слишком ли рано завершать эту инструкцию?

Может быть позволить решать настало ли подходящее время людям на фазе исполнения?

Например, должны ли мы включать «неплохо-чтобы-было»[iv] характеристику при планировании нового продукта? На момент планирования мы не знаем точное воздействие на имеющиеся мощности и ценность этой характеристики, с точки зрения конкуренции. Не лучше ли будет отложить это решение до более позднего момента времени, когда должна будет начаться фактическая работа над этой характеристикой, чтобы обеспечить выполнение работы в срок?

Оказывается, что план должен быть действительно «бережливым»[v],  включающим только наиболее критические элементы, малейшие отклонения от которых могут поставить под угрозу или задержать достижение цели.

Другой необходимый элемент любого плана:

Защита целей от любых угроз. TOC использует буферы для защиты срока исполнения и уровня наличия. Мы также должны принимать во внимание буферы для возможностей, мощности, бюджета и ключевых рисков используемой технологии.

Влияние этих двух элементов на планирование:

1. Любой план должен включать ТОЛЬКО те элементы, откладывание которых на более позднее время может причинить значительный ущерб. План может включать общие установки для более поздних решений и чек-листы, чтобы быть уверенным, что их не пропустят по ошибке.
2. Планирование включает в себя наглядные и хорошо определенные буферы, защищающие чувствительные и уязвимые элементы планирования.

Роль исполнения состоит в достижении запланированной цели(ей).  Чем больше решений остается на этап исполнения, тем больше гибкость при столкновении с неопределенностью. Но вопросы синхронизации, важные требования и другие решения широкого действия лучше решать на этапе планирования.

За последние двадцать лет мы наблюдали крупные провалы нескольких ключевых методологий планирования. Многие пакеты программ по планированию и составлению расписаний (advanced-planning-and-scheduling  – APS), такие как i2 и  APO от SAP, практически исчезли.  Общее нежелательное явление для этих методологий – уязвимость перед обычной и ожидаемой неопределенностью. Многие общепринятые методы планирования проектного управления оказались подвержены частому несвоевременному  окончанию и неисполнению содержания проекта. Планирование бюджетов с большим количеством детальных данных – другой схожий пример нелепого способа планирования, незащищенного от неопределенности.

Неудачи сложных методологий планирования вызвали движение по пропуску планирования и концентрации только на исполнении.  Однако, отказ от планирования порождает несколько негативных ветвей, таких как неудача в достижении какой-либо желаемой целее, и не обеспечивает топ-менеджмент критически важной информацией: какие обязательства по срокам и ценности мы можем обещать нашим клиентам?

Метод  TOC состоит в целостном планировании целей и определение их во времени, использованием буферов защищая все действительно важное. В конечном итоге, использование наглядных буферов – это сдвиг парадигмы, значение которого мы, сообщество ТОС, не осознаем в полной мере.  Например,, где буферы в Дереве Стратегии и Тактики (S&T)?

 

[i] В тексте «objective» – может быть переведено и как результат, задача, продукт – прим. переводчика

[ii] В тексте «mission» – прим. переводчика

[iii] В тексте «limitations» – прим. переводчика

[iv] В тексте «nice-to-have» термин, который Эли использует для обозначения желательных, но не обязательных характеристик продукта. В данном случае специально оставлена калька с английского. Подробнее о подходах Эли Шрагенхайма к включению подобных характеристик в план проекта можно прочитать в этом цикле переводов. – прим. переводчика

[v] В тексте «lean» – худой, поджарый, тощий, скупой. Очень сложный для перевода момент. Я оперся на принятое в управленческой практике термин Lean – бережливое производство и вынужден был поставить слово в кавычки. – прим. переводчика

Как и обещал, на этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал у себя в блоге пост на тему границ применимости решения Производство-для-наличия. В силу занятости я несколько позатянул с переводом, но все-таки перевел. И предлагаю вашему вниманию. Надо сказать, что я ждал эту публикацию с нетерпением, потому что горел желанием проверить сформировавшееся у меня понимание с пониманием одного из отцов-основателей.

Радует, что противоречий и отличных, от представленных Эли, границ у меня не возникло. Значит или хорошо разобрался или решение настолько очевидно и понятно, что в нем трудно ошибиться.

Читайте, комментируйте, обсуждайте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Этот пост фокусируется на определении ситуации, когда имеет смысл обеспечения высокого уровня наличия. Основные идеи, лежащие в основе предлагаемого решения, были изложены в предыдущем посте.

Управление запасами всегда основывается на прогнозе, что на конкретные продуты в будущем будет спрос. Даже при условии этой предпосылки, всегда существуют основания для принятия рисков по производству/закупке продукции, не обеспеченных твердыми заказами. Возможные причины:

• Свободные мощности часто вызывают соблазн произвести на склад, чтобы достигнуть более высокого уровня использования в краткосрочной перспективе.
• Существуют сиюминутные выгоды по издержкам[i], которые будут не доступны в будущем.
• Запасы абсолютно необходимы для продаж, но НЕ СУЩЕСТВУЕТ обязательств по обеспечению высокого уровня наличия.
  • Потому что хранение такого большого запаса не экономично.
  • Клиенты на самом деле не ожидают высокого уровня наличия конкретных продуктов и очень легко могут найти им альтернативу.
• Поддержание высокого уровня наличия – это постоянная цель, отвечающая реальной потребности.

Три ключевые категории предпосылок очерчивают границы применимости Производства для наличия (MTA):

1. Обеспечение высокого уровня наличия обеспечивает большую добавленную ценность.
   • Иначе мы должны держать меньше запасов, позволяя существовать определенному уровню дефицита или производя продукцию под заказ.
2. В течении некоторого времени существует непрерывный спрос на конкретные продукты.
   • Потому что это стандартный продукт продаваемый множеству клиентов, имеющих высокий общий спрос.
   • Или продукт продается единственному клиенту, имеющему хороший и относительно стабильный спрос.
   • Или клиент обязался покрывать издержки поддержания определенного уровня запасов.
   • Продукт является промежуточной частью продукции, необходимой для производства множества конечных продуктов, спрос на которые постоянный.
3. ROI поддержания запаса оценивается как достаточно хорошая.

В конце концов, эти предпосылки определяют, когда имеет экономический смысл обеспечение высокого уровня наличия, обеспечивая предоставление значительной ценности для клиента при не слишком высоких затратах. Технически, для любого продукта можно предложить высокий уровень наличия, используя идеи из моего предыдущего поста, но воздействие на финансовый результат может быть катастрофическим.

Когда мы оцениваем затраты на обеспечение наличия отдельного продукта, мы также должны принимать во внимание влияние на продажи других продуктов! Существует небольшое количество ключевых продуктов, сокращение продаж которых приводит к сокращению продаж всех остальных продуктов. Другие продукты имеют похожие альтернативы и потому вред от отсутствия сокращается. Обычно эти зависимости между различными SKU определяются интуитивно и не отражаются в каких-либо компьютерных данных. Их по прежнему нужно включать в поле анализа общей Стратегии при определении, для каких продуктов применять управление «для наличия» и как предлагать остальные.

Вторая предпосылка, касающаяся относительно стабильного будущего спроса, должна тщательно проверяться постоянно! Спрос может снижаться, чаще всего постепенно, но иногда падает до нуля очень быстро. Поэтому существует точка, когда прекращение пополнения является на самом деле срочным. Не в силах DBM[ii] своевременно указать на внезапное изменение спроса. Здесь на страже должны стоять человеческая интуиция и интеллект.

Давайте посмотрим на ROI шире.

Инвестиции в поддержание высокого уровня наличия – это расходы (мощностью мы займемся позже), необходимые для создания буфера запаса. Это постоянные инвестиции! Когда происходит продажа, пополнение буфера поддерживает буфер постоянным. Таким образом, эти инвестиции не амортизируются со временем.

Расходы на буфер запасов основаны на абсолютно переменных издержках (TVC) для полного размера буфера. Расходы должны также включать ожидаемое устаревание такого объема запасов. Особенно это важно для продуктов с коротким сроком хранения.

Рентабельность инвестиций основывается не на выручке, а на Проходе за год (Т). Выручка должна обеспечить финансирование TVC для восполнения исходных инвестиций.

Таким образом, ключевой показатель для анализа ROI для конкретного продукта, управляемых методом «для наличия»:

Проход за год / (Полная стоимость создания буфера запаса)

Вышеприведенную формулу мы можем использовать как для оценки ROI для одного SKU, так и для ROI всего ассортимента[iii], управляемого по методу «для наличия».

Если индивидуальная ROI слишком низкая, нам может потребоваться найти другие способы их продажи. Хорошо продающиеся товары,[iv] обычно, обладают прекрасной ROI потому, что относительно стабильные продажи позволяют иметь меньшие буферы запасов. Медленно продающиеся товары[v] обычно имеют лучшее отношение Прохода к цене (T/Price), но их продажи являются нерегулярными, что означает высокие буферы запаса относительно продаж. Очень часто стоит управлять конкретными медленно продающимися товарами методом «под заказ, но с коротким временем поставки, чтобы поддержать достаточно хорошие продажи.

Мощность критических ресурсов – это другой тип инветстиций.  Для дистрибьюторов соответствующей мощностью является пространство, особенно для ритейла, и деньги инвестированные в запасы.  Установление относительного приоритета на основании ROI важно, когда из-за нехватки мощности в ассортименте существуют компромиссы[vi].  Когда у нас достаточно мощности для создания необходимых буферов запаса, тогда мы можем рассматривать инвестиции в мощности как «бесплатные». Однако, когда существуют компромиссы, мы должны найти наилучший ассортимент, который максимизирует итоговую прибыль (Суммарный Проход минус Суммарные Операционные Издержки) и общую ROI.  Этот целостный взгляд на весь ассортимент является критически важной частью общей Стратегии организации.

Крайне редко имеет смысл обеспечение высокого уровня наличия для ВСЕГО ассортимента.. Это значит, что некоторые продукты управляются методом «для наличия», другие иногда бывают в наличии на складе[vii], третьи продаются «под заказ». Механизм управления запасами без обеспечения наличия, по-прежнему, нуждается в должном определении.

[i] В тексте «immediate cost advantages» – прим. переводчика

[ii] Аббревиатура для «Динамического управления буфером», обязательной части решения МТА. Аббревиатура в русском варианте ДУБ мне не нравится. – прим. переводчика

[iii] В тексте «product-mix» – прим. переводчика

[iv] В тексте «fast movers» – прим. переводчика

[v] В тексте «slow-movers» – прим. переводчика

[vi] В тексте «trade-offs» – прим. переводчика

[vii] Имеется в виду, что могут быть, а могут и не быть в наличии – прим. переводчика

Эли Шрагенхайм в своем блоге продолжает цикл полезнейших (на мой взгляд) публикаций, посвященных границам применимости различных логистических решений Теории ограничений, которые помогают определить применимость и возможность получения прямых финансовых эффектов от внедрения тех или иных решений.

В этот раз публикация посвящена основным идеям, лежащим в основе решения Производство Для Наличия, а от себя добавлю: еще и в основе решения Дистрибьюция Для Наличия и Закупки Для Наличия.

Эли обещал, что следующая публикация будет посвящена границам применимости решения Производство Для Наличия. Жду с нетерпением, чтобы проверить собственные представления с мнением “апостолов” :)

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Охватывает более узкую область нежели Производство На Склад или Управление Запасами

Я видел слишком много больших ошибок при внедрении решения Производство-Для-Наличия,  особенно в тех случаях, когда наличие не должно было стать главным в предложении, которое компания делает рынку. Другие ошибки демонстрируют непонимание ключевых идей. Я хочу сначала сформулировать главные идеи лежащие, в рамках моего понимания, в основе методологии, называемой «пополнение». А в последующей публикации обсудить границы применимости существующего сейчас решения ТОС «Производство-Для-Наличия»

Эли Голдратт создал понятие «производство-для-наличия» для характеристики среды, где потенциальным клиентам обещают, что, когда бы им не понадобился конкретный продукт, они смогут его найти на конкретном складе. Голдратт думал, что предлагая стабильное наличие организация сможет привлечь больше спроса, возможно даже по более высокой цене.

Любое решение «производство на склад» или «закупка на склад» связано с управлением неопределенностью. Хотя «производство-для-наличия», конечно, является разновидностью «производства-на-склад», далеко не всегда запасы на склад производятся или закупаются с целью обеспечить высокий уровень наличия. Иногда посыл фактически противоположный: «Запасы скоро закончатся!!!» Идея «продаж» основана на посыле дефицита, подталкивающей клиента купить прямо сейчас.

Идея 1 решения ТОС для управления запасами (даже тогда, когда наличие не обещается):

Мы никогда не сможем точно сбалансировать наши запасы с фактическим спросом.

Эта идея немедленно приводит к признанию факта, что мы или имеем излишек, или сталкиваемся с неудовлетворенным спросом! Вопрос в том, что является более вредным – нехватка или избыток запаса? Чаще всего, но не всегда, мы предпочтем держать чуть больше, чем разочаровать рынок. Как только дано обязательство по обеспечению наличия, несомненно мы предпочтем держать запасов больше среднего спроса, но не слишком много.

Существуют два различных источника неопределенности в управлении запасами: неопределенность спроса и неопределенность поставки. Обычные методы прогнозирования обращают внимание только на спрос. Резкое возрастание ошибки прогноза с увеличением горизонта прогноза – проблемная особенность любого прогноза. Признание комбинированного влияния спроса и поставки, а также желание обеспечить высокий уровень наличия приводят нас к следующей идее.

Идея 2:

Релевантным горизонтом для оценки соответствующего запаса является время пополнения[i] от момента потребления до момента пополнения.

Это понимание означает, что нам НЕ СЛЕДУЕТ обращать внимание на более длинные горизонты прогнозирования, потому что поставщик обладает необходимой гибкостью, чтобы отреагировать на изменения в спросе.

Имея данный горизонт, продиктованный временем пополнения – сколько запасов нам следует поддерживать для обеспечения высокого уровня наличия? Запас, находящийся у нас на складе,[ii] обеспечивает немедленный спрос.  Запасы в пути, имеется в виду открытее заказы на пополнение, покрывает остальное время горизонта прогнозирования. Если эти запасы обеспечивают хороший уровень защиты, нам следует поддерживать их постоянными. Практически это означает:

Идея 3:

Любое потребление запасов немедленно пополняется, не больше и не меньше.

В этом случае запас в системе, как на складе, так и в пути, поддерживается на постоянном уровне. До тех пор, пока запас выполняет свою работу: поддержание высокого уровня наличия, при отсутствии излишков, нет необходимости менять буфер.

Управление буфером добавляет дополнительные возможности для обеспечения наличия, предоставляя приоритеты на фазе исполнения. Эта возможность критически важна для производства.

Идея 4:

Состояние запаса на складе относительно буфера показывает критичность конкретных заказов на пополнение.

На самом деле, это довольно революционная идея. Обычная практика – это установить плановую дату для заказа на пополнение и оценивать приоритет в соответствии с установленной датой. Однако, управление запасами на основе плановой даты является искусственным, потому что никому на самом деле не нужно все количество на какую-либо конкретную дату в будущем и продажи в течении времени пополнения могут колебаться и, тем самым, влиять на приоритеты. Таким образом, вместо установления дат алгоритм управления буфером обращает внимание на актуальное состояние запаса на складе и на этой основе устанавливает приоритеты пополнения.

Управление буфером открывает другую ключевую способность – новый вид прогнозирования, для получения оповещения, что буфер запаса слишком мал и не позволяет обеспечить высокий уровень наличия, или слишком велик и запас слишком велик. Это расширение предыдущей идеи.

Идея 5:

Поведение запаса на складе может быть использовано для прогноза совместного влияния спроса и поставки, который определяет эффективный запас, который обеспечивает высокий уровень наличия.

Методология, появившаяся в результате и основанная на вышеизложенной идее, называется Динамическое Управление Буфером (DBM) и рекомендует увеличение или уменьшение буферов запаса. Я называю ее «прогнозом», потому что она предсказывает будущее, основываясь на прошлом. Это отличающийся вид прогнозирования, поскольку она обращает внимание на комбинацию спроса и поставки и управляет объемом требуемого запаса.

Еще одна важная идея – это поиск наиболее эффективных мест хранения запаса.

Идея  6:

Основной запас должен храниться на центральном складе для сокращения общего уровня неопределенности.

Непосредственный результат – это поддержание меньшего объема запасов для того же уровня наличия. Эта идея подходит как для каналов дистрибьюции, так и для тех производств, которые производят промежуточные части, используемые для производства различных конечных продуктов. Поддержание запаса промежуточных частей позволит сократить время отклика на спрос и сократить объем запаса в системе.

Внимание: Хотя централизация запасов востребованных в разных местах хранения сокращает общую неопределенность, общее влияние этого сокращения часто преувеличивается. Централизованный запас поглощает локальные колебания, но НЕ поглощает колебания, вызванные глобальными причинами. Например, местные вкусы варьируются от места к месту, но влияние изменений в экономике влияет на спрос повсеместно.

Следующий пост будет посвящен границам применимости решения ТОС «Производство-Для-Наличия».

[i] В тексте «lead-time» – прим. переводчика

[ii] В тексте «on-hand stock» – прим. переводчика