В продолжение записи о «финансовом триаже» выкладываю фрагмент семинара «Управление деньгами и оборотным капиталом как ограничением». В данном случае — это мое видение пяти шагов в применении к ограниченной мощности денег.
Когда я начал переводить публикации мэтров, я обнаружил, что переводить значительно проще, чем писать самому. Пока я работаю на продолжением публикации «И снова кризис…» Эли Шрагенхайм опубликовал новый пост, с чем я вас, читатели, и поздравляю.
Привыкли пенять на начальство, которое ничего не понимает и ничего не делает? Приходилось ли Вам управлять сколько-нибудь крупной структурой? Если «да», вы понимаете, что такое многозадачность и катастрофическая нехватка внимания.
Очередная публикация в блоге Эли Шрагенхайма посвящена этой теме. Он даже очерчивает способы решения самой сложной задачи: фиксации признаков реальной перегрузки руководителя.
Признание негативного влияния многозадачности на управление мульти-проектной средой – это важное открытие. Но лучше мы заглянем глубже в вопрос, когдамногозадачностьстановитсявредной.
Многозадачность означает перепрыгивание с задачи на задачу до их завершения. Существует несколько возможных причин многозадачности:
Появляется задача с более высоким приоритетом и заставляет переключиться на нее вплоть до ее завершения.
Застревание на какой-либо задаче без сколько-нибудь значительного прогресса приводит к тому, что задача откладывается, и мы начинаем заниматься чем-либо еще.
Одновременно поставлены несколько задач, с четкой необходимостью показать прогресс по всем задачам.
Потенциальный ущерб от многозадачности проистекает из третьего типа. Проблема заключается в том, что когда человек сталкивается с несколькими задачами одновременно, одним из вариантов может быть: начать с одной из них и, по завершении, перейти к другой. Давайте назовем это «очередью процесса». Другой способ: сделать небольшую часть одной, и небольшую часть другой, что и является сущностью многозадачности. Люди различаются по способности работать с несколькими задачами одновременно. Руководители должны владеть работой в режиме многозадачности на уровне навыка. Подлинный ущерб от многозадачности причиняется организации. Негативное влияние на отдельного человека больших задержек проектов и инициатив – значительно меньше. Задержки вызываются длительным временем необходимым для завершения задачи, после которого могут стартовать следующие задачи, выполняемые другими ресурсами.
В производственной отрасли многозадачность практически неизвестна! «Очередь процесса» является общепринятым подходом, потому что в производстве уменьшение переналадок и обеспечение хорошего использования дорогостоящего оборудования является важной ценностью. Многозадачность порождает множество дополнительных переналадок, потому что, как только кто-либо возвращается к задаче, он должен стартовать заново[i].
Многозадачность обнаружена в мульти-проектном окружении. Стоимость[ii] типичного проекта обычно рассматривается как очень высокая, поэтому ожидается, что проект будет закончен как можно раньше. Таким образом, проектдолженнепрерывнодвигатьсяпокритическойцепи. Остановка проекта из-за того, что человеческий ресурс (не особенно дорогой ресурс) занят другой задачей, — невыносима. Поддержание ясных приоритетов для ключевых человеческих ресурсов делает это даже более проблематичным. Это сложно сказать руководителю проекта, что его проект имеет меньший приоритет, чем другие и поддерживать приемлемую гармонию в организации.
Ущерб от многозадачности вызывает два различных нежелательных явления:
«Разабазаривание» мощности из-за множества «переналадок».
Очень длительные задержки многих проектов из-за того, что ресурсы переходят между различными задачами различных проектов, что ставить множество проектов «на паузу»[iii]. Исходим из предпосылки, что следующая задача, выполняемая обычно другим ресурсом(амии), может стартовать только когда текущая задача завершена. Вынужденная задержка в старте следующих задач приводит к значительной задержке времени завершения всего проекта.
Второе нежелательное явление, эффект домино от затягивания времени исполнения одной задачи, значительно более вреден для своевременного завершения проектов.
Между проектом и инициативой существует тонкое отличие. Проекты планируются для исполнения как можно раньше. Инициативы также состоят из группы задач по достижению цели, но их не планируется исполнять непрерывно. Даты завершения обычных инициатив заранее не определены, и никто не ожидает их завершения как можно быстрее. Инициативы не обладают срочностью проектов!
Однако, еслизапущеныслишкоммногоинициативменеджерамможетнехватитьмощности!!!
Если это происходи, ущерб от разбазаривания мощности велик. Напомню две причины разбазаривания мощности:
Мощность расходуется на инициативы с низкой ценностью.
Частое переключение между необходимыми инициативами (многозадачность) вызывает потерю времени на обновление знаний о текущем состоянии инициативы.
В таком случае, внимание менеджмента, способность менеджеров выполнять свою работу надлежащим образом, превращается в дикое «бутылочное горлышко», и организация стагнирует, несмотря на все усилия по созданию лучшего будущего. Когда ограничение внимания менеджмента вредит еще и текущему потоку ценности, то компания может развалиться.
Мощность человеческих ресурсов очень сложно померить. Люди любят быть занятыми, или, по крайней мере, выглядеть занятыми. Это влияние синдрома экономичности[iv], но также вызывается личной потребностью многих людей быть постоянно активным.
Менеджеру постоянно оставаться постоянно активным, потому что он всегда может найти, чем заняться, например, проверить эффективность подчиненных, собрать совещание, которое не требуется на самом деле или предложить идею улучшения чего-нибудь, что не требует улучшения.
Когда человек действительно перегружены, люди вокруг него получают определенные сигналы. Иногда значительно снижается качество работы. Другие перегруженные менеджеры становятся нетерпимыми, даже агрессивными, с подчиненными не достигая какой-либо дополнительной ценности. Другие – пытаются сфокусироваться на нескольких инициативах, опираясь на личные приоритеты, которые могут отличаться от фокуса внимания их коллег.
Фокус организации должен рассматривать две временные рамки:
В краткосрочно перспективе фокусопределяетсяограничением, планом по его максимальному использованию и процессами подчинения максимальному использованию ограничения.
В средне- и долгосрочной перспективе фокус должен быть тщательно определен в Стратегии (плану по достижению большего в будущем). ВсеважныеинициативыдолжныбытьвключенывСтратегию.
Кроме того, организация должна активно отслеживать сигналы, которые указывают на потенциальные угрозы, одни из которых может быть исчерпание мощности управленческого внимания, которое является предельным ограничением для средне- и долгосрочной перспективы. ТОС учит нас правильно использовать ограничение управленческого внимания, не допуская превращения его в «бутылочное горлышко». Именно поэтому так важно детальное планирование Стратегии, четкое очерчивание действительно необходимых инициатив (тактик) для достижения конкретных целей (стратегий), которые ведут к большему достижению главной цели. Формат Дерева Стратегии и Тактики (S&T) хорошо подходит для этой важной миссии.
[i] В тексте «come-to-speed» — разогнаться, набрать скорость. Поскольку речь шла о переналадках, видимо имеется в виду, что время переналадок приходится наверстывать. – прим. переводчика
[ii] В тексте «value», но в данном месте предпочел перевести как стоимость – прим. переводчика
— Приглашаем вас посетить наш семинар «Антикризисные меры»!
По моему, уже все на теме кризиса оттоптались с той или другой стороны. Молчал-молчал, молчал-молчал, и не удержался. Вставлю свои гнутые три копейки.
И начну я с банальностей: «Разруха не в клозетах, а в головах!» (с) М.Булгаков, и напомню расхожее утверждение, что китайское слово «кризис» означает одновременно опасность и возможность. Это не совсем точный перевод, но желающие могут посмотреть уточнение, например, здесь.
На моей экономической памяти, это уже четвертый кризис. И опыт показывает, что объективно существующий макроэкономический кризис, часто используется как оправдание собственной неэффективности. Кризис, как и война, — все спишет!
Я не специалист в макроэкономике, но очевидно, что внешние экономические бури не могут не влиять на поведение наших клиентов, поставщиков и прочих контрагентов. Но, если на улице испортилась погода, означает ли это, что нужно все бросить и ничего не делать? Если это короткая буря, которая быстро закончится, у вас достаточно запасов, то вы можете постараться пересидеть. Собственно, по моему впечатлению, это – рефлекторная реакция банковской системы и финансовых учреждений.
Но достаточно ли у вас припасов, чтобы пересидеть? Как правило, в «тучные годы» привыкают к несколько иному уровню потребления и к жизни в кредит, так что позвольте мне усомниться в наличии достаточных «припасов» на уровне бизнес-единиц.
Но это глобальные тенденции, а когда мы начинаем говорить о кризисе на уровне компании? Внешние экономические бури – это, конечно, неприятно, но макроэкономический кризис – это далеко не всегда кризис на уровне компании. О кризисе на уровне компании мы начинаем говорить в случае, когда нам начинает не хватать денег! Пока денег достаточно, то и кризиса у нас нет. А как только они заканчиваются – начинаются антикризисные мероприятия, антикризисное управление.
Это, кстати, отличает антикризисное управление от кризис-менеджмента: первое включается, когда все уже случилось: «Гипс снимают! Клиент уезжает!», а кризис-менеджмент – это работа по НЕ ПОПАДАНИЮ в кризис.
Беда в том, что вероятность такой ситуации значительно больше в условиях бушующего макроэкономического шторма. Если в условиях штиля деньги под умеренные проценты можно перехватить у финансовых учреждений как отечественных, так и иностранных, то в шторм денег вам, скорее всего, не дадут – самим надо «дожить до теплых дней».
Но, если уж так не повезло, что кризис компании наложился на кризис внешний, что делать-то? Накрыться простыней и ползти на кладбище? Кстати, тоже вариант.
Первое, чего не стоит делать, это начинать с вопроса «кто виноват?», тут лучше посмотреться в зеркало, сказать себе все, что ты думаешь о том, кто эту кашу заварил. И, облегчив душу, переходить к другому русскому вопросу «что делать?»
И первое, что нужно сделать, то убедиться, что ваша компания – еще не пациент патологоанатома. Есть такая штука в медицине катастроф: триаж. Придумана Пироговым, а в современной системе медицинской сортировки в большинстве западных стран принята сортировка на четыре категории. Составить представление можно здесь.
Так вот, не следует лечить неизлечимых – им нужно облегчить страдания. Но и здесь все неоднозначно: прежде, чем поставить диагноз «в морг», следует убедится, что других вариантов нет.
«Финансовый триаж»
На чем основывается «финансовый триаж»? Основа сортировки – достаточность оборотного капитала. Не вдаваясь в теоретические изыски – для простоты здесь будем понимать оборотный капитал равным текущим активам компании.
И ситуация здесь простая: если оборотного капитала компании не хватает даже для прохождения точки безубыточности ПО ДЕНЕЖНОМУ ПОТОКУ, и нет источников его пополнения, которые обеспечили достижение минимально необходимого уровня, то мы можем констатировать, что компания неизлечима, и реанимационные мероприятия – бессмысленны. Можно приступать к процедуре банкротства и ликвидации.
У меня на эту тему есть однодневный обучающий семинар, надеюсь, что в ближайшем будущем мы переведем его в формат видеокурса. Здесь я обозначу только основные моменты, касающиеся расчета достаточности оборотного капитала.
Есть несколько параметров, от которых зависит размер необходимого оборотного капитала:
Доля абсолютно переменных затрат в цене/выручке;
Сумма операционных издержек;
Сумма выплат по финансовым и/или инвестиционным проектам/обязательствам;
Продолжительность финансового цикла компании;
Продолжительность цикла продаж;
Первое, что нам необходимо рассчитать – это точку безубыточности по денежному потоку. Чем она отличается от классической точки безубыточности? Классическая точка безубыточности считается по прибыли компании, т.е.:
во-первых, она не учитывает особенности связанные с условиями оплат;
во-вторых, она не учитывает выплаты основного тела долга и инвестиционные обязательства, так как «по умолчанию» они выплачиваются из прибыли, но в классической точке безубыточности у нас прибыли нет! Нам не из чего исполнять свои обязательства, а обязательства уже есть. А значит – здравствуй банкротство.
Поэтому мы считаем точку безубыточности с учетом уже имеющихся у нас обязательств по выплатам.
Второе, это расчет продолжительности периода, который должен обеспечить имеющийся оборотный капитал. Если у вас регулярно потребляющийся товар и относительно короткий цикл продаж, то достаточно рассчитать только финансовый цикл. А вот если у вас сложные продажи, например: профессиональные услуги, и цикл продаж может составлять полгода, а то и больше, то здесь учет продолжительности цикла продаж крайне важен. Второй очень важный момент, связанный с циклом продаж, это управление воронкой продаж, ее продолжительностью и наполнением, но об этом поговорим дальше.
Чем длиннее у нас финансовый цикл и цикл продаж – тем больший оборотный капитал нам нужен.
Если сумма оборотного капитала недостаточна, то приступаем к срочным реанимационным мероприятиям. Что нам может помочь? Всего три момента:
привлечение оборотного капитала – займы и кредиты;
сокращение финансового цикла (как правило, цикл продаж быстро не сокращается) – изменение условий продажи клиентам и поставки;
сокращение операционных расходов и выплат по финансовым и инвестиционным обязательствам.
Несколько замечаний, по этим моментам.
Первое, потенциал сокращения расходов и обязательств сильно ограничен, если вы дожили до 2016 года, значит, кризис 2008 вы пережили и по расходам уже обжались, а от обязательств, как правило, быстро не избавишься. Кроме того, мы поговорим во второй части о том, что неразумное сокращение расходов – опасно для организации, также как и его (сокращения) имитация. Я ни в коем разе не утверждаю, что сокращать расходы не нужно, я лишь говорю, что эффект от их сокращения, как правило, очень небольшой. По отношению к операционным расходам, запасам, финансовым и инвестиционным обязательствам основная задача – не давать им расти, удерживать их в управляемых пределах.
Второе, привлекать оборотный капитал необходимо сразу в том объеме, который обеспечивает необходимый уровень – ЕДИНОВРЕМЕННО. Если размазать его во времени, то всю привлечение будет разбазарено. И не потому, что у нас такие бездарные менеджеры, а потому, что нехватка оборотного капитала генерирует убытки и не позволяет возвращать дополнительные займы. И еще один момент, в рамках обсуждаемого, — нужно обязательно проверить влияние вновь привлеченного займа на потребность в оборотном капитале, чтобы не ухудшить ситуацию.
Наибольший эффект дает работа по сокращению финансового цикла: переговоры с поставщиками по изменению лимитов кредиторской задолженности, изменение условий сотрудничества с клиентами – поиск более мелких клиентов, скидки за предоплату, повышение платежной дисциплины.
Если проведение этих реанимационных мероприятий дает необходимый уровень оборотного капитала – можно переходить к следующим антикризисным мероприятиям. А если нет, то, как это не грустно, организация – клиент ученого-патологоанатома, прекрасный образец, для изучения ошибок, которые приводят к состоянию функционирования, несовместимому с жизнью.
Вам приходилось отвечать на вопрос: почему буфер делится на три равные зоны? Мне приходилось, но кто я такой, чтобы мое мнение имело большой вес?
Поэтому предлагаю вашему внимание мнение Эли Шрагенхайма, одного из наиболее авторитетного из ныне живущих специалистов в области Теории ограничений. Книжка, на которую он ссылается в посте была опубликована в 2009 году, на русский язык официально не переведена. Если найдется издательство, которое захочет ее издать и готово будет официально решить вопрос с авторскими правами, готов поработать переводчиком. На мой взгляд, это лучшее, что есть в области ТОС решений для управления цепями поставок, на уровне раскрытия методики.
Man jumping over precipice between two rocky mountains at sun light. Freedom, risk, challenge, success.
Чем, в таком случае, является Красная зона???
Управление буфером – это критически важное открытие, последствия которого выходят далеко за пределы того, что мы сейчас делаем в ТОС. Дело в том, что мы имеем дело с колебаниями, которые НЕ описываются хорошо известными математическими функциями распределения: Нормальное, Бета или Гамма. Управление Буфером предлагает реальный механизм контроля, который не исходит из предпосылок каких-либо конкретных известных форм распределения вероятности, и даже не полагается на информацию, которая лежит в основе планового расчета размера буфера.
Для того, чтобы предлагать превосходный уровень наличия или обеспечить своевременное исполнение заказа или проекта, мы используем буферы как составную часть планирования. Однако, невозможно в реальности определить «оптимальный» буфер. На самом деле, я ощущаю неудобство при использовании термина «оптимальный» для управления обязательствами на рынке. У нас просто нет ни малейшего представления о разбросе колебаний спроса, поставок или исполнения. Использование прошлых данных – тоже не достаточно хорошо, не только потому, что нам необходима комбинация колебаний трех переменных (спрос, снабжение и исполнение), но и потому, что эти три переменные подвержены значительными изменениям, которые изменяют основные параметры колебаний. Например, появление любого нового конкурента, продукта или даже маркетинговой компании оказывает немедленное значительное влияние на спрос. Снабжение сильно зависит от объема избыточной мощности, и исчерпание мощности воздействует очень сильно. Уровень исполнения меняется каждый раз при начале работы нового сотрудника и, конечно, при назначении нового менеджера.
Идея Управления Буфером имеет два аспекта:
Определение момента, когда заказ «почти опоздал», то есть становится слишком уязвимым для дополнительных колебаний. Основываясь на красном статусе, мы можем поднять приоритет заказа и, иногда, предпринять специальные меры для его экспедирования.
Проверка общего качества буфера за счет наблюдения за КОМБИНИРОВАННЫМ ЭФФЕКТОМ распределения всех трех функций[i]! Это означает использование концепций «слишком много в красном» и «слишком много в зеленом» как предупреждение о необходимости изменения буфера.
Обратите внимание, главной защитой рыночных обязательств по-прежнему остается буфер! Дополнительное оповещение и экспедирование используются для того, чтобы добавить гибкости, в качестве дополнительной меры защиты рыночных обязательств.
Итак, каков «правильный» размер красной зоны? Любая попытка расчета красной зоны, основанная на прогнозах, мощности и производственном цикле[ii] вредит и не дает какой-либо дополнительной выгоды. Здравая проверка должна дать ответ на следующие вопросы:
Предположим, что красная зона немного больше, чем нужно, каким будет ущерб?
Предположим, что красная зона немного меньше, чем нужно, каким будет ущерб?
Я предполагаю, что я никогда не попаду в воображаемую оптимальную точку. Вы согласны, что несколько большая красная зона, означающая появление некоторого количества слишком ранних оповещений, по прежнему обеспечивает правильные приоритеты и не очень вредна?
Таким образом, идея одной трети буфера – это прекрасная рекомендация, потому что она проста и эффективна, и потому что она имеет определенную тенденцию быть несколько больше, чем требуется. Простота идеи, основанная на нашей неспособности обеспечить точность, признание необходимости отделения Управления Буфером от данных, используемых для планирования, опираясь только на фактические результаты, делают ее правильным способом действий.
Единственный возможный ущерб от слишком большой красной зоны возникает, когда часто наблюдается ситуация слишком много в красном, но исполнение рыночных обязательств находится под очень хорошим контролем. В своей книге Управление Цепочками Поставок на Невероятной Скорости (Supply Chain Management at Warp Speed), написанной вместе с Биллом Детмером (Bill Dettmer) и Вейн Паттерсон (Wayne Patterson), я даю пример относительно нечастой ситуации, когда одна треть слишком велика. Так вот, для того примера я рекомендовал 1/6 буфера. Вычисление красной зоны на уровне 27% в одном случае, 23.9% — в другом и 31.2% для третьего SKU кажется мне опасным, не только потому, что может привести к запоздалым оповещениям, но и потому что утрачивается эффективная логика!
Еще один момент для обдумывания. Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (Simplified-DBR) включает в себя абсолютно обязательный механизм Планируемой Загрузки[iii] одного или более критических ресурсов. Планируемая Загрузка – это дополнительный механизм контроля, достаточно ли мощности в краткосрочной перспективе для поддержания буферов запаса или сроков выполнения принятых заказов. Если данные достаточно точны, он дает раннее предупреждение о ситуации, которая может потрясти всю систему. Другими словами, что, оповещение о «слишком красном» точно появится, времени для устранения проблемы может быть недостаточно! Планируемая Загрузка также очень эффективна для определения «безопасных дат» для производства «под заказ», поэтому она является инструментом как планирования, так и исполнения. По моему мнению, Планируемая Загрузка это составной и жизненно важный элемент обеспечения стабильного выполнения обязательств компании.
[i] Имеются в виду упоминавшиеся выше: спрос, снабжение и исполнение
Дискуссия о том, как же лучше на рынке продвигать и продавать идеи Теории ограничений, продолжается. Я сознательно пропустил перевод предыдущего постаблога Эли Шрагенхайма, по ряду причин, в том числе из-за того, что в посте содержится большое дерево, перевод которого страшно трудоемок, а времени на это нет. Пропущенный пост был посвящен анализу комментариев в более раннему посту «Продажа ценности ТОС«.
Я долго сомневался публиковать ли этот перевод, так как, сам я нахожусь на четвертом слое сопротивления направления решения, предлагаемого Эли Шрагенхаймом: у этого решения есть важные негативные последствия. Но короткая дискуссия с коллегами сподвигла меня к тому, чтобы все-таки опубликовать перевод.
Для читателей блога, не относящихся к тусовке ТОС, ценность этого материала для меня под вопросом. Но комментарии — приветствуются, потому что я сам нахожусь состоянии обдумывания и сформированной позиции не имею.
Джеймс Пауэлл (James Powell) и Кельвин Коль (Kevin Kohls) провели интересное обсуждение о продаже ТОС и путей достижения успеха. Я хотел бы ее развить и высказать некоторые общие наблюдения и умозаключения, исходя из своей точки зрения.
У каждого консультанта TOC есть цель зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Для достижения этой цели может быть полезным использование хотя бы некоторых техник ТОС. Если ТОС – это очень сильный брэнд суперэффективного управленческого подхода, тогда консультант включит его в состав своих усилий по маркетингу и продажам. Таким образом, репутация ТОС может быть главным маркетинговым движителем, но не всегда и не для всех консультантов. Поскольку когда конкуренты также используют ТОС в качестве брэнда, могут существовать другие аспекты предложения, которые будут более значимыми.
Что мы все здесь упускаем?
Я думаю, что мы упускаем обещание ОГРОМНОЙ ценности. В своем посте я описал общее убеждение (пока не имеющее твердого доказательства) всех практиков ТОС:
TOCобладает потенциалом привнесения ОГРОМНОЙ ценности в подавляющее большинство организаций.
Если это так, то ТОС в состоянии сделать больше, чем устранить текущую корневую проблему и достичь множества желательных эффектов. TOC способна направлять управленческое мышление в сторону процесса непрерывного наращивания успехов, одновременно оберегая организацию от проблем. Если это так, и если найдем надежный способ достижения и подтверждения, личные цели консультанта ТОС тоже будут достигать все более высокого уровня, вне зависимости от того, насколько они уже хороши. В этом случае, консультант ТОС получит настоящее решающее конкурентное преимущество. Когда у организации или индивида (консультанта или юриста) есть решающее конкурентное преимущество, это не означает отсутствие конкуренции. Это означает, что конкуренция не уменьшает результат!
Многие успешные консультанты обосновываются в какой-либо нише. Есть два обоснования для занятия ниши. Первое, это то, что консультант хорошо знает причинно-следственные связи и имеет определенную репутацию при работе с определенной группой организаций. Другое – это то, что внутри этой группы потенциальных клиентов консультант предлагает определенный микс услуг, которые создают ценность для этой группы.
Например, несколько ключевых консалтинговых фирм в области ТОС сфокусированы на средних и больших торговых сетях, в которых они значительно улучшают уровень наличия и обеспечивают блестящий контроль за ассортиментом. Это, конечно, дает великолепную ценность.
Но в розничной торговле существуют другие области, которые могут быть значительно улучшены. Часто (в какой-то момент времени) наличие и контроль за ассортиментом являются корневой проблемой. Иногда (не всегда) улучшение этих аспектов создает для торговой сети определенное решающее конкурентное преимущество, но я подозреваю, что, даже в этом случае, без рекламы великолепного уровня наличия донесение ценности для потребителя займет длительное время, а консультанты ТОС не занимаются рекламными компаниями для ритейла. Реклама, определение конкретных маркетинговых сегментов, выбор экспонируемых товаров, размещение ассортимента внутри магазина и человеческие отношения с контрагентами – это лишь случайно выбранные области, которые должны быть частью общей Стратегии, если мы действительно собираемся предоставить ОГРОМНУЮ ценность.
Никто не может быть экспертом во всем. Я близко наблюдал как Эли Голдратт реагировал на новую среду. Поскольку Голдратт был невероятно хорош, он был в состоянии видеть сигналы и очень быстро выстраивать причинно-следственные связи. Часто он был прав. Часто он ошибался, но я только позже понял, что из-за его экстраординарной харизмы люди склонны были соглашаться с ним, даже, если были с ним не согласны.
Быть достаточно уверенными, чтобы задавать вопросы и оценивать качество и правомерность ответов, сотрудничать с теми, кто имеют несколько иной опыт и знания, и опять быть способным оценивать качество ответов с помощью причинно-следственной логики.
Мое предложение направлено на амбициозную цель установления ТОС как международного, целостного и мощного управленческого подхода, который привносит ОГРОМНУЮ ценность для любой организации во всем мире. Ключевая идея состоит в сотрудничестве между опытными людьми, которые обладают широким и разнообразным опытом и разделяет страсть воплощения этой идеи в любой географической точке.
Долже ли консорциум быть некоммерческой организацией? Как консорциум должен (или не должен) рекомендовать консультантов? Как обеспечить эффективную удаленную коммуникацию между местными консультантами и более, чем одним опытным международным консультантом ТОС? Это часть вопросов, которые следует проанализировать, и по которым следует договориться. Конечно, группа опытных экспертов ТОС могут придти к соглашению как начать работать и быть достаточно гибкими, чтобы вносить изменения, когда реальность требует их.
Пост, опубликованный 6 февраля 2016, в блоге Эли Шрагенхайма буквально взорвал читающую по английски публику. Из известных мне специалистов, Эли первым публично в открытом обсуждении задался вопросом, почему, если Теория ограничений является превосходным подходом к управлению (а Голдратт считал ее философией управления наравне с TQM и JIT, см. «Синдром стога сена» гл. 2), ее так трудно продавать.
Он делает попытку сформулировать Дерево текущей реальности и начать открытую публичную дискуссию по этой проблеме. Как Эли сказал в вэбинаре «Развитие Теории ограничений. Часть 1», который состоялся в тот же день 6 февраля 2016: «Если клиент не понимает предлагаемой ценности — это ваша ответственность сделать ее понятной». Кстати, кто пропустил, вторая часть вэбинара на эту тему планируется 13 февраля 2016 и на него можно зарегистироваться на сайте TOCICO. Вот только не знаю, доступна ли эта опция не членам организации.
За что я ценю Эли — это за честность, прямоту и ориентированность на непрерывное совершенствование и улучшение, он для меня олицетворение POOGI :)
В общем в узких кругах, эта статья произвела эффект разорвавшейся бомбы. От себя могу сказать, что сам я не являюсь «правоверным ТОСишником» и рассматриваю ТОС как часть своего «инструментального ящика». В силу того, что наведение порядка во внутренних бизнес-процессах компании, например: управление сроками выполнения проектов или производства, а также управление запасами в цепях поставок, имеет огромный потенциал повышения эффективности организации, я активно продвигаю и популяризирую в меру сил решения Теории ограничений, те самые «три движителя ТОС», о которых упоминается в статье.
Второй, крайне ценной частью ТОС, для меня являются мыслительные процессы, позволяющие визуализировать и объективировать анализ ситуации и разработку сложных решений, например: новых продуктов или предложений для клиентов.
Но точно также я не считаю целесообразным подменять методами ТОС все остальные методы: ТОС не заменит ССП или LEAN или ТРИЗ, но!!! Грамотное совместное применение этих методов обладает огромным синергетическим потенциалом. Поэтому мы и создали Партнерство «Жизнеспособная Система Управления», задача которого дополнять друг друга компетенциями и способствовать росту эффективности систем управления отечественных предприятий. Люди, прочитавшие статью, сами смогут определить какую из базовых стратегий по мнению Эли Шрагенхайма мы избрали :)
Приношу извинения за слишком объемную вводную часть, но меня эта тема тоже зацепила. Трудоемкость перевода этой публикации оказалась выше, так как пришлось переводить и логическое дерево.
Читайте, комментируйте, высказывайтесь. Те, кто могут писать по английски, — подключайтесь к дискуссии в блоге Эли Шрагенхайма.
Ваш Дмитрий Егоров.
Если TOCявляется великолепным управленческим подходом, почему нам так трудно ее продавать?
Я уверен, что это наиболее общий вопрос среди всех энтузиастов TOC. Это единственный факт жизни[i], который указывает на потенциальную дыру в общем подходе. Я слышал множество объяснений, включая как объяснения самого Голдратта, так и от людей извне круга ТОС. Ключевые НЖЯ современного состояния ТОС:
Покойный доктор Голдратт был и остается ЕДИНСТВЕННЫМ, лидером, гуру, известной и влиятельной фигурой в ТОС.
TOCставит под сомнение слишком много парадигм.
Не существует общепринятого определения, что такое TOC.
Рейтинг TOC все еще низкий, относительно времени, прошедшего с момента возникновения.
Похоже немногие люди владеют широким спектром знания ТОС.[ii]
В TOCесть множество провоцирующих размышления концепций, которые были разработаны Голдраттом, по которым не хватает единства в общем понимании и эффективных способов внедрения в полном объеме.
Первые пять НЖЯ я слышал от многих людей. Шестое – это мое собственное наблюдение, и оно отличается от того, в чем был уверен Голдратт перед смертью. Голдратт считал, что ТОС достигла уровня надежного знания и может быть превращена в шаблон и воспроизводиться. Я не думаю, что текущее состояние таково, но я верю, что его можно достичь.
Я изложил ДТР (CRT)[iii] текущего состояния ТОС, основываясь на собственных взглядах и понимании. Конечно, я приглашаю, всех вас поставить под сомнение каждую связь в этом дереве. Существует ДВА вредных последствия:
Многие потенциальные клиенты и ученые отказываются изучать ТОС
и
Действительная общая ценность, создаваемая сегодня ТОС, сегодня ограничена[iv]
Последнее является предельным показателем текущего состояния. Проблема состоит в том, что это контрастирует с тем, во что верят тысячи учеников и последователей Голдратта:
TOCобладает потенциалом привнести ОГРОМНУЮ ценность в подавляющее большинство организаций.
Сейчас у нас нет одного человека, который бы обладал харизмой, интеллектом и характером, чтобы взять на себя лидерство в ТОС-сообществе и, в конце концов, достичь цели признания ТОС как способа управления, генерирующего огромную ценность.
Действительно ли нам нужен ОДИН лидер развития ТОС?
Следствием этого будет личный корневой конфликт между тем, чтобы каждый действовал индивидуально в соответствии с его/ее энергией и глубиной знаний и синхронизированным сотрудничеством с множеством других, для преодоления НЖЯ и особенно для унификации знания, чтобы эффективно продвигать, продавать и проводить внедрения, которые будут давать очень большую ценность для клиента.
Организация по сертификации в области ТОС (TOCICO) создает некоторые необходимые условия для того, чтобы направлять ТОС-сообщество к новым достижениям. Она позволяет новым людям получать различный доступ к знаниям и предоставляет инфраструктуру для встреч с людьми со всего мира на ежегодных конференциях, которые дают возможность экспертам в области ТОС продемонстрировать свои возможности. НоTOCICO не начинает бизнесы, не занимается образованием и не оказывает какой-либо поддержки внедрениям. TOCICO инициировала информационный[v] процесс в отношении базовых знаний body of knowledge), но это не принесло большого отклика и нового знания.
Вот некоторые варианты основной Стратегии консультанта ТОС:
Действовать самостоятельно.
Опереться на имя ТОС, Голдратта и книгу «Цель» для того, чтобы увеличить шансы для получения проектов, который именуются в соответствии с используемой методологией: Разработка Стратегии и Тактики (S&T), Мыслительные процессы (TP), Управление цепями поставок методами ТОС или Критическая цепь (CCPM).
Перестать использовать название ТОС и позиционироваться как многогранного решателя проблем, берясь за решение любых серьезных проблем или возможностей клиента. Для создания ценности вы можете пользоваться или не пользоваться техниками ТОС.
Сочетать TOC с другими методологиями, такими как Бережливое производство (Lean) или Системы планирования ресурсов, основанной на спросе (DDMRP) и предлагать комбинацию как свое особое преимущество.
Создать или присоединиться к крупной реальной или виртуальной организации и, за счет этого, получить возможность создания реальной ценности для клиента, так как удастся привлечь больше высококвалифицированных специалистов.
Крупная организация может оказаться более эффективной в разработке недостающих частей знания и предлагать аудит, как механизм обеспечивающий правильное применение.
Позвольте мне заметить, что крупные консалтинговые компании не связаны с конкретной методологией, но создают решающее конкурентное преимущество, некоторые из них – настоящее решающее конкурентное преимущество, за счет размера и широкого опыта.
TOC широко распространилась по миру и, если нам удастся это объединить, суммарный опыт весьма широк.
Есть ли еще какие-либо идеи, которые могут позволить вам, консультанту в области ТОС, получить решающее конкурентное преимущество?
Практик, работающий в организации, который стремится осуществить реальные изменения, которые должны дать рывок в эффективности, должен быть осторожен с несколькими угрозами:
Восприятие как фанатикаГолдратта.
Неудачи в понимании различий в точках зрения других функций в организации.
Игнорирования борьбы за власть в организации, зависящей от места практика в иерархии организации.
Неудачи в определении рисков из-за чего не ищутся способы их уменьшения.
Риск – это вероятность значительного ущерба.
Я утверждаю, что привлечение внешнего консультанта ТОС дает больший шанс успеха, даже в том случае, когда внутренний специалист обладает глубокими знаниями в области ТОС. Кажущаяся объективность внешнего взгляда вызывает меньшее напряжение внутри. Еще одна причина – то что внешний специалист с большей вероятностью предложит по настоящему новую парадигму, которая не является общепринятой в конкретной отрасли. Новые парадигмы обладают потенциалом создания большой ценности, потому что конкурентам сложнее усвоить парадигму.
Давайте проведем открытое публичное обсуждение проблемы, которая является общей для нас все. Пожалуйста комментируйте, какое направление решения вы видите.
[i] В тексте «fact of life» — термин ТОС, описывающий реально существующее явление, положительное или негативное влияние которого неочевидно. – прим. переводчика
[v] В тексте «white-paper», доклад правительства или другого ответственного органа информирующий о состоянии или предложениях по вопросу. – прим. переводчика
Как-то так получается, что Эли Шрагенхайм в своем блоге публикует материалы на те же темы, которыми я озадачивался сам. Что меня восхищает в подходе Эли — это его честность и желание получить максимальный возможный результат.
Эта публикация позволяет нам на нашей территории составить представление о том, как подходят и оценивают работу с консультантами «у них», практически из первых рук.
Cartoon of big business leader saying to businesswoman, I need a list of specific unknown problems that we’ll encounter.
«Мне нужен список конкретных неизвестных проблем, с которыми мы столкнемся»
Естественно, это шутка про консультантов. Консультант в области управления – это неформальный игрок в игре власти в организации, потому что он не принадлежит иерархии. Он также не несет ответственности и крайне редко когда-либо в жизни имел опыт реального управления.
Существуют два различных типа консультантов в области управления. Первый включает тех, кто видит свою роль в качестве фасилитатора (посредника), который помогает людям выражать их взгляды и правильно их распространять. Эти консультанты избегают выражать собственное мнение по какому-либо вопросу. Эта статья адресована НЕ этому типу консультантов.
Другой тип консультантов четко выражает свое весьма определенное мнение. Большинство этих консультантов проводят обследование потребностей организации и создают документ, предписывающий, что необходимо сделать. Крупные компании в области стратегического консультирование, например McKinsey, действуют таким образом. Другой подход состоит в том, что консультант приходит с определенной идеей, но ведет диалог с клиентом пока до достижения консенсуса. Я верю, что именно этому подходу должны следовать консультанты ТОС.
Зачемруководителямнужныконсультанты?
Когда консультант является экспертом в очень специфической области, например консультанты в области права или даже специалисты в области маркетинга, то ценность консалтинга понятна. Хотя ТОС известна преимущественно в производственной части[i], но имеющиеся в ТОС знания[ii] охватывают широкие области управления, поэтому она не может рассматриваться, как специализирующаяся на узком поле. Другими словами, консультанты в области ТОС помогают руководителям выполнять работу, которую они, как исполнительные руководители, должны делать! Возникает проблема, что это создает неблагоприятный имидж руководителя, который не способен надлежащим образом исполнять свою работу и ТОС консультант должен сделать ее за него.
Если консультант привносит новое знание, которое так просто не получить, то существует определенное оправдание его привлечения. Вопрос в том, должна ли организация ожидать от своих руководителей, что они будут знающими во всех областях, лежащих в области их ответственности. Другими словами, если ТОС не является очень специализированной, но при этом она соответствует функции управления организации – разве не должны руководители свободно владеть соответствующими знаниями ТОС?
Это приводит нас к критическому конфликту внутри ТОС, которых возник в 80-х. Поскольку я готовлюсь к вэбинару по развитию ТОС, этот конфликт взывает у меня немалые размышления:
В начале существования Goldratt Institute была идея только обучать. Настоящая проблема была в неспособности многих клиентов быстро внедрить общее решение полученное в классе, что вызывало длительные задержки в получении результата и приводило к разочарованию в методологии и возврату к ошибочным общим методам.
Переключение на полноценное консультирование, направленное на топ-менеджмент, давало результаты значительно быстрее, но также проявило проблему в поддержании движения в сторону достижения лучших результатов.
Я думаю, что единственный способ разрешения конфликта, это поставить под сомнение сам конфликт, предоставляя как обучение так и консалтинг, необязательно в одно и тоже время, но в конечном итоге достигая обе цели.
Фокус на консалтинге также вскрыл уже упоминавшуюся проблему имиджа менеджеров, тратящих деньги на внешние консультации, для того, чтобы делать то, что они должны делать в первую очередь. Крупные консалтинговые компании решают вопрос имиджа, предлагая общие практики в схожих организация для создания «лучших практик». В этом случае консультанты рассматриваются как носителями внешнего опыта того, как обнаруженные вопросы решаются другими организациями. Таким образом, главной предпосылкой является то, что возможно и выгодно имитировать то, что другие делают хорошо, и, таким образом, достигать результатов. Это порождает объяснение, почему руководители высшего звена приглашают международные консалтинговые компания, чтобы осуществить изменения, основанные на бенчмаркинге, как доказательстве высокого качества.
Я лично думаю, что бенчмаркинг приводит к плачевным результатам, потому что он выведен из общего сходства, которое не соответствует карте причинно-следственных связей, особенно влияние определенных уникальных характеристик, которые есть у каждой организации. Более того, я думаю, что каждая организация должна выстраивать свой путь к успеху на конкретных уникальных способностях, что полностью противоположно бенчмаркингу.
Ответом на имидж растратчиков денег на то, что менеджмент должен итак делать, будет то, что консультанты могут привнести перспективные идеи из-за пределов конкретной области бизнеса. Обучение TOC создает способности для определения сущности проблем и общих путей их преодоления. TOC также настроена на идентификацию ошибочных парадигм, например, тех, которые проистекают из локальной перспективы. Эту возможность даже самым лучшим руководителям не просто получить, потому что карьера большинства из них происходила в той же сфере, и поэтому они привыкли к тому же набору парадигм, ошибочность которых можно увидеть только извне. Обратите внимание, что если доказано, что доказана ошибочность некоторых аспектов парадигмы, разделяемой большинством конкурентов, возможности обновленной парадигмы – огромны.
Существует другое, связанное с рассмотренным, преимущество от привлечения внешнего консультанта. Руководитель, особенно Генеральный директор, — одинок при принятии сложных решений. Консультации с кем-либо внутри организации негативно влияют на имидж руководителя в организации. Консультации с опытным и умным консультантом отвечает базовой потребности. Мы знаем, что тяжелые решения могут вызвать нежелательные результаты. Такова природа жизни в неопределенности с различными внутренними предубеждениями. Существует реальная потребность обсуждения выгод и негативных ветвей и способов их отсечения.
Итак, каковы требования к внешнему ТОС консультанту, чтобы на самом деле получить пользу? Формальное знание TOC можно получить из книг и учебных курсов. Способность связать общие решения, многие из которых подвергают сомнению корневые парадигмы, и конкретные характеристики организации требует критического диалога между руководителями и консультантами. И это никогда не будет в стиле: «Делайте так, и – поверьте мне, это будет работать», это всегда трудный мыслительный процесс, который требует усилий как от внешних, так и от внутренних носителей знаний по поиску эффективного решения.
Что если консультант сам чувствует, что попал в ловушку между общими идеями и данным конкретным окружением? Это должно быть общим явлением, потому что перевод общих идей в конкретное окружение никогда не бывает тривиальным. Подумайте о возможности консультанта на конкретном проекте обсудить суть вопроса с другим консультантом, которых не находится в конкретном окружении. Здесьмнекажетсямогутбытьполезнытакиеветераны, какя.
[i] В тексте «Operations» — термин, охватывающий не только производственные процессы в промышленности, но в целом процесс «производства» услуги, товара и т.п. – прим. переводчика
[ii] В тексте «TOC BOK» — body of knowledge – основы знания – прим. переводчика
Вот и дошли руки опубликовать материал из блога Эли Шрагенхайма, посвященный анализу применения логического инструмента Дерево Стратегии и Тактики.
Как я уже писал, меня порадовало, что мое восприятие этого инструмента и понимание области его применения не противоречит, если не сказать, полностью совпадает с подходами Эли Шрагенхайма.
Я определяю Стратегию (с большой буквы «С») как план по достижению большего количества единиц[i] цели. Техника, названная Дерево Стратегии и тактики (S&T), является, не более и не менее, чем форматом, который позволяет сформулировать план, включая все промежуточные задачи[ii] (IO), необходимые действия по их достижению и предпосылки, лежащие в их основе.
Потребность в таком формате вызвана тем, что любая Стратегия должна включать множество элементов, которые имеют между собой определенные взаимосвязи. Когда Маркетинг приходит с идеей, которая может быть обеспечить высокий рыночный спрос, то следующий вопрос – сможет ли Производство выполнить все заказы в соответствии с рыночными ожиданиями. Другой вопрос: окажет ли это влияние на другие продажи. Существует множество других возможных зависимостей, которые следует учитывать при планировании. Форма дерева дает лучшую карту связей между различными промежуточными задачами и связанными с ними действиями, чем документ или даже формат HTML.
Взгляните, например, на следующее базовое дерево, описывающее общую структуру части дерева Стратегии и Тактики. Термин DCE означает «решающее конкурентное преимущество», критически важный элемент для предоставления ценности потенциальным клиентам.[iii]
В структуре S&T представители каждой функции в организации видит, чего необходимо достичь, и как это сделать. В то же время, каждый может увидеть, что остальные должны сделать для достижения желаемого результата(ов). Спросите себя, соответствует ли это текущей ситуации в вашей организации.
Другим великим открытием Голдрата было разделения промежуточных задач от действий, которые необходимо предпринять. На картинке показано основное дерево «стратегий» (что тоже самое, что промежуточные цели). В каждом единичном элементе человек, занимающийся планированием, должен ясно определить необходимые действия и предпосылки, объясняющие почему стратегия (IO) необходима, и почему эти действия позволять реализовать эту стратегию. Теперь у нас достаточно опыта, чтобы показать, как построение дерева, формулирование как задач, так и действий и их объяснение с помощью комплекта предпосылок, улучшает выполнение Стратегии и увеличивает вероятность ее исполнения.
Как бы то ни было, S&Tэто всего лишь формат. Дерево Стратегии и Тактики никак не влияет на идеи, анализ и способность управлять исполнением. Я сильно убежден, что прежде, чем Стратегия будет описана в формате S&T, интуитивная Стратегия должна быть в головах ключевых людей организации. Прежде всего ключевые идеи решающего конкурентного преимущества должны быть уже ясны. Обсуждение различных вариантов движения организации должно быть завершено до того, как начнется детальное планирование S&T.
Я верю, что подход к планированию большой Стратегии с использованием формата дерева Стратегии и Тактики создает большую вероятность успеха.
Я не собираюсь здесь обучать S&T. Вы может научиться этому в онлайне на сайте www.harmonytoc.com. Я советую вам это сделать!
Есть два разных ограничения (использования)[iv] S&T, на которые я бы хотел обратить внимание и обсудить. Но прежде, я хотел высказать свои наблюдения на схожие препятствия, которые, как мне кажется, на самом деле не существуют.
Восприятие того, что создание S&T – это щекотливая задача, требующая высокой квалификации!
Это НЕ ТОТ случай! Я против чрезмерно тщательной формулировки предпосылок. Лично я не слишком озабочен сформулированы ли задачи наиболее эффективным способом до тех пор, пока ключевые люди в компании понимают и соглашаются с вложенными в них значениями. Я думаю, что слишком много консультантов и практиков ТОС напуганы этими трудностями. Извините, но я думаю, что изложение S&T достаточно просто и, даже если вы сделали «ошибку» и написали элемент в неправильном уровне или слишком в длинных выражениях, я не вижу в этом значительного ущерба.
Ограничения в использовании, которые я вижу:
Существует определенная неясность связей между сущностями нижележащий и вышележащих уровней. Вопрос в том, что достигается в случае, если только часть из нижележащий целей будет достигнуто.
Предположим, что элемент 2.1 успешно выполнен, как это повлияет на элемент 1? Мы не можем ожидать полного достижения цели верхнего уровня. Но, разве мы не должны получить чего-либо на более высоком уровне? Связи ничего не говорят об этом. Единственная соответствующая реальности предпосылка – это то, что когда мы выполним все три нижележащие задачи, тогда мы полностью выполним задачу верхнего уровня. Каждый план должен включать в себя сигналы для фазы исполнения, которые показывают насколько хорошо, или не очень хорошо, план выполняется, но таких сигналов нет в базовом формате S&T. Ожидания от частичного выполнения задач должны каким-то образом быть добавлены к S&T.
S&T несодержитбуферов!
Я говорю не обязательно о буферах времени. Некоторые думают, что S&T должно иметь дату исполнения или время исполнения (lead-time), за которое должно быть полностью завершено. Ценность таких сроков исполнения – это принуждение всех ключевых игроков к ее исполнению. Сама по себе дата исполнения не значит ничего. Если заявленное мною время исполнения для всего дерева Стратегии и Тактики составляет четыре год, то завершение его за пять лет может означать меньшие выгоды, но также оно зависит не только от времени, но и от качества выполнения. Говоря в общем, мы хотим выполнить план насколько быстро, насколько это возможно.
Предположим, что вы узнали, что задача 2 нижнего уровня оказалась слишком труднодостижимой. Означает ли это, что цель более высокого уровня не может быть достигнута? Означает ли что все S&Tне может быть выполнено?
Иногда все, что мы теряем, — это несколько меньший уровень достижения результата, но Стратегия остается неизменной. В конце концов, в реальности у нас есть альтернативы. Формат S&T не очень дружит с отражением альтернатив, например «Альтернативная задача нижнего уровня 2», которая может дать менее впечатляющие результаты для цели высокого уровня, но сохраняет общую Стратегию. Заранее запланированные альтернативы – это буферы, которые защищают весь план от остановки.
Суть моей точки зрения:
Планирование общей Стратегии, включающей по меньшей мере одно решающее конкурентное преимущество, — это наиболее важная миссия топ-менеджмента.
S&T значительно улучшает результативность Стратегии и предоставляет прекрасный способ стратегической коммуникации. Понимание как выгод , так и ограничений использования, также как сохранение незашоренного мышления, необходимы для исполнения этой критически важной миссии.
На этой неделе Эли в своем блоге опубликовал, а я, соответственно перевел две публикации.
Для меня интересны обе. Первая посвящена ценообразованию. Одна из важнейших вещей в управлении доходами фирмы, с которой я лично столкнулся в использовании Учета прохода — это проход на единицу времени ограничения (или как в некоторых переводах «проход на единицу ограничения»), этот показатель используется, например, для решения задачи Голдратта про продукты P и Q.
А вторая посвящена, выгодам и ограничениям применения Дерева Стратегии и Тактики, которая поразительным образом перекликается с опубликованным мной 22 января 2016 ответе на вопрос о связях между объектами системы управления. Более того, не знаю как мои читатели, а я увидел в ней подтверждение своих мыслей о применении этого инструмента. Перевод этого материала практически закончен и я опубликую его на днях. А пока разбор методологии Управления доходами (Yield Management) и его сравнение с подходами ТОС в исполнении Эли Шрагенхайма и моем переводе.
Управление доходами[i], также называемое Управление выручкой, — это методология ценообразования, используемая всеми авиакомпаниями, которая распространилась на другие отрасли бизнеса. Википедия определяет ее так: «Управление доходами — это стратегия вариативного ценообразования, основанная на понимании, предсказании и влиянии на потребительское поведение для максимизации выручки или прибыли, в условиях постоянного, скоропортящегося ресурса».
Интересным моментом является термин «скоропортящийся ресурс», что означает, если вы его не используете – вы теряете потенциальную выручку. Места в на конкретном рейсе – это самый естественный пример. Как только рейс поднялся в воздух, возможности продать пустующее место нет.
А не то же самое происходит с мощностью ВСЕХРЕСУРСОВ?
Мощность простаивающего сегодня станка – утеряна на всегда. В ТОС мы прекрасно знаем, что потерянная мощность бутылочного горлышка означает потерю Прохода. Управление доходом рассматривает места на рейсе как потенциальное ограничение. Это соответствует действительности при рассмотрении микро-мощности, таких как рейс или один день в отеле, как независимой возможности заполнить партию целиком и добиться больших продаж. Мы можем сравнить ситуацию с использованием в производстве печи, стремясь полностью использовать ее мощность, помещая в печь несколько продуктов.
Большинству путешественников нужен полет на конкретную дату и время. Это дает возможность увеличивать цены, если спрос относительно велик, потому что смена даты полета для многих неприемлемая альтернатива, и, таким образом, заставить их платить более высокую цену за те же услуги. С другой стороны, если ожидаемый спрос низкий, то предложение очень низкой цены может позволить «украсть» клиентов у других авиакомпаний и получить выручку, которая в другом случае была бы потеряна.
Управление доходами – это схема максимального использования каждого элемента мощности критического ресурса. В то же самое время Управление доходами максимально использует рыночный спрос, путем снижения цен, когда ожидается низкий спрос. Эта главная цель Управления доходам совершенно точно совпадает с пятью фокусирующими шагами!
Смысл максимального использования ограничения отличается от обычного подхода ТОС. TOCв первую очередь обратило бы внимание на самолеты, предполагая, что они являются ограничением, стараясь найти способы выполнять больше рейсов, для получения большего общего Прохода. Управление доходами рассматривает изолированно каждый элемент микро-мощности ограничения, каждый единичный полет. Оказание услуг часто требует физического присутствия потребителя в конкретное время и место. Это подвергает организации сферы услуг большему количеству пиков и спадов, нежели производственные компании. Другое отличие – это широко распространенное использование динамического ценообразования. Голдратт хотел использовать настолько детальное сегментирование рынка, насколько это возможно, безусловно используя время реакции, как оправдание для более высокой цены, но не до уровня, используемого авиакомпаниями и отелями, которые не предлагают никакого обоснования потребителям своего сумасшедшего ценообразования.
Скрытой предпосылкой Управления доходами является предположение, что абсолютно переменные издержки (TVC) нулевые. Это почти верно для авиакомпаний и отелей. В одной из первых статей по Управлению доходами, опубликованной American Airlines (где Управление доходов было впервые разработано) была сформулирована эта предпосылка, и даже было добавлено в пояснении, что добавление еще одного пассажира на рейс добавляет некоторые издержки, но весьма небольшие и ими можно пренебречь. Применение Управления доходами для аренды автомобилей требует использования Прохода вместо выручки, потому что у них есть TVC, например, расходы на запасные части, которые пропорциональны пробегу. Если предположить, что динамическое ценообразование приемлемо для рынка, то использование Управление доходами с Проходом вместо выручки может стать большим открытием для многих бизнесов. Как я уже отмечал – мощность каждого ресурса «скоропортящаяся».
Мне кажется, что основной ошибкой Управления доходами – это безумная сложность оптимизации. Авиакомпании разработали супер-сложные алогоритмы не только для предсказания вероятности окончания мест, а также вероятности того, что место может быть продано по конкретной повышенной цене! Ежедневное предсказание для полета, за два или три месяца до взлета, вызывает частое изменение цены, непонятное потенциальным потребителям и туристическим агентам. Это общее недовольство клиентов и агентов предоставляет возможность для конкурента изменить правила и получить скачок эффективности.
Предположение, разделяемое всеми авиакомпаниями, состоит в том, что рынок не будет резко возражать против динамического ценообразования. Многие путешественники знают, что их сосед вероятно заплатил значительно меньшую цену. Это никому не нравится, но, поскольку все авиакомпании используют этот метод динамического ценообразования, путешественники вынуждены искать способы дать отпор, например, расширенным поиском самых дешевых перелетов и становятся более гибкими по времени. Факт, что текущая цена может измениться за один день, оказывает давление на потребителя. Я думаю, что если некая авиакомпания примет жесткую политику ценообразованию, привязанную ко времени до вылета, потребители будут более удовлетворены и привлекательность этой компании будет расти.
Два эффекта поддерживают эту зависимость от прогнозирования и алгоритмов оптимизации, избегая ожиданий своих клиентов:
Одним из них является простой факт, что все авиакомпании подражают друг другу во всех деталях. Появление лоукостеров раскачало лодку авиакомпаний, пока вновь не был достигнут некоторый баланс и снова продолжилось массовое подражание. Я убежден, что, если значимая авиакомпания предложит значительные изменения в правилах ценообразования, для всех остальных авиакомпаний потребуется время для того, чтобы принять решение принимать их или нет, в то время как баланс среди авиакомпаний изменится.
Другой эффект состоит во влиянии программ лояльности для часто летающих пассажиров конкретных авиакомпаний. Это огромный маркетинговый успех создания особой ценности для клиентов и он, до определенной степени, нейтрализует негативный эффект сумасшедшего динамического ценообразования. Готовность предоставлять пассажирам бесплатные билеты (не совсем бесплатные – но значительно дешевле), основана на понимании, что затраты очень низкие. Нам всем следует извлечь урок, особенно нам в ТОС, которые способны различать Проход и Операционные издержки.
В то время, как авиакомпании понимают необходимость максимального использования ограничения в отдельном полете, они попадают в ловушку ошибок в учете затрат, когда принимают решения летать или не летать, и какие маршруты прибыльны. Таким образом, они признают влияние ограничения мощности для одного полета, но не для самолетов (или в некоторых случаях – терминалов), которые являются их критическими ресурсами.
Изучение плюсов и минусов управленческих практик других методов или других областей бизнеса может быть корневой ценностью для ТОС.
[i] В тексте «Yield management», мне это понятие встречается первый раз. Буквально: управление урожаем. – прим. переводчика
Дмитрий, я немного запутался в некоторых управленческих методологиях и компетенциях. Помоги разобраться.
У меня получается винегрет следующих терминов: стратегия и ССП, мотивация/стимулирование персонала и КPI, корпоративный контроллинг и KPI.
По отдельности вроде всё понимаю. Но как начинаю выстраивать вместе – не срастается…
Ну поехали…
Для начала я вставлю картинку из семинара «Построение системы управления»:
Во-первых, в основе любого бизнеса лежит удовлетворение потребностей клиентов и владельца ОДНОВРЕМЕННО!!!
Это две переменные, от которых строится ЛЮБОЙ бизнес. Требования рынка первичны, если у рынка нет потребности или болей в терминах Теории ограничений, то бизнеса – нет. Но наличия потребностей в отсутствие того, кто хотел бы их удовлетворить – бизнес тоже не появляется.
Здесь впервые появляется слово СТРАТЕГИЯ. Это слово затасканное и не определенное, что только не называют стратегией. Условно стратегии делятся на три уровня: корпоративный, бизнес и операционный.
Самый высокий уровень стратегии определяется в следующих областях:
Миссия
Видение
Ценности
Слова затасканы не менее, чем само слово стратегия. Миссия – отвечает на вопрос «зачем?», зачем владельцу вся эта байда? Психологически – это ценности самого высокого уровня, часто не осознаваемые, но создающие смысл существования компании. Некоторые эксперты в этом смысле употребляют термин «Видение».
Видение – это то, каким владелец представляет собой воплощение этой миссии.
Ценности – это ограничения на способы реализации видения и миссия. Они определяют, что считается приемлемым, а что неприемлемым.
Собственно, основа любой стратегии – это выбор, ответ на вопрос, чем мы будем заниматься, и чем точно НЕ БУДЕМ заниматься. Причем ответ на второй вопрос – значительно важнее первого. Потому что мы будем заниматься всем, что не попадает в категорию НЕ ЗАНИМАЕМСЯ.
Миссия, Видение и Ценности – образуют рамки самого верхнего уровня. Они помогают ответить на вопрос, а кто вообще наши клиенты?
Потом мы спускаемся на этаж ниже: мы начинаем классифицировать наших потенциальных клиентов. Для удобства их лучше группировать по схожести поведения при принятии решений, а это определяется в первую очередь болями, т.е. наиболее важными потребностями. Здесь инструменты маркетинговые от ТОС – очень даже в тему.
Дальше не полезу в УТП и ПЦ, скажу только, что на выходе из этой истории мы получаем рыночные сегменты и продукты и услуги для каждого рыночного сегмента – т.е. СБЕ и шаблон конкурентной стратегии на рынке: лидерство по издержкам, лидерство по клиенту или лидерство по продукту. Важно, что это вершины треугольника и наша стратегия может располагаться где-то на его ребре ближе к одной или другой вершине, т.е. может быть комбинированной.
Структура СБЕ – это и есть структура бизнеса. Это вводные данные для целеполагания и организационного проектирования.
Начнем с целеполагания. Существует много методов декомпозиции первоначальных целей. Математически, все эти методы делятся на деревья и графы.
Дерево целей появилось первым еще в 60-х годах прошлого века. Разработано корпорацией PATTERN. Target Funnel – это возврат к дереву целей только редуцированная до показателей. Особенность всех методов деревьев целей – это постепенная декомпозиция от начальной глобальной цели до тактических целей. Недостаток всех этих методов: в какой-то момент на одной из веток дерева меняется принцип декомпозиции, появляется другой смысловой слой, а методика не приспособлена к таким смысловым переходам, кроме того запрещены связи между отдельными «ветвями». Но у всех деревьев целей есть очень приятный момент – простота и наглядность.
Когда стало понятно, что нужны многомерные способы постановки целей, лишенные недостатков деревьев, появилась ССП, которая, строго говоря, является частным случаем отечественной разработки Пространства Инициирования Целей. ССП может применяться ТОЛЬКО для бизнес-единиц и бизнес-стратегий, в то время как метод Пространства Инициирования Целей – универсален и может применяться для любых уровней систем.
Собственно ССП – это сложный инструмент, в рамках которого существуют:
Цели и их смысловые слои (перспективы)
Показатели разного уровня плюс критерии их оценки, т.е. KPI. Выход на контроллинг и мотивацию
Список стратегических функций и проектов (инициатив), которые обеспечивают конкурентное преимущество компании – выход на оргпроектирование
Перечень процессов контроля и обратной связи, т.е. элементы управленческого учета. Точнее – в управленческом учете выделяются стратегически важные объекты учета. Выход на контроллинг
Перечень ответственных за показатели (только в объединении с оргпроектированием). Выход на мотивацию
Еще нужно не забывать, что ССП изначально инструмент не стратегический, а подход к управленческому учету, просто он шикарно закрыл потребности в обеспечении стратегического управления. Так, что строго говоря, карты целей и показателей могут применяться и для нестратегического учета, это просто способ визуализации целей, показателей и связей между ними. Но декомпозиция карт ССП в карты ССП – это очень большая отдельная техническая тема.
Собственно от ССП можно возвращаться к Target Funnel – т.е. взять из карты связанные причинно-следственными связями показатели и выбросить саму карту :)
В ТОС есть отдельный инструмент – дерево Стратегии и Тактики. Оно построено из определения стратегии, данного Голдраттом: Стратегия – это что делаем (цель)? а Тактика – Как делаем? Причем на следующем уровне Тактика становится Стратегией. Реально, это попытка переизобрести дерево целей, к которому добавили внутреннее содержание для каждого элемента. Другое дело, что в попытках переизобрести можно найти отдельные очень полезные фишки. Кстати, дерево Стратегии и Тактики – классный инструмент для визуализации операционных стратегий (потому как, именно операционной стратегии соответствует определение, данное Голдраттом), все остальные инструменты, включая ССП – либо чересчур тяжеловесны и трудоемки, либо недостаточно обоснованные и упрощающие. А дерево Стратегии и Тактики – с одной стороны обладает простотой дерева целей, с другой стороны — многомерно, т.к. каждый элемент содержит в себе аж 5 сущностей: Стратегия, Тактика, Необходимые предпосылки (другой перевод: предпосылки Необходимости), Достаточные предпосылки и Параллельные предпосылки. Но у дерева Стратегии и Тактики есть один недостаток — в нем нет измеримых показателей, так что все равно понадобится или карта ССП или Target Funnel, причем воронку показателей можно разработать на основе дерева Стратегии и Тактики. Ну это тоже отдельная большая тема…
Коротко об оргпроектировании – это, по сути, определение состава функций и подразделений, которые их выполняют. Подразделения декомпозируются на должности и штатное расписание. Должности – это основа для определения требований к компетенциям сотрудников. Собственно структура подразделений и закрепленных за ними функций, а также границ ответственности и прав на принятие решение – это и есть организационная структура. Она существует в комплекте документов:
Положение об оргструктуре
Органиеграмма
Положения о подразделениях (ПП)
Должностные инструкции (ДИ)
Штатное расписание (ШР)
Именно оргструктура – основа для построения всех остальных структур в компании. Исходными данными для нее являются структура бизнеса (структура СБЕ) и структура целей (например, карта ССП), а дальше начинается работа по проектированию структуры подчинения, группировки/разделения функций и т.п. Ответственность за показатели в ПП и ДИ определяется в результате работы над целеполагаением (например, ССП), а если функции подразделения не попадают в стратегическую карту, то просто разрабатываются исходя из целевых функций подразделения и должности.
Итак, на текущий момент у нас есть: комплект стратегий, структура бизнеса, структура целей, оргструктура, набор KPI и ответственные за их достижение и, если мы отработали всю технологию ССП до конца (что в реальных проектах почти не бывает в силу дороговизны :)), некоторый набор учетных процессов для планирования и учета этих самых показателей.
Т.е мы попадаем в контроллинг! Вообще-то слово «контроллинг» — это немецкий термин для того, что англоязычные называют «management accounting», т.е. просто «управленческий учет» :)
И бюджетирование – это просто одна из частей этой области. Так сложилось, что в нашей практике, под управленческим учетом начали понимать преимущественно учет финансово-экономических показателей (хотя есть мои коллеги, которые с этим не согласятся), а учет всех нефинансовых показателей отнесли к области контроллинга. Но здесь границы очень нестрогие. Поэтому контроллинг, чаще всего, но не всегда, — это комплекс процессов планирования, учета и анализа финансовых и нефинансовых показателей деятельности компании, т.е. набора KPI. Все! Здесь больше ничего нет! Бюджетирование – это тоже контроллинг!
Бюджетирование, ориентированное на результат, направлено на решение проблемы с тем, что наличие бюджета не гарантирует получение результата. Переход на бюджетирование только операционных издержек (ОЕ), и прогнозирование остальных показателей, а также весь комплекс изменений, которых мы рассказываем в Управлении деньгами и оборотным капиталом как ограничением, эту задачу снимает напрочь, превращая ее в разновидность контроллинга.
Ну и последний вопрос про то, как со всем этим связана мотивация/стимулирование персонала. Задача мотивации предельно проста: дать сотруднику ориентиры правильности/неправильности движения (цели) и обратную связь относительно того, насколько он успешен в достижении целей.
Для того, чтобы обратная связь была более информативна ее подключают к системе плюс/минус подкрепления, т.е. поощрения и наказания. Она может быть формализована и связана с системой оплаты труда и прочих плюшек на рабочем месте, и тогда мы имеем дело с KPI, а может быть не формализована, тогда это решение начальника или народное вече :)
Система оплаты труда должна отвечать только двум критериям: конкурентоспособности и справедливость.
Соответственно все системы разработки KPI: от стратегии – ССП, краткосрочных целей (тут почти неограниченный спектр инструментов) или просто от обязанностей (оргструктуры) – это всегда формализованные способы предоставления обратной связи и плюс/минус подкрепления. Считается полезным связать систему стимулирования с целями компании, т.к. это несколько упрощает объяснение того, почему я поощрил или наказал того или иного сотрудника(ов). При этому у системы оплаты труда появляется внешняя, явная и объективная справедливость. Но, если руководитель хочет сохранить свое право «господина», то все эти системы KPI и стимулирования ему не нужны.
Так что мотивация связана с контроллингом, ССП и прочими системами KPI только в том случае, если нам надо создать объективную и справедливую систему оценки эффективности персонала.
Для мотивации KPI (точнее не только сами показатели, но и критерии их успешности) являются входящим параметром. А наличие контроллинга – необходимым условием.
