Захотелось обобщить некоторые часто встречающиеся в практике моменты связанные с учетом запасов, резервов и расчете потребности к заказу сырья, товаров, готовой продукции.

Может быть эта заметка потом станет сценарием для небольшого ролика. Посмотрим…

Для тех, кто читает мой блог и подписан на все наши социальные сети, не новость и не секрет, что я и мои партнеры внедряем решения по управлению наличием в цепочках поставок, основанные на подходах Теории ограничений.

Правда, после знакомства с подходами DDMRP меня терзают смутные сомнения: может надо было создавать и продвигать отдельную "наклейку", как это сделали Кэрол Птак и Чэд Смит, которые тоже опёрлись на подходы ТОС и доработали их по своему. Но это офтоп... Кому интересно могут посмотреть ролики сравнения в ВК, Рутубе или Youtube (кому что удобнее)

А с 2023 мы уже умеем управлять производственными процессами и в процессе «научения» нашего флагманского продукта НЕТСТОК.ПРО управлять заказами в смешанной среде, то есть и «для наличия» и «под заказ».

В общем, если вы умеете рассчитывать целевой уровень буфера (ЦУБ), то обеспечение наличия — это очень простая задача:

Потребность к заказу = Целевой уровень буфера — Остатки на руках — Заказанное ранее

Дьявол, как обычно, кроется в мелочах.

1. Какие остатки учитывать? Физические «на руках», или за вычетом тех, что мы уже пообещали клиенту?
2. Заказанное ранее — это то, что мы везем для пополнения на склад или и то, что поедет транзитом (кроссдокингом) прямо к клиенту?

И только с ЦУБом все более или менее понятно…

Из более или менее «твердого» у нас есть ЦУБ и физический остаток на складах. Все остальное — это как договоримся.

Такую важную "тонкость" как соответствие физических остатков на складе и в учетной системе оставим пока "за скобками", будем считать, что они плюс-минус сходятся

Не все товары, которые физически лежат на складах, это наши товары. Часть мы уже могли пообещать нашим клиентами или запланировать к перемещению в филиалы и, если мы их будем рассматривать как доступные к продаже, то возникновение ситуации, когда мы не сможем выполнить свои обещания — это только вопрос времени.

Понятно, что никто таких ситуаций не любит. Поэтому и был придуман механизм резервирования товаров. В разных учетных системах он реализован по разному. Даже в рамках платформы 1С в разных конфигурациях резервирование работает по разному. Но, в том или ином виде, он существует практически везде.

Видов резервирования — огромное множество. Если в компании в системе мотивации продавцов зашито индивидуальное вознаграждение от объемов продаж, и при этом компания не обеспечивает наличие на складах, то «продаваны» всеми правдами и неправдами будут пытаться поставить товар «в резерв» под себя, чтобы не упустить потенциальное вознаграждение.

Как только с этим не борятся!!! Автоматически сбрасывают резервы по истечении какого-то времени, учитывают разные категории резервов. Но люди действуют строго в соответствии с афоризмом д-ра Голдратта: «Скажите, как вы меня будете оценивать, и я скажу, как я буду себя вести»

Если компания не обеспечивает наличие товара, то менеджер по продажам обязательно найдет способ «наложить лапу на товар» и, хоть чучелом, хоть тушкой, но поставить товар в резерв для своей выгоды.

В реальности у нас сложилась следующая практика:

Во-первых, мы теперь стараемся фиксировать и показывать физические остатки «на руках»

Во-вторых, обязательно выделяем резерв «из наличия», т.е. товары, которые есть на складе, но поставлены в резерв. Формально — это уже не наши товары.

Соответственно, выделяем «промежуточное» состояние — «В наличии свободно». Это количество товара, которое доступно к быстрой отгрузке в любой момент. Но это еще не всё.

Время от времени, а то и часто, имеющегося товара недостаточно для какого-либо клиента. Но, если мы не сообщим об этом системе или человеку, отвечающему за закупки, то он(а) об этом никогда не догадается.

В некоторых типовых конфигурациях 1С такой тип резерва называется «резервировать по мере поступления». Он ставит в резерв новые поступления товара, оставляя имеющиеся остатки свободными для продажи. Есть такой тип не везде, но по сути, с точки зрения управления запасами «для наличия», он очень даже полезен, поэтому его приходится «эмулировать» разными способами.

Таким образом, третий показатель — это «резерв по мере поступления»

И тогда мы получаем нужный нам для расчетов показатель «Свободные остатки»:

Свободный остаток = Товар физически в наличии — Резерв из наличия — Резерв по мере поступления

И — да, этот показатель вполне себе может быть отрицательным, что будет означать, что нам надо заказать весь объем буфера и еще чуть-чуть, на величину выкопанной в остатках ямы.

Вот такая сложилась практика работы с резервами.

Безусловно, что этим пользоваться надо убедиться, что наши менеджеры по продажам не страдают «прихватизаторством» товара.

Удачи вам в борьбе с психологической инерцией, постоянного наличия, хорошей оборачиваемости и высокой рентабельности запасов!!!

А о сложностях учета товаров «в пути» поговорим как-нибудь в другой раз.

Привет всем!

Эта заметка появилась вследствие некоторой информации, которую мне рассказали слушатели в рамках курса «Революция в управлении запасами», который мы регулярно проводим в онлайне. Кому вдруг стало интересно вот вам ссылочка на очередной набор.

Каким-то образом в одном из наборов группа состояла только из представителей фармкомпаний. Точнее дистрибьюторов фармакологии.

Дистрибьюция лекарственных препаратов — это идеальный рынок, для внедрения решений управления наличием Теории ограничений. Главная предпосылка для внедрения этих решений: ситуация, когда время терпения клиента короче, чем время, которое требуется компании для исполнения его заказа.

На рынке лекарственных препаратов (за исключением особо редких заболеваний и препаратов) — это обыденная правда жизни. Лекарственные препараты должны быть доступны по первому требованию, при этом запасы не должны быть такого размера, чтобы медленная оборачиваемость приводила к истечению срока годности.

Решение Replenishment как раз предназначено для этого: чтобы товара хватало для покрытия спроса с учетом спроса и сроков пополнения, но было бы не слишком большим.

На что мне слушатели, говорят: в наших условиях это нереализуемо!

Почему?

Давайте разбираться.

Лекарственные препараты — это одна из первых областей экономики, где внедрялась сплошная маркировка. Фармацевтам это счастье прилетело летом 2020 года. Сказать, что проблем было много — это ничего не сказать.

За окном пандемия, а у сетей дистрибьюции фармпрепаратов возникает блокировка. Введение маркировки «положило» всю систему «Честный знак». Сроки пополнения (не путать со сроками поставок!!!! — Д.Е.) вырастают в десять раз. Поставка занимает три дня, но из-за «лежащей» ИТ-инфраструктуры время от заказа до продажи достигает 30 дней.

Боролись с фальсификатами и «серыми» схемами — положили отрасль. Пришлось срочно вводить заявительный характер, чтобы в разгар пандемии страна не оказалась без лекарств.

Но этим сложности не ограничились.

Есть такой раздел «Жизненно необходимые и важнейшие лекарственные препараты» (ЖНВЛП), в отношении которых контролируется не только оригинальность, сроки годности лекарственных препаратов, но и уровень наценки, поскольку эти препараты должны быть доступны широким слоям населения.

Поэтому в QR-код зашивается не только производитель, серия, но и цена отпуска.

Благие намерения?

Безусловно!!!

Но…

Опять «хотели как лучше, а получилось как всегда…»

Производитель может указать при выпуске любую цену на конкретную отгрузку, не привязываясь к даже к технологической серии препарата (т.е. производственной партии).

А значит, что под разные контракты одна и та же (СОВСЕМ ОДНА И ТА ЖЕ! ИЗ ОДНОГО «ЧАНА»!) продукция может быть поставлена по разным ценам. И разница в цене может превышать максимально установленный государством уровень наценки, а маркировка это нарушение позволит сразу же выявить.

В результате дистрибьюторы вынуждены прогнозировать потребление отдельно по каждому контракту. А НАДЕЖНЫЙ ПРОГНОЗ НЕ ВОЗМОЖЕН В ПРИНЦИПЕ! Но перекрыть ошибку из запасов, образовавшихся по другому контракту — нельзя.

В итоге: рост запасов, списания и прочие потери…

Решали одну проблему, породили другую.

И если, кто-то думает, что это связано с «идиотизмом чиновников», то он сильно заблуждается. Это типичная ситуация при разработке любых решений в компаниях любого уровня. Просто государственная машина и бюрократический аппарат крупных корпораций имеет огромную инерцию и очень медленную скорость реакции, а охват и масштаб последствий на порядки больше, чем у любых компаний.

Опыт пяти потоков обучения Мыслительным инструментам Теории ограничений, показывает, что сложнее всего при разработке решений дается восходящая ветвь U-shape (кто не понял, о чем я можно посмотреть по ссылке). Ни один слушатель из пяти потоков не смог справиться с отработкой Дерева предпосылок и препятствий. И не потому, что тупые, а потому, что это очень скучный процесс, с точки зрения трудоемкости отнимающий 60-80%% общей трудоемкости разработки решения.

А это люди, которые заплатили денег, чтобы их обучили этим инструментам, которые знают зачем это нужно.

А при разработке решений в обычных условиях, отработку 4 и 5 слоя сопротивления изменениям вообще стараются пропустить.

Так что, мы еще не раз услышим «хотели как лучше, а получилось как всегда…»

Нам достаточно часто приходится отвечать на вопросы, как управлять запасами в условиях неопределенности. Чаще всего это звучить как-то вроде: «Это работает только в стабильных условиях, а сейчас ничего нельзя предсказать, поэтому…» А что дальше, после «поэтому»?

Принимать решения на основании интуции? Так интуиция устроена очень просто: опыт, «насмотренность» формируют некоторые наборы паттернов, которые распознаются мимо сознания. То есть интуиция — это просто опыт.

Спойлер: вне зависимости от уровня неопределенности, физика процесса управления запасами не меняется!!!

Возьмем типичный вопрос от нашего клиента: мы брали товары из Москвы и всё пополнения составлял в среднем 7-9 дней, а сейчас будем брать из-за границы и срок будет поставки 40-60 дней.

Понятно, что это огромные увеличение сроков, но что делать что клиенту делать с этим?

Когда началась СВО с этим столкнулись очень многие. Самое смешное, что меньше всего это на себе последствия ощутили те клиенты, которые и так поставляли что-нибудь из Китая.

Для них для них срок пополнения в 8 месяцев — это норма. Соответственно, месяц туда, месяц сюда — это в общем не очень большие потрясения.

А вот для тех кто возил из Европы началась весёлая жизнь.

Как мы с этим клиентом смеялись на одном из наших проектных комитетов: «Господа, добро пожаловать в наш мир!»

Когда клиент привык к европейским поставкам за 1-2 дня. Это же счастье! Ничего надо хранить! Крутые, запасами управлять не надо!

И вдруг такое!!!

Добро пожаловать в наш мир!

Что делать в этом случае?

Ну первое, естественное, — это нужно установить новые сроки. То есть определить новых поставщиков, установить новые сроки, и под этим новые сроки рассчитать целевый уровень буфера. А дальше — обычная стандартная, много раз нами описанная процедура управления запасами в соответствии с методикой.

Это главное, что нужно сделать. Когда вы говорите, что все будет непонятно, то это неправда. Совершенно точно, у вас будут удлиняться сроки — это ПОНЯТНО. Вы будете дольше везти товары, а если у вас будут удлиняться сроки — вам надо больше хранить запасов. Больше ничего не произойдет.

С точки зрения потребления может произойти проседание или кратковременный скачок. Но нужно просто следить за тем, насколько меняется потребление за новый срок пополнения.

Так что, если у вас есть НетСток, то больше вам ничего делать не надо. Остальное — это обычная рутина Динамического управления буфером из заказами.

Очень просто: посчитали новый размер буфера и сделали заказ до этого размера!

Вся проблема в том, где взять деньги на такой увеличенный заказ. Это самое сложное!

Тут уже добро пожаловать в Экономику Прохода, которая помогает выбрать самое выгодное из имеющегося, а также определить потребность в оборотном капитале.

В этой публикации я хочу поговорить об управлении наличием, когда у нас в номенклатуре есть аналоги. Это один из часто всплывающих в переговорах вопросов.

Аналоги — это номенклатура, которая с точки зрения покупателя, представляет собой одно и то же, хотя имеет разные фирменные наименования или просто по разному называется у разных поставщиков.

Дисклеймер: мы очень осторожно относимся к объединению разных номеклатур в одну в качестве аналога.

Потому что является номенклатура аналогом или нет — решает потребитель, и его основания для различения или объединения разных артикул в аналог продавцу чаще всего просто неизвестны. Поэтому, когда речь идет о готовой продукции или товарах, мы всегда рекомендуем прежде, чем объединять номеклатуру с точки зрения аналогов, поуправлять отдельно и убедится, что увеличение продаж одной номнеклатуры приводит к снижению продаж другой. Если это не так, то это НЕ АНАЛОГИ, А РАЗНАЯ НОМЕНКЛАТУРА, живущая по своим законам.

Для управления наличием сырья и компонентов у производственных компаний, использование аналогов — это рутинная практика, так как в этом случае — потребитель это вы. В этом случае целесообразно всё разнообразие взаимозаменяющих комонентов объединить в одну номенклатурную позицию и обеспечивать ее наличие.

В этом случае, мы рассчитываем потребность в основной номенклатуре, а дальше закупщик рассылает эту потребность по поставщикам, получает от них наличие, цены, условия поставки и, уже опираясь на эти данные, размещает заказы на поставку.

Важно: это работает только, если производству всё равно, сырьем какого поставщика пользоваться.

Для торговых компаний поиск аналогов — это часто задача из разряда Data Analytic, а может быть и Data Science. В любом случае требует анализа Big Data.

Такая вот получилась короткая реплика…

Попробую поподробнее остановиться на том, как мы подходим к АВС анализу.

Классический АВС, это по сути Паретто-анализ, где вся номеклатура делится по принципу: А — это то, что дает 80% вклада в показатель, В — тут по разному подходят, кто-то берет 10%, кто-то берет 15%, ну и оставшиеся дают 5-10%%. Основной вопрос: на основе какого показателя делается АВС-анализ?И, сразу, чтобы не забыть: обычно к АВС прикручивается XYZ-анализ. Напоминаю, что XYZ анализ имеет смысл только в случае, если у вас нормальное распределение вероятности. Во всех остальных случаях он смысла не имеет. Я об этом уже писал чуть раньше.

И возвращаемся к АВС.

Первая заморока — это по какому показателю делать АВС анализ. Обычно его делают либо по выручке, либо по количеству. Имеет право на жизнь, но…

Основная цель компании — зарабатывать деньги. А одна и та же номенклатурная позиция может продаваться по разным ценам, давать разную выручку и приноить разное количество денег. Потому что деньги компания зарабатывает за счет разницы между ценой продажи и абсолютно-перенными затратами на ее покупку и/или создание, то есть за счет суммы Прохода (в терминологии Теории ограничений) или маржинальной прибыли (она же — маржа) в привычном управленческом сленге. Так вот, объем генерируемой маржи и определяет сколько денег компания зарабатывает, потому что дальше, мы эту маржу только тратим на условно-постоянные расходы и создание запасов/инвестиций.

Важно!!! Здесь речь идет именно о сумме маржи, а не о маржинальности, то есть проценте маржи в выручке.

Многие компании, разрабатывающие собственные решения для АВС анализа, уже дошли до этого понимания и проводят АВС анализ в том числе и по марже. Почему анализа по одной марже недостаточно?

Давайте рассмотрим ситуацию с точки зрения продажи автомобилей.

Вы можете продавать условную Ладу Гранту и условный Бентли. (Я здесь никого из производителей не хочу обидеть, просто это пример, который прост с точки зрения обывателя) Так вот, сумма годовой маржи от продажи Лады Гранты и от продажи Бентли может оказаться одинакова. То есть, с точки зрения АВС анализа по марже — это сопоставимые позиции. Означает ли это, что нам и ту и другую модель надо обязательно держать «в наличии»?

Совершенно точно — нет. Первая продается значительно (на порядки) чаще, а стоит в разы меньше, а значит запасы будут сильно дешевле, в сравнении со второй моделью.

Поэтому АВС анализа по Проходу (марже) недостаточно.

Нам нужен еще анализ по частоте продаж. И опять не XYZ относительно среднего, а именно какова частота продаж.

Здесь мы пошли самым простым путем: мы считаем частоту продаж как количество дней, когда были продажи, относительно количества дней в периоде. При этом правило 20/80 здесь работает не очень хорошо, поэтому мы сделали так для каждого места хранения считаем среднее количество дней в периоде (по умолчанию анализируем год, но это опционально). Далее, всё, что меньше среднего это группа С — она тянет среднее значение вниз. Из оставшихся 20% лучших — это группа А, остальные — группа В.

Соединяя эти два измерения, мы получаем некий список номенклатуры, которая лучше всех продается и приносит много денег: АА, АВ, ВА, ВВ (где первая буква отвечает за частоту продаж). Хотя возможны и варианты: СА, СВ (редко продается, приносит много денег, имеет смысл привозить/производить «под заказ»), АС, ВС (часто продается, приносит мало денег. Что это такое?), СС (классическая позиция «для ассортимента», что она там делает?)

Возможно возражение: а почему вы смотрите именно на дни, а не на сами продажи/чеки?

Но чем это отличается от продажи одного Бентли? Если у вас обычно продаются небольшие объемы, но, иногда, случается крупная продажа, то вопрос, на который вам надо ответить: а вы готовы хранить запасы под такие продажи или лучше к ним заранее готовиться? Напоминаю, что запасы имеет смысл хранить, только если клиент не готов ждать. А клиент, который покупает крупную партию, как правило, знает, что таких объемов на складах поставщики не держат. И ключевой вопрос: согласен ли он подождать, пока ему привезут его объем или взять частями? Но это уже отдельная тема.

Наш подход к АВС анализу уже показал свою полезность у клиентов, помогая в том числе и в части ценовой и скидочной политики.

Например, у нас есть позиция с индексом АС, что означает: очень частые продажи, при этом с точки зрения вклада в объем маржи — она попадает в группу С. Первое, что здесь стоит проанализировать, это можно ли поднять цену на позицию? Она явно пользуется спросом, но почему-то приносит мало денег. Или компания сознательно создает «убыточного лидера продаж» для того, чтобы дополнительно заработать на взаимодополняющих товарах? Если это осознанное решение в компании — тоже хорошо.

А на этом на сегодня все. Не прощаюсь. Надеюсь было полезно.