Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге очень интересное размышление. Публикация ориентирована на читателей, которые хорошо знакомы с Учетом Прохода.

Читайте, обдумывайте, обсуждайте.

Как обычно, ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Этот пост для людей, которые хорошо знают Учет Прохода и готовы и интеллектуальным упражнениям. Я думаю, что название Экономика Прохода для описания методологии, которая обеспечивает принятие высококачественных решений, но слаба связана с учетом, подходит больше, чем Учет Прохода.

Обычно, организации приобретают товары или материалы, которые они намерены в конечном итоге продать, затем они используют мощность внутренних ресурсов, а затем продают.

Ключевое отличие, важное для принятия решений, используя правила Экономики Прохода, состоит в том, что затраты на материалы ведут себя почти линейно. Когда требуется на 20% больше материалов, дополнительные затраты на материалы составят около 20% от первоначальных затрат. Транспортировка и другие факторы могут добавить затрат, но для того, чтобы быть «почти правым» отношение к затратам на материалы как линейной функции – достаточно надежно[i].

Эта линейная зависимость очень важна для простого, но эффективного, расчета влияния увеличения продаж из-за промоакций, экспорта или специальных предложений.

Например, предположим 1000 единиц Продукта Х продаются за $10 и затраты на материалы на единицу товара составляют $6. Итоговый общий Проход (T) — $4 000. Если у крупного клиента существует спрос в объеме 3000 штук по $8 за единицу, и этот спрос не влияет на обычный спрос, то дополнительная дельта Прохода составляет 3000*($8-$6) = $6000. Конечно, этот простой расчет недостаточен для полного обоснования решения. В конце концов, существует необходимость убедиться, что доступная мощность достаточна для общего объема в 4000 единиц.

Затраты на обеспечение мощности ведет себя совсем по другому. Предположим, что большинство загруженных ресурсов обладают достаточной мощностью для дополнительных 3000 единиц Х. Это означает, что увеличение требуемого количества Х с 1000 до 3000 – не приводит к дополнительным затратам на обеспечение мощности.

Однако, необходимо учесть затраты на обеспечение мощности для обработки дополнительных 1000 единиц.

Знаем ли мы затраты? Мы не можем автоматически допустить, что произвести дополнительные 1000 единиц возможно. Иногда нет реальных способов найти мощность для такого дополнительного спроса. В этом случае, единственный способ высвободить мощность – это не производить что-то другое. Например, предпочесть продать 3000 единиц клиенту, который платит за единицу меньше, но дает больше общего Прохода, чем обычный рынок. В других случаях, возможно прибегнуть к сверхурочным или аутсорсингу, но тогда обязательно нужно рассчитать дополнительные затраты (дельта ОЕ), необходимые для увеличения мощности свыше обычной доступной мощности. Таким образом, затраты на обеспечение мощности ведут себя нелинейно, в то время как затраты на материалы – линейны.

А что если организации принадлежит часть материалов?

Это типичный случай для производств, основанных на сельском хозяйстве, таких как мясо, вино, сок или другие виды пищевой промышленности, когда этим предприятиям принадлежат собственные фермы, выращивающие основное сырье. Обычно, эти производители могут купить дополнительный объем этих материалов у других поставщиков.

Фермы заранее планируют объем материалов, которые необходимо произвести. Однако, цикл производства[ii] в сельском хозяйстве не может быть сокращен. Таким образом, первоначальное решение по количеству каждого конкретного вида не может быть изменено в течении данного цикла производства. В большинстве случаев частота таких решений сильно ограничена, обычно одним разом в год.

Есть два способа моделирования такой ситуации:

1. Определить два различных альтернативных продукта. Основной продукт использует собственные материалы. Эти продукты обладают высоким Проходом на единицу, потому что эти материалы не включаются в состав абсолютно переменных издержек (TVC). Однако, основные продукты ограничены объемом материалов. Когда спрос значительно выше этого лимита, альтернативные продукты (на самом деле, точно такие же с точки зрения клиента) могут производится и предлагаться рынку с более высокими TVC и, следовательно, более низким Проходом на единицу.
2. Рассматривать собственные материалы, как ресурс обладающий мощностью![iii]

Идея состоит в том, что ресурсы, обладающие мощностью, ведут себя также как эти материалы. Существует определенный уровень затрат на поддержание определенного объема доступной мощности. Стоимость использования ресурса на 20%, 60% или 99% от доступного объема не меняется. Но когда требуется дополнительная мощность – затраты возрастают скачкообразно.

Это базовое нелинейное поведение затрат на ресурс, обладающий мощностью, заставляет Экономику Прохода использовать алгоритм, который способен учитывать это поведение при принятии решений. Сама по себе эта способность по прежнему проста – всего лишь обращать внимание на момент, когда ресурс становится перегруженным. Моделирование конкретных материалов не добавляет какой-либо сложности.

Первоначальное доступное количество собственных материалов организации дает фиксированный размер затрат, не важно используется все количество или нет. Таким образом, моделирование таких материалов как ресурса, обладающего мощностью, с установленным уровнем доступного количества и цифр затрат на добавление материалов выше этого уровня, соответствует алгоритму Экономики Прохода для управления мощностью ресурсов и временного увеличения мощности.

Единственное отличие с точки зрения методологии Экономики Прохода – это то, что закупка дополнительного материала у поставщиков рассматривается как дельта ОЕ, а не как дельта Т. Ключевая информация для принятия решения – это дельта Т минус дельта ОЕ и это не влияет на результат.

Мое общее понимание:

Нам нравится линейное поведение из-за своей простоты и в большинстве случаев оно достаточно для принятия решений. Мы все знаем, что реальность на самом деле не ведет себя линейным образом. Существует общий соблазн попытаться найти более точное решение через усложнение. Попадание в эту ловушку приводит к замешательству и сильному ухудшению уровня эффективности.

Суть состоит в том, что даже когда мы сталкиваемся с по настоящему нелинейным поведением, — это по прежнему относительно простое поведение, когда все, что нам нужно сделать, это принять во внимание внезапный скачок при определенных значениях.

На самом деле мы можем обоснованно предсказать влияние решение и изменений в пределах некоторого разброса возможных результатов. То, чего мы достигаем, значительно лучше, чем исходя из предпосылок сложности.

 

[i] В тексте «good enough» — прим. переводчика

[ii] В тексте «lead-time» — прим. переводчика

[iii] В тексте использован термин «resource», что можно было бы перевести просто как «ресурс», но в контексте статьи Эли обращает внимание на нелинейное поведение мощности и затрат на обеспечение мощности. Поэтому это аналог оборудования и сотрудников, т.е. ресурсов, имеющих предел мощности. – прим. переводчика

На этой неделе Эли Шрагехайм озаботился вопросом из разряда является менеджмент наукой или искусством?

Вопрос вечный, также как спор между практиками и теоретиками.

Когда-то в отношении педагогики на аналогичный вопрос русский великий педагог Константин Дмитриевич Ушинский дал ответ, который я лично применяю и для менеджмента: «Педагогика — это наука, а ее применение — искусство». А еще я хочу напомнить, что теория без практики — бесплодна, а практика без теории — слепа.

Наслаждайтесь размышлениями.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

В кругах управленцев существует основополагающее неуважение по отношению к теориям. Общая мысль состоит в том, что менеджмент – это все о практике и, что теория не поможет, когда вы столкнетесь с требованиями конкретной ситуации. Искусство управления состоит в способности увидеть то, что другие не способны. Теория, которой может обучиться каждый, помогает обрести способность видеть дальше, чем остальные.

НЕУЖЕЛИ?

Наука занимается теориями, валидность которых доказана. Это означает, пока нет уверенности, что мы знаем достаточно, вероятность большой ошибки очень мала.

Однако, чтобы установить «валидность», которая является расплывчатой заменой определенности, нам необходимы очень качественные логические аргументы. В социальных науках валидность должна быть подтверждена статистической моделью с надежностью хотя бы 95%. В наше время стало привычным требовать надежность 99%. Социальные науки не рассматривают логические аргументы даже как просто «интересные». Логика важна, хотя и недостаточна, для точных наук. Логическое утверждение создает теоретическую гипотезу, но наука требует проверки валидности путем предсказания новых эффектов, основанных на этой логике, и последующего подтверждения их существования путем или тщательно организованного эксперимента или нахождения этого эффекта в реальности.

Голдратт называл эту логическую структуру «следствие – причина – следствие», описывая процесс определения значимого эффекта, проистекающего из логического объяснения («причины») и последующего вывода, что, если эта причина действительно приводит к наблюдаемому эффекту, то эта же причина должна вызывать другой эффект и, если мы найдем в реальности второй эффект, это даст нам дополнительное подтверждение валидности логического утверждения.

В физике неподтвержденные теории, основанные на хорошем логическом объяснении получают широкое признания до тех пор, пока не будут признаны валидными или опровергнуты.

Существует внутренний поведенческий конфликт между наукой и менеджментом. Менеджеры не имею возможности ждать подтверждения валидности. Некоторые решения должны быть приняты ПРЯМО СЕЙЧАС. Менеджмент не может быть наукой, потому что он так ориентирован на конкретные действия.

Но это не означает, что менеджеры не могут извлечь пользу из использования научных инструментов и теорий. Необходимо, чтобы их применение принимало во внимание давление времени. Чтобы принимать решения в условиях давления времени, нужно быть способным упрощать ситуацию и помогать себе логикой причинно-следственных связей. Это то  полезное, что «теория» может дать менеджерам. Требование надежности на уровне 99% и даже всего 95% непрактично для жизни организации. Важнейший вопрос: являются ли предпосылки, лежащие в основе решения/действия, более валидными, чем предпосылки, которые подталкивают нас к другому решению. Другой вопрос – это размер ущерба, в случае когда выбор способа действия со стороны менеджера ошибочен. Последний вопрос к науке не относится, так как для науки самый большой ущерб – это принятие ошибочной теории. В реальности менеджмента ущерб значительно более конкретен.

Введение Принципа Неопределенности в физику вызвало большое сопротивление и поиски того, как строгая причинно-следственная логика может справляться с нечетким знанием о природе. Сегодня это полностью принимается и понимается в точных науках. Я думаю, что в TOC мы пренебрегли внутренней нечеткостью причинно-следственной логики.  Это не означает, что причинно-следственные связи не нужно использовать, наоборот, они приносят огромную ценность, но мы должны понимать границы ее применимости.

Когда менеджеры утверждают, что практика сильно отличается от любой теории, они косвенно указывают на влияние неопределенности на их работу. Частичная информация, все равно, из-за изменчивости или нехватки знания, принуждает к определенному способу бытия.  Это делает необходимым сфокусироваться на причинно-следственных связях, которые обладают воздействием, значительно превосходящим уровень «шума». Понятие «шум» означает разброс результатов, внутри которого мы не способны предсказать исход. С некоторой надежностью мы можем логически вывести влияние за пределами шума. Главное открытие ТОС — концентрация на критических причинах (например, нехватка мощности на ресурсах с ограниченной мощностью (CCR)), которое было взято из физики, более походит для менеджмента. Идея, что когда вы концентрируетесь на ключевом воздействии и последовательно игнорируете значительно меньшие побочные влияния, — вы на правильном пути с небольшими потерями и большим потенциалом роста.

Большая ошибка – это использование известных статистических моделей в менеджменте, где временные ряды часто неуместны[i] и не существует надежных статистических наблюдений. Тем не менее, понимание основной логики Теории Вероятности очень полезно, для того, чтобы направить управленческие усилия по пути, где можно получить значительно больше и мало потерять.

По моему мнению, TOC не превращает менеджмент в науку. Но, применение подходов точных наук очень важно для улучшения способностей любого менеджера лучше адаптироваться к реальности, лучше справляться с неопределенностью и обучаться на опыте, особенно на опыте неудач.

 

[i] В тексте «irrelevant» — нерелевантый, не относящийся к делу. – прим. переводчика

Пока я тут бегаю как савраска в мыле, Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал пост, посвященный промоакциям и их влиянию на результаты деятельности организации.

Кроме общих замечаний, Эли  здесь дает и несколько вполне себе конкретных рекомендаций по управлению запасами, которые представляют его личное мнение о том, как следует управлять буферами запаса при организации промоакций, если уж вы без них жить не можете. Вы можете к ним прислушиваться или не прислушиваться, но кому-то эти подсказки могут облегчить процесс принятия решения.

Лично же для меня, лозунгом этой публикации стала фраза: «Если у вас нет действительно лучших продуктов, направленных на конкретный сегмент рынка, то вам приходится платить за зависимость от рациональности ваших конкурентов«. Как пишут в интернете — эта фраза сделала мой день. Потому что мало у кого есть продукт, отвечающий этим требованиям, а значит наш уровень зависимости от рациональности окружающих нас деятелей рынка — запредельный!!! Наверное, это касается не только бизнеса.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

 

Когда бизнес действительно извлекает пользу из промоакций?

Сначала давайте проясним определение «промоакций» в этой статье:

Промоакция – это установленный период времени, в течение которого ассортимент продается по сниженным ценам.

Таким образом, снижение цен, для того чтобы избавиться от нераспроданных запасов, —  это не промоакция.  Промоакция требует наличия четкой даты, когда цены вернутся на первоначальный уровень.

Наличие даты окончания промоакции оказывает давление на потребителя, чтобы покупать больше прямо сейчас. Однако, это давление также подталкивает потребителя ждать промоакций и отказываться от покупок после их окончания. Это то, что отличает промоакции от ценовых войн.

Существует четыре причины для использования промоакций:

1. Вывод на рынок нового продукта, когда мы собираемся получить как можно больше первых потребителей и надеемся, что они стату постоянными потребителями. Этот вид промоакций иногда имеет смысл.
2. Устранение ситуации, когда продажи оказались ниже, чем ожидалось или противодействие маркетинговой компании конкурента. Это основанная причина попадания в порочный цикл, приводящий к тому, что основной объем продаж происходит по сниженным ценам.
3. Розничные торговцы и дистрибьюторы используют промоакции, чтобы привлечь покупателей в магазин, чтобы они купили дополнительные товары. Проблема в том, что эту схему используют все прямые конкуренты, и это сильно снижает добавленную стоимость.
4. Принуждение со стороны дистрибьюторов[i] к участию в их постоянных промоакциях. Дистрибьюторы – это Гориллы, диктующие правила бизнеса. Их бедные поставщики должны найти приемлемый способ существования под их тиранией или восстать против них.

Вот четыре различных негативных ветви от промоакций, не рассматривающие отношения внутри цепочки поставок.

• Общая сумма Прохода (T) может снизиться, потому что увеличение объема продаж не покрывает снижение прохода для одной единицы товара.
• Мощность, по крайней мере, одного ресурса исчерпывается из-за внезапно увеличившегося объема, что приводит к потере продаж другого продукта, обычно продающегося по премиальным ценам. Промоакции порождают пик загрузки, который часто превращает слабое звено во временное ограничение, из-за переработок и проблем с качеством возрастают затраты, и все в организации ощущают волны последствий от такого пика.
• Сниженные цены «воруют» продажи других продуктов, которые продаются по премиальным ценам!
• Критически важным является эффект сокращения продаж после окончания промоакции.

В результате это повышает вероятность того, что промоации породят убытков больше, чем прибыли, при этом большая часть потенциального вреда нам сейчас неизвестна. В терминологии TOC это выражается следующим образом:

Дельта(T) – Дельта(OE) < 0.

Итак, первая задача, когда на столе появляется предложение о проведении промоакции, — это оценить истинное влияние негативных последствий в сравнении с позитивным эффектом от продажи большего количества единиц товара. Самая большая ошибка – это оценивать Выручку вместо Прохода.  Снижение цен сокращает Проход-на-единицу значительно сильнее, чем выручку-за-единицу. Также должны быть проанализированы дополнительные расходы.

Главная сложность в расчете чистого влияния промоакции на прибыль компании – оценка спроса во время и после окончания промоакции!

Разработка двух сценариев «что-если», обоснованно пессимистического и обосновано оптимистического, является инструментом для проверки полной оценки негативных ветвей и основанием для разработки необходимых действий.

Промоакции – это типичные действия, которые влияют как на подразделения продаж, так и на подразделения производства[ii]. Дата окончания промоакции влияет на поведение покупателей.  Огромный пик бьет по производству, порождая волны сдвигающихся приоритетов, которые долго будут затихать. Сумасшедший бег за объемами продаж, выраженных в показателях выручки или натуральных объемах, блокирует понимание истинных экономических последствий.

Тем не менее, понимание ущерба от большинства промоакций автоматически не разрешит два основных конфликта, которые они затрагивают.

Один конфликт возникает, когда конкурент запускает промоакцию, которая приведет к снижению продаж. Должны ли мы ответить своей промоакцией? Защита доли рынка – это неверный аргумент, потому что настоящей целью является высокая и стабильная прибыль, и далеко не очевидно, что защита рыночной доли является способом достижения этой цели. Но означает ли это, что правильным будет игнорировать снижение цен конкурента? Если у вас нет действительно лучших продуктов, направленных на конкретный сегмент рынка, то вам приходится платить за зависимость от рациональности ваших конкурентов.

Другой конфликт состоит в том, следует ли принимать требование ваших дистрибьюторов проводить промоакции или настоять на собственных интересах, что может привести к тому, что они откажутся от ваших товаров. И снова: это может случиться, только если конечные потребители воспринимают ваши товары как аналоги товаров ваших конкурентов.

Как должно вести себя ваше производство во время промоакций, если вы должны проводить их?

Высокий спрос начинается в первый же день промоакции. Разброс потенциального спроса очень широк, поэтому неопределенность итогового спроса – очень высока. Только после одного-двух дней продаж можно сузить оценку разброса. Продолжительность промоакции критически важна для возможности обеспечить быстрое пополнение. Чем короче промоакция, тем больший запас требуется к ее началу как на центральном складе, так и в магазинах.

Короткая промоакция создает дилемму, касающуюся буферов запаса. Оптимистический прогноз приводит очень высоким буферам, но фактический спрос может оказаться равным пессимистическому прогнозу. Установление буфера в соответствии с пессимистическим прогнозом может привести к нехватке товара. Старт с низким уровнем буферов и увеличение их во время промоакции требует значительного объема избыточной мощности.

Я рекомендую создать достаточный запас на центральном складе, чтобы покрыть пессимистический прогноз для всего времени проведения промоакции!!!

Каждый магазин должен иметь достаточных запас, по крайней мере, на два дня продаж, оцененных по оптимистическому сценарию для этого магазина. После первых одного-двух дней промоакции можно провести более точную настройку величины буферов в магазинах. На центральном сладе мы начинаем с излишков и также пересчитываем целевой уровень буфера после первых двух дней, после чего пополняем только, когда запасы снижаются ниже целевого уровня буфера.

Как и в случае с неопределенностью, обязательно нужно уменьшить все буферы до первоначального уровня за некоторое время до окончания промоакции.

Вред от промоакций велик, и наиболее критичным является фиксирование даты окончания. Это разновидность динамического ценообразования, о котором я упоминал в публикации об управлении доходами (yield-management), которое заставляет покупателей менять свое обычное поведение.

Подлинное средство решения проблемы – это способность предоставлять уникальную ценность множеству лояльных потребителей путем создания решающего конкурентного преимущества (DCE). Всегда ли это возможно? Пока вы тщательно не обдумали все возможности, вы не можете утверждать, что это невозможно.

[i] В тексте «distribution channels» — каналы дистрибьюции, что может несколько отличаться от общепринятого у нас образа дистрибьютора. – прим. переводчика

[ii] В тексте «operations» — весь комплекс производственных и логистических подразделений. – прим. переводчика

На этой неделе Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал материал, по поводу которого у меня нет своего мнения. Я никогда на эту тему не размышлял и, честно скажу, не до конца его понял. Но я чувствую себя обязанным, раз уж взялся, не фильтровать, а доносить до русскоязычного читателя материалы без личной цензуры. Может быть кому-нибудь это будет полезным.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Понятие «Обоснованное сомнение» является ключевой концепцией в системе правосудия. Судопроизводство – это типичный процесс принятия решений в условиях неопределенности, имеющих драматические последствия как для человека, так и для всего общества. Сущность идеи в том, чтобы минимизировать количество случаев, когда будут наказаны невинные люди, а виновные избегут наказания.

На мой взгляд, это один из примеров, когда компромисс является наилучшим решением конфликта! У меня нет другого решения для внутреннего конфликта, присущего задаче сокращения преступности и одновременного обеспечения справедливости для каждого человека.

Базовая предпосылка, которую мы хотели бы, но не можем, поставить под сомнение: «Никогда не говори – я знаю». Голдратт сформулировал ее (был ли он первым???), и она определенно применима для судей и присяжных, которые должны вынести решение.

В управлении уровень драматичности последствий обычно значительно ниже. Очень немногие решения могут вызвать ущерб, сравнимый с заключением в тюрьму невиновного или освобождением убийцы.

Тем не менее, каждый день каждый Генеральный директор должен принимать решения по вопросам, которые могут причинить значительный ущерб, а также могут дать значительные выгоды. По аналогии с правосудием можно утверждать, что решением будет компромисс, но в управлении организацией мы можем, по моему мнению, решить конфликт совершать рискованные действия против не совершать рискованные действия.  Потому что организация может вынести решения, приводящие к некоторому ущербу, пока накопленный эффект от всех решений положительный. В случае с правосудием – это не так.

В предыдущих публикациях я уже упоминал концепцию «обоснованного разброса», означающий сравнение результата «разумно обоснованного пессимистического прогноза» с результатом «разумно обоснованным оптимистическим прогнозом», показывающее ущерб/выгоды каждого, и принятие окончательного решения, понимая, что реальные последствия в большинстве случаев окажутся между ними.

Система правосудия дает нам одно особенно важное понимание:

Вред для определенного потенциального результата может быть так велик, что мы должны обеспечить защиту любой ценой!

Концепция «выше любого разумного сомнения» означает, что вне зависимости от того, насколько ужасное деяние мог совершить подзащитный, мы не можем допустить вред от наказания невиновного.

Общее понимание состоит в том, что любое решение, которое может, пусть даже в относительно редких случаях, вызвать большой ущерб, должно быть отклонено. Если есть вероятность, скажем 5%, что обвиняемый невиновен (95% за то, что он виновен), то оправдание – будет правильным решением. Несправедливость, допущенная по отношению к человеку, воспринимается значительно сильнее, чем десятикратный ущерб обществу. Даже 1% сомнения обычно считается обоснованным.

Переводя это понимание в среду менеджмента:

Менеджеры должны провести красную линию потенциального ущерба от их решений и отклонять любое решение, которое может пересечь эту красную линию, вне зависимости, каковы его выгоды.

Люди, как правило, отличают потерю доллара и получение доллара, предпочитая не терять. При маленьких числах, эта коннотация ошибочна и подталкивает нас к неверным решениям. Однако, я бы отказался от принятия решения, которое может дать 100 миллионов долларов, а может привести к потере 10 миллионов долларов убытка, потому что ущерб для моей жизни от потери 10 миллионов долларов значительно больше, чем выгоды от получения 100 миллионов долларов. Для миллиардеров – это неверное решение, поскольку ущерб от потери 10 миллионов долларов для миллиардера значительно меньше, чем для меня.

Таким образом, в отличие от системы правосудия, которая не рассматривает баланс того, сколько виновных людей избегнут заключения в тюрьму, в менеджменте финансовое состояние организации – это важный параметр для оценки потенциального ущерба от решения.

Есть еще одно интересное открытие, проистекающее из юридической концепции обоснованного сомнения:

Суждение о том, существует ли обоснованное сомнение, — основано на интуиции!

Другим словами, не существует строгого метода определить оставляют ли доказательства место для обоснованного сомнения. Хотя процесс правосудия строго определен, слово «обоснованное» возлагает все бремя решения обвинения или оправдания на плечи человека и его интуицию.

В менеджменте существует тенденция преклонения перед математическими методами оптимизации, хотя и не так сильно, как в высших учебных заведениях, для которых оптимизация – это ключевая компетенция. Я думаю, нам следует научиться у системы правосудия, что на самом деле вам нужна интуиция, чтобы закрыть нехватку достоверной информации.

Однако, по моим наблюдениям, ни система правосудия, ни управленческие системы не обладают достаточными возможностями по обеспечению оснований для интуиции в вопросах сомнений и риска. Существует достаточно предубеждений, которыми мы, люди, руководствуемся при интуитивной оценке неопределенности/риска/сомнений. Профессор Канеман (Kahneman) указал на некоторые из этих предубеждений в своей книге «Думай медленно… решай быстро» (Thinking Fast and Slow)[i].  Лучшее понимание ключевых концепция и принципов Теории вероятности может помочь нам проанализировать конфликт (а не решать, опираясь на инстинкт), все также используя нашу интуицию, но контролируя ее с помощью принципов теории вероятности.

Я недавно прочитал статью адвоката, который также является профессором права в Израиле, который утверждал, что каждый элемент доказательств должен оцениваться отдельно и, если есть обоснованное сомнение в этой конкретной части доказательств, должен быть проигнорирован. Другими словами, по мнению этого профессора, нет дополнительного вклада в общее доказательство, при наличии обоснованного сомнения. Я категорически не согласен с таким подходом, который противоречит основной логике математики. Я пытаюсь найти связь между логикой и реальностью, когда нам не хватает информации, необходимой для математических и статистических моделей.

Тем не менее, математическая логика определяет концепцию «зависимости» и «независимости» между переменными, например, различными элементами доказательств или спрос в различных регионах. По моим наблюдениям в реальности существует слишком много случаев «частичной зависимости» между переменными, что означает – эффект от снижения риска за счет агрегирования по прежнему остается, но в меньшей степени, чем мы ожидаем. Понимание основной логики, что позволит нам улучшить влияние нашей интуиции, принесет нам большую ценность.

[i] Русское издание: Канеман Даниель. Думай медленно… решай быстро. М., АСТ, 2014 – прим. переводчика

Что-то подзашиваюсь я с нагрузкой — в параллели два проекта: один в стадии разработки, другой в стадии запуска, и переводы начинают задерживаться. И проекты эти связаны с внедрением программного обеспечения.  А Эли Шрагенхайм тем временем опубликовал новый материал, в этот раз посвященный животрепещущей теме: программное обеспечение.

Являясь консультантом-методистом, я всегда испытываю огромную потребность в поддержке со стороны программного обеспечения. Настолько, что выступил соавтором и постановщиком задачи для программного продукта по управлению наличием NET Stock. Но программное обеспечение само по себе не способно принести пользы без грамотного его использования — инструмент — он инструмент и есть, и если вы его используете не по назначению, то виноват ли в этом инструмент?

Кто-то может сказать, что Эли опять очень общо высказывается, но общее понимание помогает искать частности. Так что: читайте, комментируйте, высказывайтесь.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Программное обеспечение – это одновременно и благословение и проклятие. Современный рывок в области Больших Данных (Big Data), Индустрии 4.0 и совершенных алгоритмов прогнозирования отражает надежду, что программные продукты расскажут нам о том, чего мы не знаем.  Другими словами, сократят угрозы неопределенности и вернут надежду на действительно оптимальное функционирование организации.

Покойный Эли Голдратт посвятил две книги влиянию программного обеспечения. Еще в 1990 году он написал «Синдром Стога Сена», показав потенциальный ущерб от перегруженности океаном данных.  Он определил «информацию» как ответ на заданный вопрос, указав таким образом на потенциальную ценность поиска ответа на вопросы. Согласно Голдратту корневой вред программных продуктов – это неспособность за деревьями увидеть лес.

В другой книге «Необходимо, но Недостаточно», написанной в 2000 году вместе с Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim) и Кэрол Птак (Carol Ptak), Голдратт обращает внимание на мир ERP и необходимость четко определить, как пользователь собирается получать реальную ценность.

Программное обеспечение дает организациям две очевидных выгоды: ведение баз данных и быстрых вычислений. В качестве третьего элемента может быть добавлено управление коммуникациями. Простота, основное открытие ТОС, предполагает, что логика, лежащая в основе вычислений, ясна и согласована пользователями. Голдратт назвал программный продукт, который он разрабатывал в конце 80-х «Катастрофа» (Disaster), чтобы подчеркнуть, что произойдет с пользователем, которых запустит программный продукт без понимания его логики.

Проста против Изощренности – это ключевая дилемма программного продукта. Простота создает ценность, благодаря принятию лучших решений и более эффективных действий. Изощренность же, главным образом, доказывает способности разработчиков программного обеспечения («мы можем это сделать») и обслуживает мечту об оптимальном функционировании в сложной и неопределенной среде. TOC бросает вызов предпосылке, что единственный способ улучшить работу организации – это обеспечить оптимальное функционирование всех ресурсов. TOC утверждает, что концентрация на действительно важном (например, потенциальные потребности пользователей, которые сегодня не удовлетворяются) может дать прорыв, о котором процессы оптимизации даже не знают.

Программное обеспечение может предложить еще одну выгоду, хотя и косвенную:

Программное обеспечение заставляет пользователей исполнять определенные процессы, которые соответствуют ключевым политикам.!

Эта способность программного обеспечения является источником множества специфических дилемм, касающихся различных «за» и «против» каждой политики. Политики и их последствия определяют, является ли программное обеспечение, обеспечивающее ее выполнение, благом или проклятием.

Софтверные компании обычно разрешают эту дилемму, предоставляя пользователю широкий выбор основных параметров политик. С другой стороны, Голдратт стремился минимизировать совершаемые людьми общие крупные ошибки. По его сочному выражению: «Мы не должны давать пользователю веревку, на которой он повесится». Этот страх вел Голдратта к сужению пользовательского выбора политик. Философия ТОС состоит в том, чтобы придерживаться достаточно-хороших политик, которые хорошо справляются с неопределенностью. Это источник всех политик и детальных решений ТОС.

Тем не менее, решения ТОС не покрывают все возможные ситуации и бывают случаи, когда необходимы временные отклонения. Это значит, что пользователю должен быть предоставлен определенный выбор: или позволить рассматривать некоторые отклонения в основных политиках, или позволив пользователю обойти предписания программного обеспечения. Такие действия не должны быть частыми и пользователь должен брать на себя полную ответственность за все последствия.

Вот пример, просто, чтобы проиллюстрировать сказанное. Предположим, что целевой уровень буфера определенного SKU составляет 1000 штук и сейчас в системе только 999 единиц. Создадите ли вы заказ на пополнение для одной единицы товара? Если вы отвечаете «это зависит от…», вы понимаете, что может потребоваться определенное отклонение. Сам Голдратт обозначил более сложное правило по запуску заказов на основе планируемой загрузки, иногда запуская заказы раньше, чем нужно, чтобы поддерживать слабое звено постоянно загруженным, что отклоняется от правила приостановки запуска заказов.

Говоря в общем, мы должны судить о любом программном продукте, опираясь на два очень разных критерия:

1. Чистая добавленная ценность, создаваемая программным продуктом, по сравнению с уже существующим. Шесть вопросов по оценки ценности новой технологии – мощный инструмент для этой задачи.
2. Потенциальный вред, создаваемый программным продуктом.!

Существует три способа, как программное обеспечение может причинить вред:

Функционирование программного обеспечения.

• Ошибки, которые вводят пользователя в заблуждение или приводят к сбоям системы.
• Поддержка ошибочных процедур или ошибочных алгоритмов.
• Позволяет пользователю принимать неправильные решения вследствие слишком широкого выбора.
• Обратите внимание, каждая конкретная функция, которая не создает ценности, фактически создает ущерб потенциальных ошибок и замешательства.

Метод моделирования и установки программного обеспеченияThe way the software has been modeled and installed.

• Это относится к ERP, CRM и всем большим программным пакетам, где существует множество критически важных параметров и настроек, которые должны быть правильно выполнены в программном продукте при установке. Пакеты TOC для методов Барабан-Буфер-Канат (DBR), Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (SDBR) и Критическая цепь (CCPM) также требуют моделирования и установки в программном продукте определенных параметров, например, размеров буфера. Если на этом этапе совершается крупная ошибка – размер ущерба может быть ОГРОМНЫМ!!!

Неправильное использование пользователем программного обеспечения.

• Это самый пугающий источник вреда от программного обеспечения. Программный продукт, его установка и настройка могут быть блестящими, но пользователи, которые считают, что им не нужно понимать логику программного продукта, могут причинить огромный вред.

Пакеты программного обеспечения TOC обычно используются как дополнения, которые связаны с существующими ERP или MRP системами. Наличие интерфейса делает установку критически важной. Программное обеспечение для CCPM также обычно связано с Microsoft Project, но некоторые новые пакеты CCPM являются самостоятельными. Однако, управление проектами иногда требует интеграции с ERP, например, для заказов на закупку или управления бюджетом. Если синхронизация между различными пакетами важно, то нагрузка на интерфейс, критически важную часть установки, особенно высока.

В конце концов, моя основная ответственность – дать пользователю возможность полностью понять логику и возможности любого программного продукта. Ограничение выбора вариантов, которые могут быть полезными, может причинить большой вред. Обход требований программного продукта, если пользователь не до конца понимает логику, еще более опасен.

Это значит, что «чемпионы ТОС»[i] и консультанты  должны взять на себя ответственность по обеспечению правильного уровня знаний у клиента, включая способы сохранения этого знания при найме новых сотрудников. Тем не менее, существующие шаблоны Стратегии и Тактики (S&T) не включают необходимые действия, чтобы обеспечить непрерывное обучение.

Когда-нибудь в будущем, я бы хотел увидеть полноценную ERP аналитическую систему, основанную на подходе ТОС. Ключевым должно стать понимание необходимости сочетания данных, основанных на интуиции пользователя с строгим числовым анализом. Я прилагаю усилия такого рода в своей инициативе Поддержки решения методами ТОС (DSTOC) и думаю, что это понимание должно быть распространено на всю индустрию программного обеспечения.

[i] В тексте «TOC champions» — термин, используемы в ТОС сообществе для обозначения лидеров в компании, которые заинтересованы и способствуют внедрению ТОС. – прим. переводчика

Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал пост, посвященный очень важной теме: работе с управление буфером запасом в условиях сезонности.

Не готов поделиться собственным отношением, есть что обдумать, некоторые моменты вызывают потенциальные негативные ветви, но не очень серьезные. Момент, который мне показался важным: не забывать, что время пополнения во время высокого сезона может растягиваться. Это важно помнить, что все решения по обеспечению наличия не работают, если у компании существует внутреннее ограничение мощности!!!

Что вызвало сомнение: создание избыточных запасов без изменения целевого уровня буфера. Сознательный уход в овербуфер, может вызвать проблемы с расхолаживанием людей, когда у тебя появляются «голубые» запасы и объяснение: а это мы к сезону готовимся. Я бы предпочел все-таки в этом случае заранее увеличить уровень буфера, настолько, чтобы создать этот избыток, а потом его снизить. Но это сугубо ИМХО.

В общем, читайте, размышляйте, комментируйте.

В любом случае, Эли раскрывает ключевые моменты многих решений.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Общая парадигма состоит в том, что единственное направление действий, необходимое при столкновении с сезонностью, — это обновление размера буферов в соответствии с прогнозом роста спроса. Предположим, что целевой уровень буфера для SKU1-  100, и ожидается, что спрос в сезон вырастет на 100%, то нужно выполнить простое действие – увеличить буфер до 200.

НА САМОМ ДЕЛЕ?

Обеспечивает ли это увеличение буфера отличное наличие SKU1 в течение сезона?

Основная ошибка вышеупомянутой парадигмы – это предпосылка, что время пополнения во время сезона остается тем же. В слишком большом количестве случаев это просто неверно.

Что влияет на время пополнения? Мы знаем множество ошибочным политик, которые растягивают время пополнения, но когда мы убираем все эти политики, у нас по прежнему остается одна переменная, имеющей значительное влияние: объем избытка мощности в самом слабом звене. Мы знаем, что когда фактическая загрузка достигает 100% доступной мощности всего для одного звена, тогда время пополнения взлетает до небес. Демонстрацию этого эффекта можно попробовать на простых симуляциях.

Могут ли дистрибьюторы  возложить на плечи поставщика всю ответственность за быстрое пополнение во время сезона? Конечно могут, каналы распределения обычно – это большая горилла, которая диктует правила бизнеса. Однако, что случится, если на самом деле это не сработает?

Прежде, чем мы продолжим, давайте проверим, какие характеристики «сезона» могут повлиять на решение. Я предпочитают различать два разных «сезона».

Первый – это значительный пик спроса в течение очень короткого времени, из-за праздника или общественного события. Короткое время означает – меньше, чем время пополнения. Без возможности пополнения базовый подход ТОС бесполезен.

Второй тип – длинный пик, в течение которого возможно достаточное количество заказов на пополнение, обеспечивая прекрасное наличие без поддержания слишком большого запаса на складе.

Это то, что понимается под сезоном в этой статье.

Как нам узнать время пополнения во время сезона?

Мой довод следующий: мы не можем знать это априори, учитывая, что предполагается значительное увеличение загрузки самого слабого звена, а также и следующих по уровню загрузки ресурсов. В реальности мы не можем получить надежную математическую функцию, которая достаточно хорошо бы предсказывала продолжительность цикла производства[i], учитывая реальную загрузку взаимодействующих ресурсов и внутренние политики организации, влияющие на поведение.

Что можно сделать, так это предпринять действия, чтобы обеспечить достаточную защитную мощность на производстве даже в сезон, чтобы удерживать время пополнения близким ко времени вне сезона. Существует два способа снизить загрузку во время сезона:

1. Сократить ширину ассортиментной линейки[ii] во время сезона. Это сокращает количество переналадок и требует меньших общих запасов во время сезона.
2. Подготовить большой запас нескольких высоко оборачиваемых номенклатурных единиц[iii], чтобы в потенциале покрыть весь спрос в течение сезона.

Мое наблюдение состоит в том, что большинство организаций предлагает слишком широкую ассортиментную линейку. Тема слишком большого разнообразия разбиралась в предыдущем посте. [Предыдущий пост был посвящен многозадачности и вниманию менеджмента, я не уверен, что Эли имеет в виду его — Д.Е.]  Здесь вопрос в том, что дистрибьюторы должны стремиться сокращать предлагаемое разнообразие, по крайней мере, в течение сезона, когда вполне ясен вред от общих слишком высоких запасов, в то время как компания страдает от серьезной нехватки товара.

Второй способ гораздо более радикальный, чем просто увеличение буфера. Задача состоит в высвобождении мощности, чтобы быть способным быстро пополнять всю остальную ассортиментную линейку.  Выбор SKU для создания запаса, высвобождающего мощности, должен учитывать такие параметры, как низкий уровень колебаний спроса и хороший спрос после окончания сезона, что позволит продать оставшийся запас. Обычно быстро продающиеся позиции лучше соответствуют этим критериям.

Как уже упоминалось, дистрибьюторы должны рассматривать  проблему нехватки мощности у поставщиков, как относящуюся к их собственной Стратегии. Конечно, любое изменение в ассортиментной линейке требует прямого диалога между поставщиком и дистрибьютором. Если поставщику все равно может не хватить мощности, чтобы обеспечить хороший уровень наличия в течение сезона, дистрибьюторам следует поддержать поставщика, в его риске производства слишком большого запаса некоторых товаров, например, взяв на себя обязательство продать некоторое количество за период сезона.

Производство запасов для использования во время сезона НЕ означает, что целевой уровень буфера должен быть настолько повышен!  Если избыточный запас создается для высвобождения мощности, тогда уровень запасов умышленно поднимается выше целевого уровня. Только если общий уровень запасов в системе опускается ниже целевого уровня буфера – требуется пополнение.

Таким образом, при подготовке к сезону могут быть приняты два различных решения:

1. Установить новый целевой уровень буфера, необходимый, чтобы обеспечить больший уровень продаж за то же время пополнения.
2. Выбрать несколько видов товара и количество, которое должно быть произведено до начала сезона. Количество должно опираться, по меньшей мере, на пессимистическом прогнозе продаж в сезон. Должна быть высвобождена общая мощность, достаточная для поддержания неизменным время пополнения.

Еще один момент, который следует помнить: сокращение целевых уровней буферов к первоначальному уровню за один период пополнения до ожидаемого конца сезона!

Вы, конечно, не хотите пополнять запас перед тем, как спрос начнет снижаться. Обратите внимание, Динамическое управление буфером слишком медленно, чтобы отработать на старте и конце сезона. Предсказание изменения в тенденция продаж должны осуществляться на основе интуитивного прогнозирования. Математическое прогнозирование сезонности возможно только при наличии данных за несколько прошедших лет, в течение которых рынок не менялся.

Промо-акции – это самоинициированная сезонность. Их продолжительность обычно короче, чем сезон и продолжительнее, чем пик, вызванный событием. Пост, посвященный промо-акциям будет в скором будущем.

[i] В тексте «lead-time» — прим. переводчика

[ii] В тексте «producy-mix» — прим. переводчика

[iii] В тексте «fast movers» — прим. переводчика

Когда я начал переводить публикации мэтров, я обнаружил, что переводить значительно проще, чем писать самому. Пока я работаю на продолжением публикации «И снова кризис…» Эли Шрагенхайм опубликовал новый пост, с чем я вас, читатели, и поздравляю.

Привыкли пенять на начальство, которое ничего не понимает и ничего не делает? Приходилось ли Вам управлять сколько-нибудь крупной структурой? Если «да», вы понимаете, что такое многозадачность и катастрофическая нехватка внимания.

Очередная публикация в блоге Эли Шрагенхайма посвящена этой теме. Он даже очерчивает способы решения самой сложной задачи: фиксации признаков реальной перегрузки руководителя.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

 

Признание негативного влияния многозадачности на управление мульти-проектной средой – это важное открытие. Но лучше мы заглянем глубже в вопрос, когда многозадачность становится вредной.

Многозадачность означает перепрыгивание с задачи на задачу до их завершения. Существует несколько возможных причин многозадачности:

1. Появляется задача с более высоким приоритетом и заставляет переключиться на нее вплоть до ее завершения.
2. Застревание на какой-либо задаче без сколько-нибудь значительного прогресса приводит к тому, что задача откладывается, и мы начинаем заниматься чем-либо еще.
3. Одновременно поставлены несколько задач, с четкой необходимостью показать прогресс по всем задачам.

Потенциальный ущерб от многозадачности проистекает из третьего типа. Проблема заключается в том, что когда человек сталкивается с несколькими задачами одновременно, одним из вариантов может быть: начать с одной из них и, по завершении, перейти к другой. Давайте назовем это «очередью процесса». Другой способ: сделать небольшую часть одной, и небольшую часть другой, что и является сущностью многозадачности. Люди различаются по способности работать с несколькими задачами одновременно. Руководители должны владеть работой в режиме многозадачности на уровне навыка. Подлинный ущерб от многозадачности причиняется организации. Негативное влияние на отдельного человека больших задержек проектов и инициатив – значительно меньше. Задержки вызываются длительным временем необходимым для завершения задачи, после которого могут стартовать следующие задачи, выполняемые другими ресурсами.

В производственной отрасли многозадачность практически неизвестна!  «Очередь процесса» является общепринятым подходом, потому что в производстве уменьшение переналадок и обеспечение хорошего использования дорогостоящего оборудования является важной ценностью. Многозадачность порождает множество дополнительных переналадок, потому что, как только кто-либо возвращается к задаче, он должен стартовать заново[i].

Многозадачность обнаружена в мульти-проектном окружении.  Стоимость[ii]  типичного проекта обычно рассматривается как очень высокая, поэтому ожидается, что проект будет закончен как можно раньше. Таким образом, проект должен непрерывно двигаться по критической цепи.  Остановка проекта из-за того, что человеческий ресурс (не особенно дорогой ресурс) занят другой задачей, — невыносима. Поддержание ясных приоритетов для ключевых человеческих ресурсов делает это даже более проблематичным. Это сложно сказать руководителю проекта, что его проект имеет меньший приоритет, чем другие и поддерживать приемлемую гармонию в организации.

Ущерб от многозадачности вызывает два различных нежелательных явления:

1. «Разабазаривание» мощности из-за множества «переналадок».
2. Очень длительные задержки многих проектов из-за того, что ресурсы переходят между различными задачами различных проектов, что ставить множество проектов «на паузу»[iii]. Исходим из предпосылки, что следующая задача, выполняемая обычно другим ресурсом(амии), может стартовать только когда текущая задача завершена. Вынужденная задержка в старте следующих задач приводит к значительной задержке времени завершения всего проекта.

Второе нежелательное явление, эффект домино от затягивания времени исполнения одной задачи, значительно более вреден для своевременного завершения проектов.

Для обычных инициатив многозадачность настолько же вредна?

Между проектом и инициативой существует тонкое отличие.  Проекты планируются для исполнения как можно раньше.   Инициативы также состоят из группы задач по достижению цели, но их не планируется исполнять непрерывно. Даты завершения обычных инициатив заранее не определены, и никто не ожидает их завершения как можно быстрее. Инициативы не обладают срочностью проектов!

Однако, если запущены слишком много инициатив менеджерам может не хватить мощности!!!

Если это происходи, ущерб от разбазаривания мощности велик. Напомню две причины разбазаривания мощности:

• Мощность расходуется на инициативы с низкой ценностью.
• Частое переключение между необходимыми инициативами (многозадачность) вызывает потерю времени на обновление знаний о текущем состоянии инициативы.

 

В таком случае, внимание менеджмента, способность менеджеров выполнять свою работу надлежащим образом, превращается в дикое «бутылочное горлышко», и организация стагнирует, несмотря на все усилия по созданию лучшего будущего. Когда ограничение внимания менеджмента вредит еще и текущему потоку ценности, то компания может развалиться.

Определение состояния, когда внимание менеджмента становится «бутылочным горлышком», далеко не тривиально.

Мощность человеческих ресурсов очень сложно померить. Люди любят быть занятыми, или, по крайней мере, выглядеть занятыми.  Это влияние синдрома экономичности[iv], но также вызывается личной потребностью многих людей быть постоянно активным.

Менеджеру постоянно оставаться постоянно активным, потому что он всегда может найти, чем заняться, например, проверить эффективность подчиненных, собрать совещание, которое не требуется на самом деле или предложить идею улучшения чего-нибудь, что не требует улучшения.

Как нам узнать, перегружены ли менеджеры или просто заняты тем, чем нравится?

Когда человек действительно перегружены,  люди вокруг него получают определенные сигналы.  Иногда значительно снижается качество работы. Другие перегруженные менеджеры становятся нетерпимыми, даже агрессивными, с подчиненными не достигая какой-либо дополнительной ценности. Другие – пытаются сфокусироваться на нескольких инициативах, опираясь на личные приоритеты, которые могут отличаться от фокуса внимания их коллег.

Установление правильного фокуса внимания для все организации должно стать решающим конкурентным преимуществом подхода ТОС!

Фокус организации должен рассматривать две временные рамки:

1. В краткосрочно перспективе фокус определяется ограничением, планом по его максимальному использованию и процессами подчинения максимальному использованию ограничения.
2. В средне- и долгосрочной перспективе фокус должен быть тщательно определен в Стратегии (плану по достижению большего в будущем). Все важные инициативы должны быть включены в Стратегию.

Кроме того, организация должна активно отслеживать сигналы, которые указывают на потенциальные угрозы, одни из которых может быть исчерпание мощности управленческого внимания, которое является предельным ограничением для средне- и долгосрочной перспективы. ТОС учит нас правильно использовать ограничение управленческого внимания, не допуская превращения его в «бутылочное горлышко».   Именно поэтому так важно детальное планирование Стратегии, четкое очерчивание действительно необходимых инициатив (тактик) для достижения конкретных целей (стратегий), которые ведут к большему достижению главной цели. Формат Дерева Стратегии и Тактики (S&T) хорошо подходит для этой важной миссии.

 

[i] В тексте «come-to-speed» — разогнаться, набрать скорость. Поскольку речь шла о переналадках, видимо имеется в виду, что время переналадок приходится наверстывать. – прим. переводчика

[ii] В тексте «value», но в данном месте предпочел перевести как стоимость – прим. переводчика

[iii] В тексте «on hold». – прим. переводчика

[iv] В тексте «efficiency» — прим. переводчика