У нас в Ассоциации Практиков ТОС не так давно была дискуссия, на тему продажи проектов по ТОС. А на этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост о создании TOC Global и причинах ее создания.

Эту идею Эли уже презентовал в более ранних постах, а на прошедшей конференции TOCICO, видимо, эта идея наконец-то воплотилась в жизнь.

Но, что на мой взгляд более ценно, в этой публикации Эли поднимает вопрос дилеммы стоящей перед ТОС сообществом. Я знаю достаточно людей, которые с этой его оценкой не согласятся, но мои наблюдения наличие этого конфликта подтверждает. Хотя валидность его предпосылок для меня не очевидна. Но здесь любой читающий может оценивать их самостоятельно. Моя задача — донести размышления одного из наиболее авторитетных специалистов и разработчиков решений в Теории ограничений до русскоязычной аудитории.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал, а вот картинку пришлось перевести на русский :)

Ваш Дмитрий Егоров

TOC сейчас на перепутье. С одной стороны у нас есть хорошо проработанные методологии для улучшения потока продуктов и услуг, одновременно обеспечивая надежность. С другой стороны, Голдрат учил нас использованию инструментов анализа причин и следствий для диагностики препятствий на пути успеха, указания будущих последствий, постановки под сомнение предпосылок и предложения выигрышного стратегического плана. Между прочим, критическое препятствие – это совершенно необязательно задержки потока продуктов. Часто это присутствие на ошибочных сегментах рынка, провал в выявлении реальных потребностей рынка или демотивация сотрудников.

У нас есть конфликт: делать и продавать то, что мы хорошо знаем или палить в небо, используя разнообразие инструментов ТОС и, может быть, другие инструментов, чтобы решать подлинные проблемы, которые блокируют достижения большего организацией.

Вот конфликт, как я его вижу:

Хорошо известные методологии ТОС – это Барабан-Буфер-Канат (DBR), Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (SDBR), управление буфером, Управление запасами[i], Управление проектами методом критической цепи (CCPM) и, возможно, учет прохода. Полное содержание охватит также Мыслительные процессы (TP), шесть вопросов, Дерево Стратегии и Тактики (S&T), решения для продаж (SFS), «столпы», двигатели дисгармонии и многие другие открытия, которые не очень хорошо интегрированы в связный и непротиворечивый свод знаний (BOK).

Туча, один из тех инструментов, которые не являются частью «хорошо известных и эффективных методик ТОС», на картинке выше отражает опасную проблему в сообществе ТОС. Верхняя ветвь отражает понимание «малой ТОС», блестящие результаты которой доказаны, и которая может прекрасно продаваться (если фокусироваться на ней), в то время как нижняя ветвь – «большая ТОС», дает больше ценности, потому что связывает функциональные результаты с увеличением прибыли и более универсальна, но ее также сложнее продавать.

Что не упоминалось, так это мои дополнительные наблюдения за нежелательными явлениями (НЖЯ):

Существует растущая конкуренция по улучшению потока продуктов, услуг и проектов со стороны других методологий.

Дело в том, что эти новые конкурирующие методологии не превосходят ТОС, но они превосходят существующие практики, поэтому они конкурируют  в сознании потенциальных клиентов, включая и читателей книги Цель. Эти методы конкурируют с малой ТОС, но не с большой ТОС.  Я просто назову в качестве таких методов Lean, DDMRP и Agile. Если вы согласны с этой предпосылкой, то преимущество продажи малой ТОС под угрозой и может быть временным.

Большинство внедрений малой ТОС – функциональны, а потом не требуют полной поддержки топ-менеджмента. Большую ТОС следует адресовать и продавать топ-менеджменту, поскольку ее преимущество в объединении всей компании ради желаемого состоянии роста в сочетании со стабильностью.

Как мы можем «разбить» эту тучу?

У нас, конечно, есть трудности в продаже большой ТОС, но и продажа малой ТОС также дело далеко не тривиальное.

Потенциальное решение, ставящее под сомнение указанные выше критически важные предпосылки, — это представлять ТОС как способ ответа на два важных вопроса, сформулированных др-ом Аланом Барнардом (Dr. Alan Barnard):

• Насколько лучше вы можете быть?Другими словами, что ограничивает рост эффективности организации?
• Каков самый простой, быстрый , незатратный и низкорисковый способ достичь этого?

Эти вопросы охватывают всю организацию и универсальны, а потому относятся к области высшего менеджмента организации. Несмотря на то, что эти два вопросам легко могут быть переведены в реальную ценность для организации-клиента, они поднимают вопрос, верит ли клиент, что ТОС может привести к результативному и безопасному ответу  на эти вопросы. Более того, возникает страх, в том числе и личный (чем это может закончиться для МЕНЯ?),  позволить «консультантам», с учетом всех коннотаций, которые это слово вызывает, направлять стратегию организации.

Препятствия в убеждении руководителей, которые знакомы с идеями ТОС, например: читателями книги Цель, значительно лучше преодолеваются, когда клиент видит большую организацию по настоящему опытных экспертов в ТОС, которые тесно сотрудничают для достижения наиболее эффективного ответа на второй вопрос.

Сейчас существует две относительно крупных консалтинговых компании в области ТОС, которые хорошо работают, хотя имеют и не слишком впечатляющий рост, и не являются по-настоящему крупными в сравнении с несколькими консалтинговыми компаниями, не занимающимися ТОС. Наличие нескольких высококвалифицированных консультантов, которые вовлекаются в каждое внедрение, дает возможность быстро идентифицировать неожиданные сигналы и правильно реагировать и, таким образом, снижать риск – а это именно то, что клиент ждет от группы высококвалифицированных специалистов.

TOC Global – это новая некоммерческая организация ТОС нацеленная для решения опасных проблем, которые ограничивают эффективность организаций, путем сочетания  опыта и знания разнообразной группы экспертов в области ТОС. TOC Global – это международная сеть лучших консультантов, тренеров и практиков, которые уже вкладывают время и усилия для повышения осведомленности, принятия, создании подлинной ценности и стабильности внедрений ТОС. Три основных направления, которые выбрала для себя TOC Global:

1. Поддержка новых и продолжающихся внедрений TOC для достижения большей ценности. Это означает поддержка местных консультантов и практиков путем активного диалога для решения конкретных проблем, постановки под сомнения скрытых предпосылок и работе со страхами руководителей, который не дает им двигаться. Другими словами, помощь тем, кто уже готов к этой помощи в решении опасных проблем конкретных внедрений. Бесплатная услуга Спросите у эксперта – это начальный шаг в этом направлении (пишите: info@toc-global.com).
2. Выбор опасных проблем для решения и проведение проектов для анализа, осторожных экспериментов и, в конце концов, завершение эффективного решения, которое добавит большую ценность для конкретной организации и похожих на нее.
3. Улучшение осведомленность о ТОС путем инвестирования в маркетинговые усилия.

Эта активность приведет к другому желательному эффекту: Улучшение полноты и эффективности текущего свода знаний по ТОС (TOC BOK). Некоммерческий статус организации позволяет делиться обучением и знаниями со всем сообществом ТОС.

Большая ТОС всегда ищет возможные негативные ветви любой новой захватывающей идеи, которая решает проблему. Объединение конкретных людей в TOC Global естественным образом порождает опасения возможной конкуренции с другими экспертами ТОС. Единственный способ отсечь эту негативную ветвь – это учреждение очень сильного этического кодекса и готовность к сотрудничеству и объединению усилий с другими. Реальные конкуренты ТОС – не  Lean или Six Sigma, а большие консалтинговые компании. Большая ТОС предлагает обучающий и более ориентированный на сотрудничество процесс, основанный на фокусировании на по-настоящему критических вопросах, помогая организации вербализовать свою ценную интуицию и достигать большей ценности, основанной на простоте и надежности. Можно сказать, что это правильный способ достижения большей «антихрупкости».

[i] В тексте «Replenishment» Имеются в виду решения Дистрибьюция для наличия и Закупки для наличия – прим. переводчика

 

Эли Шрагенхайм дал передохнуть, но закончилась ежегодная конференция TOCICO, публикации материалов для членов TOCICO я с нетерпением жду, и Эли опять дал мне работку по переводу.

Эта публикация очень понравилась Виктору Белику, хотя у меня она впечатления «просветления» не вызвала. Во-первых, эти идеи Эли уже многократно излагал в своих различных статьях и публикациях. Во-вторых, борьба с целевыми показателями — это история давняя, но постоянно завершающаяся поражением борцов.

Позволю вставить свои гнутые три копейки:

Отношение к целевым показателям только как к инструменту принуждения сотрудников к «правильной» и «интенсивной» работе — ограничено и неверно. Хотя — да, существует огромное количество начальников, которые верят в тайную могучую силу показателей «мотивации» (О не правильности использования самого термина «мотивация» в этом контексте я уже писал и говорил многократно — мы в этом случае говорим о стимулировании, т.е. «плюс-минус» подкреплениях в стиле академика Павлова и всей школы бихейвиористов). Фундаментально — это не работает, так как ожидается, а работает именно так, как описано в публикации.

Означает ли это, что от целевых показателей надо отказываться? Процитирую близко к тексту еще одного своего коллегу — Константина Харского (сегодня прямо день бесплатной раздачи ссылок :)): «Система оплаты труда должна отвечать всего двум критериям: конкурентоспособность и справедливость». Так вот именно за пункт «справедливость» отвечает использование целевых показателей. Целевые показатели — это инструмент обратной связи, который показывает, помимо всего прочего, нашу адекватность в гипотезах о реальности. И здесь их заменить нечем. Собственно о чем, как не об этом, спич Эли Шрагенхайма в конце поста, где он говорит о установлении диапазона прогнозируемых (читай — целевых в рамках гипотезы) результатов? В общем, зло — не инструмент, зло — неправильное его использование. Топор — неплох для рубки дров, но когда его начинают использовать для проламывания голов… это уже к постановщику задачи.

В общем, читайте, дискутируйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Планирование продаж и производства – известная практика переговоров подразделений продаж и производства о том, что производить, обычно сфокусированная на ближайшей краткосрочной перспективе.

Значительно большую ценность можно получить, если по настоящему проанализировать идеи относительно рыночных возможностей, принимая во внимание потенциальный проход (Т) и требования к мощности, которые включают затраты на сверхурочные, дополнительные смены, временных сотрудников и аутсорсинг, которые я рассматриваю как буфер мощности, —  способ быстрого увеличения мощности с определенными дополнительными издержками (дельта-ОЕ).

Состояние, когда на всех операциях у нас избыточная мощность, мы привыкли описывать как «ограничение рынка». В такой ситуации приветствуется любая дополнительная продажа. Вопрос в том, как эта ситуация влияет на торговых агентов – они действительно вынуждены предпринимать крупные шаги по поиску новых клиентов и рынков, или они по прежнему сфокусированы на существующих клиентах, стараясь найти небольшие возможности для незначительного увеличения продаж?

Когда специалисты по продажам предлагают новые идеи, указывающие на новые рыночные сегменты, всегда к ним прислушиваются? Какими должны быть идеи, которые могут привлечь внимание топ-менеджмента к оценке открывающейся потенциальной возможности?

Предположим, что предложена идея объединения в один пакет нескольких различных продуктов, и этот пакет будет продаваться по более низкой цене, чем просто сумма цен продуктов, в него входящих. Немедленно возникает несколько вопросов:

• Конечно, продажи пакета снизят продажи отдельных продуктов. Вопрос: насколько? Возрастает или снижается общий проход? Существуют ли последствия для операционных расходов (OE)?
• Достаточно ли защитной мощности, чтобы справиться с потенциальным спросом?Если «нет», можем мы ли мы использовать буфер мощности и при этом обеспечить дельта-Т >>дельта-OE? Или нам умышленно снижаем продажи продуктов, которые дают меньше прохода на ту критическую мощность, которую они требуют?
• Поскольку никто не может точно спрогнозировать спрос на такое новое предложение – как нам проверить как риск получения возможных убытков, так и вероятность получения большего объема прибыли? Другими словами, каковы возможные плюсы и минусы решения?

Обычный процесс планирования продаж и производства не задается такими вопросами. Прогнозы рассматриваются как цифра, отражающая реальность и предполагается, что конечное влияние на финансовые результаты опирается на полную себестоимость единицы.[i] Изъяны такого процесса проистекают из двух ошибочных концепций: полной себестоимости и прогноза из одной цифры,[ii]The flaw of such a process lies on the two erroneous concepts, cost—per—unit and one—number—forecast, которые приводят к неправильным решениями и посредственным результатам, несмотря на благие намерения как подразделений продаж, таки и производства.

Подлинный результат состоит в том, что большинство организаций «застряли» на своих существующих клиентах и рыночных сегментах и мало что предпринимают, чтобы совершить рывок в финансовой эффективности организации.

Киран Котекар (Kiran Kothekar) соучредитель и директор Vector Consulting Group India в своей презентации на конференции TOCICO 2016 в своей презентации сделал следующее важное замечание:

Использование целевых показателей[iii] приводит к снижению общей эффективности организации!

 

Рациональность этого утверждения состоит в том, что их поведение очень хорошо описывается законом Паркинсона. Мы стараемся достичь цели, но мы знаем, что лучше не пытаться превзойти целевые показатели, потому что мы бы не хотели получить в будущем более высокие целевые показатели. Еще одно негативное последствие в том, что большинство целевых показателей предназначено для локальных задач. Целевые показатели выводятся из общего прогноза, но, когда из них не удается достигнуть, попытки достижения целевых значений других показателей наносят вред. Так что, достижение локальных целевых показателей порождает проблемы где-то в других частях организации. Например, целенаправленные усилия по продаже конкретного продукта, чтобы достичь установленных для него целевых значений, могут быть за счет других продаж других продуктов, которые находятся в зоне ответственности кого-то другого, или за счет будущих продаж. Промоакции, проводимые для достижения долгосрочных целевых показателей, создают значительные временные проблемы с мощностью, которые вредят продажам других продуктов и уменьшают общую Чистую прибыль = Проход – Операционные издержки.

Практическое последствие в том, что установление целевых показателей в конце концов сорвет любое внедрение ТОС, вне зависимости от уже полученных выгод. В своей презентации Киран показал, что использование показателей эффективности ТОС в качестве целевых показателей приведет к тем же самым негативным эффектам. Я с этим полностью согласен.

В сознании менеджмента установление целевых показателей имеет причину: подталкивать продавцов, сотрудников и менеджеров среднего звена к тому, чтобы они прикладывали требуемые усилия для достижения хороших результатов. Без таких количественных показателей существует опасение, что работники постоянно будут делать меньше, чем они могут и должны.

Оценка хороша ли эффективность индивида или целой функции не может быть сделана, опираясь на количественные показатели. Существует слишком большая изменчивость и, кроме того, слишком много связей взаимозависимости с другими индивидами, функциями и внешними событиями. Изучение поведенческих моделей – это лучший способ определить низкую мотивацию. Мотивация людей, путем поощрения их выдвигать идеи по улучшению и серьезное отношение к этим идеям, через анализ влияния на цели компании, — это способ поддержкния правильной культуры.

Учет неопределенности требует использования диапазонов прогнозирования. Попадание ниже диапазона должно требовать анализа, а не автоматическое обвинение. Превышение диапазон также требует анализа. Чаще всего причина не в низкой или большой эффективности кого-либо, это сигнал о меняющейся реальности, который позволяет нам узнать немного больше, что является ключевым для работы с неопределенностью и извлечения из этого конкурентных преимуществ.

В предыдущих публикациях я описал процесс непрерывного планирования продаж и производства, назвав его DSTOC – поддержка решений основанная на ТОС, который поощряет использование интуиции как продавцов, так и производственников, превращение их в диапазоны и проверку финансовых последствий обоснованных наихудших и наилучших возможных ситуаций. Это не просто способ принимать разумные решения в условиях неопределенности, это также и разумный способ отказаться от использовании целевых показателей, чтобы заставить людей делать то, что они и так знают, что должны делать.

 

[i] В тексте «cost-per-unit» — прим. переводчика

[ii] В тексте «one-number-forecast», термин, который использует Эли Шрагенхайм, чтобы показать как при использовании прогноза не учитывают ошибку прогноза. – прим. переводчика

[iii] В тексте «targets» — прим. переводчика

На прошлой неделе в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал материал посвященный использованию метода Планируемой загрузки. Практически раскрыл «секретные техники кунг-фу» :)

На мой взгляд, это одна из важнейших техник, которая не всегда очевидна, хотя инъекция «Проводится мониторинг мощностей с целью своевременного обнаружения ресурсов с ограниченной мощностью (CCR) и соответствующего управления мощностями» является обязательной частью стандартных решений DTA/MTA/MTO. Может быть потому, что рассматривается как часть POOGI, а не как часть первых шагов внедрения.

По крайней мере, в моей личной практике понимание важности планируемой загрузки пришло далеко не сразу, но, с момента осознания, многое расставило по местам. Поэтому я желаю тем читателям, интересующимся ТОС, этого «сатори» :) Понимание важности учета мощности не только в факте, но и в оперативном планировании — штука супер-полезная.

Мне везет: видимо Эли занят подготовкой к ежегодной конференции TOCICO, где у него ожидается интересные выступления и писать ему некогда, так что переводы догнали оригинал. Жаль, что не попаду на конференцию, очень хочется пообщаться не в письменном виде, а вживую :( У кого есть возможность — не упускайте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Когда я разработал концепцию Планируемой загрузки[i], я думал, что это было функцией из разряда «неплохо-чтобы-было»[ii] для моего симулятора MICSS.  MICSS дал мне возможность проверить различные идеи и политики, относящиеся к управлению производством.  Мне понадобились годы, чтобы понять, насколько важна планируемая загрузка.

Действительно, без использования планируемой загрузки невозможно использовать Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (S-DBR), который заменил гораздо более сложный Барабан-Буфер-Канат (DBR). Тем не менее, похоже, что большинство людей в мире ТОС, включая тех, кто разрабатывает программное обеспечение для ТОС, не до конца осознают ее важность и, уж точно, ее потенциальную ценность.

Планируемая загрузка критического ресурса – это суммарное время, которое необходимо, чтобы завершить всю работу, которая уже точно запланирована к исполнению[iii]. Задача – помочь нам понять связь между загрузкой, доступной мощностью и временем отклика!

Для примера давайте разберем систему правосудия. Представим, что судья изучает, какую работу ему предстоит сделать: присутствие на уже запланированных заседаниях суда – 160 часов. Кроме того, ему необходимо потратить 80 часов на чтение протоколов предыдущих заседаний и написание решений суда. Для завершения уже существующей известной рабочей загрузки ему необходимо 240 часов.

Если предположить, что судья работает 40 часов в неделю, ему, теоретически, понадобится шесть недель, чтобы завершить все ожидающие судебные дела. Можно ожидать, что новое судебное дело, требующее около 40 часов, будет закончено не позже, чем через десять недель. Я добавил три недели в качестве буфера, на тот случай, если что-то пойдет не так, так как некоторые судебные дела потребуют дополнительных заседаний, или судья может заболеть на несколько дней. Этот буфер необходим, чтобы обосновано предсказать окончание нового судебного дела.

Однако, в реальности мы легко можем обнаружить, что средний цикл рассмотрения[iv] нового судебного дела составляет пятьдесят (50) недель – как можно это объяснить?

Если ожидания, основанные на планируемой загрузке не реализуются, мы приходится предположить одно из следующих объяснений:

1. Рассматриваемый ресурс не является ограничением и, поэтому, имеет много незагруженного времени. В случае судьи, реальным бутылочным горлышком могут быть адвокаты, которые запрашивают и получают длительные отсрочки между заседаниями.
2. В случае, если ресурс является ограничением, управление этим ресурсом, особенно усилия по максимальному использованию мощности, может быть настолько плохим, что существенная часть мощности теряется впустую.
3. Фактический спрос включает большую долю срочных случаев, априори не запланированных и, потому, не включенными в текущую планируемую загрузку. Такие случаи появляются часто и приводят к откладыванию работы, уже зарегистрированной в системе в обычном режиме планирования.

Важность планируемой загрузки «слабого звена» состоит в быстрой, грубой оценке чистого времени очереди производственных заказов и заданий. Когда время очереди относительно велико, планируемая загрузка дает нам оценку фактического производственного цикла, при которой не будет большой потери мощности. Другими словами, планируемая загрузка является мерой потенциального отклика системы на новый спрос.

Взгляните на следующий рисунок, показывающий планируемую загрузку (красная линия) шести различных ресурсов производственной организации. Цифры справа от линии показывают работу в часах, включая средние переналадки.

Предполагая, что каждый ресурс работает 40 часов в неделю, мы видим один ресурс (PK – упаковочная линия), который уже загружен на три недели чистого времени работы.

Зеленые полосы показывают количество запланированной работы, которая уже выполняется на этом ресурсе. Как на производственных линиях, так и в среде, где задания требуют нескольких ресурсов, возможно ситуация, когда определенная работа уже подтверждена[v], но еще не достигла конкретного ресурса. Такая работа является частью планируемой загрузки. Это НЕ ЧАСТЬ зеленой линии. Упаковочная линия – это последняя операция и большинство известных производственных заказов для него находятся на ресурсах выше по потоку или, может быть, даже не запущены в производство.

По настоящему важная информация находится в красных линиях – планируемой загрузки. Чтобы понять, вам нужно еще немного информации: срок, обещаемый клиенту, составляет 6-7 недель.

Этой информации достаточно, чтобы уверенно придти к выводу, что производство очень плохо управляется.

Фактический срок производства должен быть в среднем три недели. Поэтому, объявление о сроке изготовления в четыре недели может дать больше спроса. Конечно, если спрос резко растет, то планируемая загрузка должна быть тщательно перепроверена, чтобы быть уверенным, что срок в четыре недели достаточен.

Просто, чтобы проиллюстрировать силу информации о планируемой загрузки – вот планируемая загрузка той же организации спустя четыре месяца после внесение необходимых изменений в производство:

Время исполнения заказа клиента теперь четыре недели. Спрос вырос на 25%, вследствие чего рабочий центр MB стал ограничением мощности. Так как теперь симуляция правильно использует принципы ТОС, естественно, что большая часть незавершенного производства (НЗП) скопилась у ограничения. У ресурсов-«не-ограниченйя», которые расположены ниже по потоку, объем НЗП очень небольшой.

Самая длинная планируемая загрузка составляет три недели (около 120 часов планируемой работы для ресурса MB). Обещание четырех недель включает в себя буфер времени, который позволит справиться с проблемами на ресурсе MB и прохождения операций дальше по потоку.

Это всего лишь базовое понимание критичности информации о планируемой загрузки. Когда д-р Голдратт осознал скрытую ценность такой информации, он создал алгоритм для расчета «надежных дат»[vi], основываясь на планируемой загрузке и части буфера времени.

График поведения планируемой загрузки во времени может давать опережающую информацию. Если загрузка растет, это значит, что мы имеем больше нового входящего спроса, чем уже исполненного, что означает риск появления бутылочных горлышек. Если график загрузки снижается, это означает, что у нас есть избыток мощности, дающий возможность для более быстрого отклика. В соответствии с этим должны строить свои платы как Продажи, так и Производство.

Другая отличительная особенность – это оценка немедленного влияния планируемой загрузки на надежность исполнения заказов при управлении сверхурочными работами. Здесь горизонт времени равен буферу времени, убедиться, что мощности достаточно для выполнения всех заказов в пределах этого временного горизонта. Она идентифицирует проблемы до того, как управление буфером предупредит о том, что «слишком много в красном».  Для управления исполнением необходимо отслеживать ОДНОВРЕМЕННО планируемую загрузку и управление буферами.

Упрощенный барабан-буфер-канат (SDBR) и планируемая загрузка, как его часть, конечно, применяется для производства. Но SDBR, включая как планируемую загрузку, так и управление буфером, должен использоваться для управления своевременным завершением миссий[vii] почти во всех организациях.

В кругах ТОС существует тенденция предполагать, что любая достаточно крупная миссия, для которой требуется несколько ресурсов, является проектом, которым следует управлять в соответствии с решением CCPM.  Хотя так можно делать и получать при этом положительные результаты, это  — не обязательно наилучший и, конечно, не самый простой способ управления такими миссиями.

Я думаю, что нам следует приложить усилие и четко различать, когда для выполнения миссии можно эффективно использовать SDBR, а когда действительно нужен CCPM. И кстати, мы все можем подумать как мощность ключевых ресурсов должна управляться в мульти-проектной среде. Можно ли использовать планируемую загрузку в качестве ключевого индикатора достаточности мощности для защиты от слишком длинных задержек или наличия неотложной необходимости увеличения мощности?

 

[i] В тексте «Planned Load» — прим. переводчика

[ii] В тексте «nice-to-have» термин, используемый Эли Шрагенхаймом для различных функций и особенностей продукта, которые не являются обязательными. – прим. переводчика

[iii] В тексте «firmly planned» — буквально «твердо запланирована», т.е. основана на «твердых» заказах. – прим. переводчика

[iv] В тексте «laed-time» — прим. переводчика

[v] В тексте «firm» — прим. переводчика

[vi] В тексте «safe-dates» — прим. переводчика

[vii] В тексте «missions» в том же смысле, что и «миссия выполнима/невыполнима» — прим. переводчика

В блоге Эли Шрагенхайма опубликована статья на тему Учета Прохода, в которой Эли ставит под сомнение один из ключевых показателей ТОС — проход на единицу времени ограничения и рассматривает ситуации, когда использование этого показателя бесполезно.

Это один из тех случаев, когда публикация вызывает восклицание, которое стало названием одной из книг Голдратта: «Isn’t it obvious?», которое на русский переведено как «Я так и знал», но буквально означает: «Разве это не очевидно?»

Возможно это связано с тем, что Теория ограничений в моей профессиональной жизни появилась после 5-ти лет практики постановки и автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Два момента, на которые я бы хотел обратить внимание, хотя, по моему, я уже про это писал.

Первый, существует лишь одно ограничение, с которым мы имеем дело — ограничение времени, если бы время было бесконечно, то и ограничений у нас бы не существовало. Любое ограничение, которое может увеличить пропускную способность в единицу времени — это временное ограничение, которое может быть устранено.

Второй, без учета загрузки мощности и влияния принимаемых нами решений, слепое применение показателей может причинить больше вреда, чем пользы.

На мой взгляд, сущность показателя T/CU — это не просто проход в единицу времени ограничения, в первую очередь — это проход в единицу времени, который имеет смысл сравнивать с Операционными издержками за тот же период времени. А его величина ограничена пропускной способностью системы: мощностью, рынком или возможностями по принятию решений в единицу времени. Следовательно, имея возможности по увеличению мощности, мы имеем возможности по лучшей проработке принимаемых решений.

В общем, читайте, изучайте, дискутируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и фото из поста автора.

Ваш  Дмитрий Егоров

Себестоимость единицы[i] изделия – наиболее разрушительная ошибочная парадигма, которую ТОС ставит под сомнение. Исходя из моего опыта, многие менеджеры и, конечно же большинство сертифицированных бухгалтеров, знают о некоторых потенциальных искажениях. Необходимо рассмотреть несколько ситуаций, чтобы составить полное представление о влиянии искажения.

Себестоимость единицы обеспечивает простой процесс принятия решений, и это процесс – «писание»[ii], в необходимость следования рекомендациям которой верят менеджеры. Трудно обвинять менеджера за принятие решений, основываясь на себестоимости единицы. У слепого принятия себестоимости единицы, в качестве концепции «экономичности»[iii] , на которой основаны большинство показателей эффективности, есть множество последствий. ТОС логически показывает, как эти «экономичные» показатели эффективности вынуждают лояльного сотрудника предпринимать действия, вредные для организации.

Предлагает ли учет прохода правильное «писание» вместо ошибочной концепции себестоимости единицы?

Намек: Да, но требуются некоторые критически важные доработки.

Известный пример P&Q, первоначально использованный Голдраттом, показывает что метод себестоимости единицы дает неверный ответ на вопрос: сколько денег компания, приведенная в примере, может заработать?

Каждый цветной эллипс на картинке представляет собой ресурс, который доступен 8 часов  день, пять дней в неделю. Диаграмма отражает последовательность для двух продуктов P и Q. Цифры внутри цветных эллипсов показывают время на единицу в минутах. Постоянные издержки в неделю составляют $6,000.

Первая ошибка – это игнорирование возможной нехватки мощности. Синий ресурс, на самом деле, — это бутылочное горлышко, не позволяющее произвести полный объем требуемого каждую неделю количества в 100 единиц P и 50 единиц Q. Очевидно, что требуется решение:

Какую часть существующего рынка не обслуживать?

Обычные принципы учета затрат приведут к отказу от части продаж продукта P, потому что продукт P продается по цене меньшей, чем продукт Q, требует больше материалов и время его производства больше.

Это вторая общая ошибка, потому что, если вы проверите, что случиться, если вы откажетесь от части продаж продукта Q, вместо продукта P, вы увидите, что последний выбор – лучшее решение!

Причина в том, что Синий ресурс – это единственный ресурс, с недостаточной мощностью, и продукт Q требует значительно больше времени Синего ресурса, чем всех остальных ресурсов с избыточной мощностью.

Простой и эффективный способ показать причину того, что кажется большим сюрпризом, — рассчитать для каждого продукта величину T/CU – проход (цена минус материальные затраты) деленное на время требуемое на ограничении мощности. В этом примере единица продукта P дает T в ($90-$45), деленный на 15 минут = $3 на минут мощности ресурса B. Продукт Q дает только (100-40)/30 = $2 на минуту B.

Это достаточное доказательство того, что себестоимость единицы вносит искажения в решения. Но это НЕ является доказательством, что T/CU всегда верно. В соответствии с обычными принципами учета затрат мы получаем убыток в $300 в неделю, потому что Синий – бутылочное горлышко. Если следовать правилу T/CU то результат: прибыль $300 в неделю.

Я утверждаю, что концепция T/CU – ошибочна!

Я по прежнему утверждаю, что концепция прохода, вкупе с операционными издержками и инвестициями, является большим прорывом в принятии бизнес-решений!

Вышеизложенное утверждение про T/CU уже было представлено Др-м Аланом Барнардом в TOCICO последующей статье.  Др. Барнард показал, что, если существует более, чем одно ограничение, T/CU дает неправильные ответы. Я хотел бы объяснить все последствия этого для решений, которые принимаются до появления новых ограничений мощности.

Логика, лежащая в основе, T/CU основана на двух критически важных предпосылках:

1. Существует ОДНО и только одно активное ограничение мощности.
   1. Комментарий: активное ограничение мощности означает, что, если у нас будет хоть немного больше мощности, прибыль будет расти, и, если мы потеряем хоть немного мощности этого ресурса, прибыль совершенно определенно снизится.
2. Решения, которые нужно принять, относительно невелики, и НЕ МОГУТ привести к появлению новых ограничений.

Некоторые замечания о реальности:

Большинство организаций НЕ ИМЕЮТ внутренних ограничений мощности. Следует отметить две различные ситуации:

• Рыночный спрос явно меньше, чем загрузка самого слабого звена.
• Даже, если один или несколько ресурсов загружены на 100%, у организации есть способы быстро получить дополнительную мощность за определенную цену (дельта ОЕ), например: сверхурочные, дополнительные смены, временные работники или аутсорсинг. В этой ситуации нехватка мощности не ограничивает генерацию прохода и прибыли, и потому мощность не является ограничением.

Вторая критическая предпосылка – то, что рассматриваемое решение невелико, означает, что T/CU НЕ ДОЛЖНО использоваться для подавляющего большинства новых инициатив в области маркетинга и продаж! Это связано с тем, что большинство действий в области маркетинга и продаж могут легко вызвать дополнительную загрузку, которая потребляет защитную мощность одного или более ресурсов, создавая взаимосвязанные ограничения, срывая надежность выполнения заказов. Каждая компания, использующая промо-акции, знакома с эффектом нехватки мощности и того, что происходит с обеспечением продуктами, которые не участвуют в промо-акции.

Однако, возможно, что существует достаточно способом быстро увеличить мощность перегруженных ресурсов, но, конечно, как линейные, так и финансовые менеджеры должны быть хорошо подготовлены к такой ситуации.

Давайте рассмотрим несколько иную проблему P&Q:

Предположим, что менеджмент рассматривает введение дополнительного продукта W, не добавляя мощности. Новый продукт W использует мощность Синего ресурса, но относительно слабо.

Вопрос: Каковы последствия?

Если до появления продукта W бутылочным горлышком компании был Синий ресурс (загруженный на 125%), то сейчас три ресурса перегружены. Теперь наиболее загруженный ресурс Голубой (154%), за ним Синий (146%), и Серый, загруженный на 135%.

По какому ресурсу должен рассчитываться T/CU?

T/CU не помогает найти «оптимальное решение». Значение Проход/Время Синего для продукта W = (77-30)/5=9.4, что является наилучшим среди всех продуктов.  Если поступим в соответствии с этим значением T/CU, то нам следует удовлетворить весь спрос на продукт W и часть спроса на продукт P (у нас остается мощность синего на 45 единиц P) и вообще не продавать Q. Этот спрос сгенерирует $770, что больше, чем прибыль в $300 без продукта W.

Будет ли это лучшим из того, что мы можем достичь?

Однако, если вы учтете величину T/CU относительно Голубого ресурса, то продукт W показатель на минуту Голубого будет только $2.76.

Для этого ультра-легкого примера можно использовать техники линейного программирования. Поскольку реальный результат дают только продажи полностью готовых продуктов, то можно достигнуть прибыли $1,719, продав 97 единиц продукта P, 23 единиц продукта Q и 42 единиц продукта W. Это значительно больше, чем без продукта W, но и значительно больше, чем с опорой на показатель T/CU для Синего ресурса!

Как уже отмечалось, эти выводы уже рассматривались др-ом Барнардом.  Акцент здесь на том, что мы должны быть в состоянии проанализировать появление ограничений, в результате нашего решения, еще на этапе принятия решения.

До сих пор, мы принимали ограничения мощности «как есть». В реальности мы обычно может быть более гибкими. Если есть способы легко и быстро увеличить мощность, например, оплачивая операторам сверхурочные, то то открываются новые пути для оценки выгод от добавление новых продуктов и новых рыночных сегментов. Даже если дополнительная мощность стоит дорого, часто влияние на конечную прибыль оказывается весьма положительно.

Нелинейное поведение мощности (на эту тему есть отдельный пост) следует рассматривать как большую возможность получать прибыль от решений по вопросам ассортимента и использования дополнительной мощности (определяемой как «буфер мощности»). Взгляд на более длительную перспективу может привести к лучшему стратегическому планированию, пониманию выгодности каждого маркетингового сегмента и использованию буфера мощности для работы с флуктуациями спроса. Это суть Экономики Прохода, расширению применения Учета Прохода с использованием практичной комбинации интуиции и точного анализа, чтобы полностью устранить ошибочные элементы учета затрат. Показатель T/CU – бесполезен, если возможно использование буфера мощности, который означает быструю доступность временной мощности. Если оцениваются относительно крупные решения, использование T/CU приводит к неправильным решениям, также как и себестоимость единицы.

Голдратт говорил мне: «У меня проблема с Учетом Прохода. Люди ожидают, что я дам им цифру, а я не могу ее им дать». Он имел ввиду, что значение T/CU слишком часть нерелевантно и дает искажения. У меня нет цифры, но я верю, что у меня есть ответ. Прочитайте мою статью на специальной странице блога, которая называется «Экономика ТОС: поддержка принятия решений для топ-менеджеров». [Страница мной еще не переведена, вот ссылка на оригинал и на статью с таким названием, перевод которой я публиковал раньше – Д.Е.]

 

[i] В тексте «cost-per-unit» — прим. переводчика

[ii] В тексте «the book» — КНИГА или ПИСАНИЕ, обязательно с большой буквы – прим. переводчика

[iii] В тексте «efficiency» — прим. переводчика

Очередной перевод материалов блога Эли Шрагенхайма посвящен взаимодействию стандартных управленческих инструментов и инструментов ТОС.

Чем мне нравится Эли — это тем, что, в отличие от многих, он не замыкается в рамках Теории ограничений, но активно анализирует ее место в общем поле управленческих инструментов. А еще он беспощадно честен в оценке возможностей.

А еще один момент, который мне часто приходит в голову, когда я читаю материалы Эли: знание стандартных инструментов сильно дополняет понимание, многие вещи, которые он разъясняет, кажутся мне очевидными, но, с другой стороны, показывают и уровень понимания сложившийся в иноязычной среде.

А еще я из-за высокой загрузки опять отстал от Эли на неделю. Следующий пост он посвятил супер интересной теме — пользе от использования понятия «Проход на ограничение», даже беглый просмотр его публикации уже вызвал у меня желание поспорить :)

Как только смогу — переведу, выложу и с удовольствием подискутирую.

Как обычно, фото из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Для людей, погруженных в ТОС, не просто оценить идеи, созданные за пределами сообщества ТОС из-за трех взаимосвязанных причин.

Первая – это вредная тенденция предполагать, что ТОС бросает вызов всему, что не является частью свода знаний ТОС (TOC BOK). Я надеюсь, что мы сможем преодолеть эту причину.

Еще одна причина – это специфическая терминология, используемая в ТОС, которая может отличаться от использования этих терминов где-либо еще. Просто вспомните понятие «ограничение» и отличие того, как оно используется в ТОС и в остальном мире.

Третья причина – это то, что школа мышления в ТОС применяет определенную последовательность анализа. Она всегда начинает с цели или важной задачи и задает вопрос:

Что не дает достигнуть большего?

Необходимо создать достаточно связей и диалогов с другими источниками соответствующего управленческого знания с ТОС, чтобы расширить ее сферу применения и силу.

Давайте исследуем связи между ТОС и SWOT анализом. SWOT, аббревиатура английских слов Силы (Strengths), Слабости (Weaknesses), Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats), обычно маркетинговая картина организации, бренда или просто продукта. Задача SWOT направить мышление на увеличение влияния сильных сторон, учитывая потенциальные возможности и стараясь воспользоваться наилучшими из них, уменьшая ущерб от слабых сторон и остерегаясь угроз. Идея заключается в том, что каждый элемент SWOT имеет влияние на маркетинг и потому, соответствующее планирование должно принимать это во внимание.

SWOT начинает с определения Сильных сторон, исходя из предположения, что они являются ключевыми для определения целевых рынков и акцентирования маркетинговых компаний на этих аспектах. С другой стороны, TOC начинает свой анализ с поиска слабых сторон организации в целом. Эти слабые стороны являются ключевыми причинами текущего состояния организации. TOC использует несколько типов слабых мест – ограничения, корневые проблемы, ошибочные политики («ограничения политики»), все они приводят к определению ошибочных предпосылок, которые можно поставить под сомнение.

Основная предпосылка, лежащая в основе этой части ТОС, — корневое слабое место, мощности ли это, способности или, возможно, восприятие рынка, является ключевым способом, наиболее быстрой возможностью улучшений за относительно небольшое время.

Для ТОС потребовалось некоторое время, чтобы понять роль сильных сторон в определении способа значительно улучшить будущее организации. Я рассматриваю, определение Решающего конкурентного преимущества (DCE) как ключевую разработку TOC. Голдратт определял решающее конкурентное преимущество так: «Способ соответствия потребностям клиентов, который конкуренты не могут повторить» Метод ТОС для определения потребности потенциального рынка, его болей, которые сейчас воспринимаются как «естественные» или «часть реальности» — это поиск потенциальных НЖЯ рынка, путем построения ветви дерева текущей реальности, начинающейся от продуктов, услуг и исполнения заказов. Но, чтобы справиться с НЖЯ, необходимы определенные способности, чтобы разработать ответ на такую потребность.

Таким образом, уникальные способности организации, такие как быстрый и надежный поток продуктов, являются ключевыми сильными сторонами организации. Эти способности являются источником новых возможностей, которые означают способность сочетать неудовлетворенную потребность рынка с возможностью ее удовлетворить. Логическая причинно-следственная ветвь может начаться с уникальных способностей и потом вывести нежелательные эффекты для рынка, которые могут быть ими устранены.

Например, быстрый и надежный поток может помочь решить экстренные ситуации у потенциальных клиентов, остро нуждающихся в продукте, когда существующий стандарт исполнения не обеспечивает необходимую срочность. Следующий шаг анализа – оценка ценности от получения быстрого и надежного исполнения заказа для потенциальных клиентов, создаст удовлетворение (пусть и по несколько более высокой цене) этой экстренной потребности для таких клиентов новый сегмент бизнеса. Такой анализ должен привести к выводу, что организация не должна «растранжирить» свою уникальную способность, продавая быстрый отклик всем, даже тем, у кого нет никакой срочности, не получая за это дополнительной оплаты.

Обычный SWOT рассматривает сильные стороны продукта или услуги с точки зрения рынка. Все эти сильные стороны существуют благодаря конкретным способностям компании. Лучшее знание уникальных способностей на пару с восприимчивостью к болям и потребностям рынка – критически важны для определения новых возможностей. Сильные стороны и возможности должны быть связаны воедино для получения полного результата.

Последняя часть SWOT анализа – это угрозы. С точки зрения маркетинга, угрозами могут быть конкуренты, которые могут найти лучшие способы конкуренции. Другой тип угроз – это экономические и культурные события, которые могут негативно повлиять на будущие продажи. Это главным образом внешние события, к которым компания может оказаться не готова.

Определенно существует необходимость поиска не только внешних угроз, но и угроз, создаваемых внутри. Например, увольнение ключевого профессионала, чьи уникальные способности лежат в основе некоторых существующих сильных сторон. Другой пример: оборот денежных средств, который может стать ограничением, если большие и долгосрочные инвестиции требуют слишком большого оборотного капитала.

Вообще говоря, в TOC пренебрегали вопросами угроз, как внешних, так и внутренних. Понятие НЖЯ наиболее близкий сигнал, на который ТОС может обратить внимание, и который может направить пользователя к более полной причинно-следственной картине. НЖЯ определяется как хорошо известное нежелательное явление. Недостающей частью текущего свода знаний ТОС (TOC BOK) является постоянный мониторинг вновь возникающих явлений, которые потенциально могут стать нежелательными, а иногда – катастрофическими. Я уже писал на эту тему пост: «Идентификация возникновения угроз».

В целом SWOT способствует детальному определению рыночных сегментов, таким образом, чтобы использовать сильные стороны и меньше заботиться об угрозах. На мой взгляд, в TOC не до конца разработана техника разумной рыночной сегментации, где бы особенности продукта, уровень выполнения заказов, вариации ассортимента использовались для определения клиентов, которые бы получали от этого максимальную ценность, и, таким образом, определялись целевые сегменты. Разработать такие инструменты с применением ТОС – не так уж и трудно.

Последняя публикация Эли Шрагенхайма посвящена попытке сформулировать персональные дилеммы Генеральных директоров.

Лично я до конца еще не переварил, но для меня было ценно и важно. В тексте было несколько сложных для перевода абзацев, если кто-то предложит уточнения — буду благодарен.

Как обычно, ссылка на оригинал и фото из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Пояснение: Этот пост был написан после нескольких дискуссий с известными в области ТОС людьми. Основная дискуссия проходила под руководством Рэя Иммельмана (Ray Immelman).

Понимание того, как управляют организациями должно включать личные аспекты того, кто несет ответственность за организацию – управляющего или генерального директора. Покуда нежелательные явления организации воздействуют на генерального директора, нам следует рассматривать генерального директора как индивида, со своими интересами, желаниями и эго.

Учитывая широкий разброс размеров организаций и спектра личностей, которые являются генеральными директорами, можем ли мы предположить, каково это – быть генеральным директором?

Принятие ответственности за будущее организации, ее акционеров и сотрудников подходит только тем, кто обладает достаточной уверенностью в том, что он может это сделать. Действительно, каждый конкретный генеральный директор должен всегда демонстрировать уверенность в себе, что требует значительного самоконтроля.

Я уверен, что у многих генеральных директоров есть сомнения и страхи, которые они прячут за фасадом того, кто четко знает, что нужно делать.

Вызов для каждого генерального директора – справиться с основной сложностью организации, ее акционеров, клиентов и поставщиков. Помимо сложности существует еще значительная неопределенность. Сочетание сложности и неопределенности оказывает влияние на усилия генерального директора найти ответ на два критически важных вопроса: «что менять?» и «на что менять?» Кроме борьбы со сложностью и неопределенностью генеральный директор должен постоянно разрешать конфликты внутри организации и между акционерами и генеральным директором. Эти конфликты создают препятствия на пути внедрения изменений, предложенных как ответ на второй вопрос и порождают третий основной вопрос: «как осуществить изменения?»

Первая ключевая личная дилемма каждого генерального директора вытекает из трудностей по поиску ответов на эти три ключевых вопроса и того, как достигнутые фактические результаты будут оценены Советом директоров, акционерами и, возможно, аналитиками фондового рынка. Казалось бы неизбежным результатом должен быть страх генерального директора, что согласие на риск, даже если возможный ущерб невелик, может быть подвергнуто резкой критике. Учитывая сложность и изменчивость, уровень давления насколько велик, что толкает генерального директора не соглашаться даже на очень ограниченные риски, необходимые для потенциального роста.

Это значит, что в ситуации обычного конфликта рисковать/не рисковать выгода организации может быть – рисковать, хотя генеральный директор принимает решения не рисковать, в виду угрозы потенциального личного ущерба.

При анализе конфликта генерального директора мы также должны учитывать риск отказа от рисков. Прежде всего, все акционеры ожидают улучшения результатов и, пытаясь разрешить конфликт, генеральный директор должен обещать определенное улучшение результатов, и его будут оценивать в соответствии с этими ожиданиями. На самом деле, достижение слишком феноменальных результатов может рассматриваться как слишком рискованное, создающее слишком высокие ожидания на фондовом рынке. Кроме того, на этом уровне для организации достаточно других угроз, и неудачи при попытках справиться с ними будут также иметь плохие последствия для генерального директора. Необходимость быть очень аккуратным практически в каждом действии, добавляет ТОС потенциальной возможности справляться наилучшим образом с неопределенностью и рисками.

Ключевое открытие ТОС состоит в том, что сочетание сложности и вариабельности ведет к внутренней простоте. Суть простоты в том, что, если влияние действий менее уровня шума (вариабельности), то мы не можем доказать их положительные результаты. Это приводит к концентрации только на более значимых действиях. Простота также поддерживает оценку более смелых действий, чьи недостатки невелики, а выгоды – большие. Если вы добавите другие решения ТОС, которые сокращают вариабельность, улучшают операционный поток, обеспечивают оценку прямого влияния на финансовые результаты, благодаря использованию экономики прохода, и использование мощного анализа причин и следствий, то это сочетание дает в целом более безопасное окружение.

Принятие рисков – не единственная дилемма, имеющая конкретное влияние на личные аспекты генерального директора. Поскольку страх резкой критике довольно силен, генеральный директор хочет получить славу любого большого успеха. Дилемма возникает, когда успех требует активного участия и даже значительного воодушевления других людей. Это еще более заметно, если другие люди являются внешними по отношению к организации, например – консультанты. Вызов, брошенный существующим парадигмам, который является ядром силы ТОС, может осветить работу консультантов ТОС и украсть славу генерального директора, который решил рискнуть, но, может так случиться, что не насладиться в полной мере успешными результатами.

Как реагируют люди на того, кто внезапно меняет свои собственные ранее существовавшие парадигмы? Разве не легко и естественно обвинить такого менеджера в том, что он не сделал это намного раньше, или в том, что он слишком легко поддается влиянию?

На самом деле эту дилемму кажется трудно разрешить таким образом, чтобы обеспечить «выигрыш-выигрыш» для организации и генерального директора и других руководителей. Подчеркивание того, насколько ошибочными были старые парадигмы, усиливает дилемму менеджера.  У людей есть причина отказываться признавать ошибки. Признание ошибки наносит ущерб уверенности в себе и создает[i] впечатление о некомпетентности, что, возможно, и ошибочное впечатление, но по прежнему довольно распространенное.  Конечно, по другую сторону конфликта — потенциальный ущерб от не признания предыдущих ошибок.

В прежние времена ТОС мы использовали OPT Game и симулятор Голдратта, который я разработал, чтобы подтолкнуть менеджеров признать то, чего они не знают. Это был довольно эффективный способ создать «вау-эффект». Однако, унижение, через которое менеджеры прошли, принесло пользу только тем из них, кто обладал сильной личностью. Слишком многие руководители потратились на пустые словоизлияния на обоснование-ошибочных-концепций и продолжили работать прежними методами.

Мы ожидаем, что генеральный директор обладает сильной личностью, которая позволяет признать ошибку и предпринять какие-либо шаги, чтобы встать на правильную дорогу. Мы ожидаем, что генеральный директор будет действовать, руководствуясь максимальными интересами организации, несмотря на свои личные интересы. Очень немногие способны принять этот вызов. Многие верят, что выплата высоких бонусов за успех – это способ справиться с проблемой «агента». На самом деле, это делает конфликт между организацией и личностью законным и может легко повлиять на генерального директора в части принятия больших рисков, которые увеличивают хрупкость организации.

Похоже, мы должны помочь генеральным директорам решить обе дилеммы. Мы должны поощрять вклад генерального директора в успех и сокращать страхи потенциальных непонятных результатов, к которым приведут изменения, которые, мы уверены, создадут огромную ценность и, даже в наихудшем случае, будут лучше, чем текущее состояние.

По моему пониманию, чтобы сократить давление «неправильного» и делать больше «лучшего», нужно в большей степени заниматься улучшением, чем революциями, отбрасывая все, чему люди научились в прошлом.

[i] В тексте «radiates» — излучает, распространяет. – прим. перводчика

Ну вот я и наверстал отставание в переводе материалов блога Эли Шрагенхайма от публикаций оригинала. Хотя это явление временное и, я думаю, Эли в ближайшее время подкинет мне языковой практики :)

Этот материал посвящен вопросам фокусирования с точки зрения ТОС. Не скажу, что меня эта тема сильно затронула, но это сейчас, в это время и в этих условиях, а кому-то, возможно, именно сейчас эта информация поможет с поиском направления решений.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Подавляющее большинство менеджеров верят в то, что для управления организациями концентрация[i] абсолютно необходима.

Если это так, то ФОКУСИРОВКА как ключевое слова для краткого описания ТОС менеджерам мало, что дает.

Давайте рассмотрим возможные следствия закона Парето. Типичная компания получает 80% выручки от 20% клиентов. Как насчет того, чтобы  сконцентрироваться на 20% крупных клиентов и выбросить остальные 80%? Имеет ли это смысл?

Дело в том, что настоящий вопрос не в том: фокусироваться или нет, а:

На чем фокусироваться?

И даже более важно:

На чем НЕ фокусироваться?

Основанием для того, чтобы выделить вопрос о том, на чем не фокусироваться, служит то, что необходимость фокусировки вызвана ограниченной мощностью, которая означает: невозможно фокусироваться на всем и извлекать из того полную ценность. Ограничивать может ограничение мощности, которое заставляет нас концентрироваться на максимальном использовании этого ресурса. Для отдельного менеджера делегирование полномочий подчиненным означает концентрацию на ключевых вопросах так, чтобы не стать ограничением для организации. Часто критическим ограничивающим фактором является неспособность управленческой команды к работе в режиме многозадачности таким образом, чтобы не откладывать по настоящему важные вопросы, которые требуют действий. Это формулируется так: внимание менеджмента является предельным ограничением проектирования будущего организации.

Отказ от части рыночного спроса имеет смысл только, когда может быть реализован больший общий объем продаж, больший общий Проход.  В очень редких случаях, вслед за отказом от определенного спроса, возможно снизить Операционные издержки до уровня, при котором улучшится показатель T-OE. Сокращение 80% клиентов, небольших клиентов, которые дают только 20% оборота, практически никогда не приведет к сокращению Операционных издержек, которое необходимо для того, чтобы компенсировать потерю Прохода, которая значительно больше, чем 20% ОЕ. Это происходит из-за нелинейности ОЕ, когда сокращение требований к мощности НЕ дает пропорционального сокращения ОЕ. Просто подумайте о площадях, занимаемых организацией, и о том позволит ли сокращение количества клиентов использовать меньшую площадь и, даже если это реально, может оказаться невозможно сократить благодаря этому ОЕ.

ФОКУСИРОВАНИЕ НЕ следует интерпретировать как одну конкретную область. Оно должно быть связано с оценкой результативности доступной мощности, на которой мы сфокусировались, без значительных задержек в других областях и темах. И помните следующее открытие Голдратта:

Сегментируйте рынок, а не ваши ресурсы!

Идея в том, что многие наши ресурсы могут обслуживать разнообразные наши продукты и услуги, нацеленные на разные сегменты. Это очень выгодная способность. Эффективная фокусировка должна максимально использовать самое слабое звено в ограничивающей мощности. В большинстве случаев максимальное использование поддерживает обслуживание нескольких, но не слишком большого количества, рыночных сегментов.

Вопрос «на чем фокусироваться» входит во все решения ТОС, прежде всего, мы находим ограничивающий фактор и потом находим решения. В ББК – это ограничение. В Управлении буферами вопрос поворачивается под несколько другим углом: «что мы должны делать СЕЙЧАС, потому что иначе подчинение ограничению может не сработать?» Дерево Текущей Реальности (CRT) определяет корневую проблему организации, на которой следует сфокусироваться в первую очередь при проектировании будущего. CCPM концентрируется больше на Критической Цепи, нежели на Критическом Пути, указывая на то, что недостаточная фокусировка при многозадачности приводит к огромному ущербу. Ключевая концепция в дереве Стратегии и Тактики – это Решающее Конкурентное Преимущество (DCE), которое опять указывает, где должен быть фокус. На самом  деле, Решающее конкурентное преимущество основано на выявленном ограничивающем факторе клиента, воздействие которого организация способна уменьшить или устранить. Создание DCE – серьезный вызов, который добавляет нагрузку на всех менеджеров и профессионалов, поэтому имеет смысл избегать создания параллельно более одного DCE.

Голдратт блестяще использовал слэнговое слово на иврите, на самом деле заимствованное из русского, — «чубчик», для описания моментов очень слабо влияющих на эффективность. Все дело в том, что чубчики имеют определенное положительное влияние, которые заманчивы для решения, но приводят к огромным потерям из-за того, что не выполняются гораздо более важные задачи. Я рассматриваю чубчики как одну из ключевых концепций ТОС, которые прямо выводятся из поиска правильного направления фокусировки.

Понятие фокуса, в соответствии с ТОС, связано с признанием влияния неопределенности на управление. Влияние чубчиков на эффективность организации меньше, чем обычной изменчивости, называемой уровнем «шума». При таком малом влиянии вы не знаете получили ли вы какую-либо реальную выгоду на практике. Соответствующие задачи имеют воздействие значительно большее, чем шум.

Объект фокусировки – это ключ для достижения все большей и большей эффективности. В диагностику текущего состояния вовлекается небольшое количество переменных, которые могут отклоняться от нормы и определяют общую эффективность.[ii] Ошибки в выборе того, на чем фокусироваться обычны и являются главными причинами смерти организаций, а многие [организации – Д.Е.] оказываются в режиме выживания.

[i] В тексте «focusing» далее по тексту иногда будет перевод концентрироваться, иногда фокусироваться, исходя из эстетического чувства переводчика — прим. переводчика

[ii] Сложная для прямого перевода фраза. Пришлось сильно переделать оригинальную фразу, не уверен, что не исказил смысл и стиль высказывания Эли  – прим. переводчика

Я отстаю от публикаций Эли Шрагенхайма на неделю. Загрузка такая, что не успеваю переводить, не говоря уже о том, чтобы писать самому. Если найдете ошибки и опечатки — пишите, перевожу в фоновом режиме и уже подумываю, чтобы собственные публикации делать в формате Periscope, потому что написание становится очень долгим и трудным процессом.

На мой взгляд, то, что Теория ограничений дала простые и практичные инструменты для работы с таким капризным ресурсом как время в повседневной практике — это, может быть, один из наиболее ценных вкладов в инструментальный ящичек управленца.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Каждое решение – это выбор из альтернатив. Другой элемент – это время для принятие решения.  Очень немногие решения требуют от менеджера немедленного принятия решения. Ситуация, когда угроза явилась полной неожиданностью, сама по себе является нежелательной. Большинство решений оставляют принимающему решения достаточно времени.

Столкновение с существенной неопределенностью предполагает, что каждое решение должно быть отложено до того момента, который позволит полностью исполнить решение.  Основная[i] предпосылка в том, что время добавляет информацию, которая уменьшает неопределенность.

У этого логического утверждения существуют серьезные негативные ветви. Все из них связаны с тем, что может пойти не так, вследствие такого предложения. Вот несколько из них:

• Мы не знаем точное время наступления «последнего момента» и, поэтому, можем его упустить.
• В нужный момент мы можем забыть о решении.
• В критический момент наше внимание может быть занято более важными вопросами.
• Принятие решения в самый последний момент превращает его в срочное и порождает стресс. Под влиянием стресса мы можем принять неверное решение!

Исходя из идеи буфера времени, нам следует обращаться с каждым нетривиальным решением, как с заданием, которое должно быть завершено к заданному времени и установить буфер времени для этого задания. В соответствии с использованием ББК для буферов времени, задание не должно начинаться раньше начала буфера. Сам по себе буфер времени должен обеспечивать достаточно времени для работы со всеми требованиями к вниманию, не создавая стресса, за исключением необходимости принятия ПРАВИЛЬНОГО решения.

Управление исполнением сотрудниками или командами задач с помощью установления буферов и использования управления буфером в качестве механизма контроля – процесс более эффективный, чем чек-листы. Благодаря управлением приоритетами с помощью буферов, оно сокращает многозадачность и ограничивает слишком раннюю работу над задачами, особенно решениями. В задачи должны включаться только нетривиальные решения. Это шаг к пониманию поведению мощности (внимания) отдельных менеджеров.Это также поможет прояснить вопрос различий между задачами и проектами.

Пример

Предположим рассматривается решение о прекращении работы с определенным поставщиком и переключения на работу с другим. Процесс принятия решения требует обновления информации о проблемах с существующим поставщиком и, в основном, поиска альтернативных поставщиков, изучения как они оцениваются клиентами, есть ли у них специфические возможности и, конечно, их ценообразование.

Когда наступает крайний срок принятия этого решения?

Предположим, что договор с существующим поставщиком заканчивается 31 декабря 2016 года. Если контракт не будет продлен, то было бы честно сообщить об этом 1 декабря, что оставляет достаточно времени для заключения контракта с новым поставщиком. Задача включает в себя получение соответствующей информации, предоставление ее лицу, принимающему решение, и выделение 1-2 часов на само принятие решения. Выделение трех недель на всю задачу вполне разумно. Это означает, что никто не должен работать над этой задачей раньше 10 ноября!

Влияние критичности решения

Голдратт говорил: «Никогда не позволяйте важному становиться срочным».

Практический урок: для важных решений должен устанавливаться разумный буфер времени. Для очень важных решений, которые мы называем «критическими», должен устанавливаться более длинный буфер времени, обеспечивающий , чтобы решение не принималось в условиях стресса. Конечно, критическое решение может приниматься в условиях стресса из-за возможных негативных последствий, для которых не может быть разработано жизнеспособное решение. Этот пост фокусируется только на вопросах времени.

Предлагаемый процесс расширяет применение решений ТОС для производства на работу менеджеров, отвечающих за важные задачи.

Комментарий: задача может рассматриваться как очень маленький и простой проект, но, в отличие от проекта, где мы ожидаем непрерывной работы, особенно на критической цепи, где мы стремимся к непрерывному прогрессу, непрерывная работа над задачей не всегда имеет смысл.

Объединение решений в группы[ii]

Объединение решений в группы (партии), обычно из-за периодических сессий планирования, широко распространено. Тенденцию планировать в соответствии с временными интервалами можно объяснить необходимостью собрать соответствующую управленческую команду, которая бы предложила периодический процесс финансового бюджетирования, основанный на прогнозах.  Цели различных функций являются производными от этого периодического плана.

Я уже высказывал в предыдущих публикациях мое негативное отношение к прогнозам одной цифры и тому, как они снижают общую эффективность организации. Здесь я сосредоточусь на том, что такие сессии планирования дают «возможность» включить в процесс другие решения, которые прямо не связаны с целями периодического планирования.

Любой план – это комбинация решений, которые взаимосвязаны для достижения определенной цели. Должен включать только те решения, любое отклонение от которых повлияет на достижение цели. Эта мысль была объяснена в предыдущей публикации, которая называлась «Что такое хороший план ? Отношение между планированием и исполнением», включая необходимость планирования буферов в процессе планирования.

Имеет ли смысл включать решение о смене поставщика в ежегодную сессию планирования, направленную на определение финансовых границ следующего года? Является ли определение конкретного поставщика критическим настолько, чтобы рассматриваться на высшем уровне планирования? Предположим, что влияние смены поставщика на общую стоимость товаров невелико – оправдывает ли это слишком ранее принятие решения?

Ключевым моментом является то, что включение решений, которые очень ограниченно влияют на достижение цели, в процесс планирования нарушает качество плана, которых должен быть сконцентрирован только на критических факторах для достижения целей. Оно требует времени, которое не поддерживает качество конкретного решения.

Планирование, исполнение и правильное использование времени для принятия решений – все это часть работы с обычной и ожидаемой неопределенностью. Нам необходимо значительно улучшить процессы, которые определяют, что планируется, что оставлено для исполнения и работу со всем разнообразием нетривиальных решений, включая уверенность в том, что они приняты в правильное время.

[i] В тексте «underlining» — подчеркнутая или выделенная – прим. переводчика

[ii] В тексте «batching» объединение в партии – прим. переводчика

Пока мотаешься по командировкам по городам и весям, занимаешься запуском проектов, Эли Шрагенхайм публикует очередные свои материалы, посвященные основам-основ Теории ограничений.

В этот раз о внутренней простоте, которой обладают все сложные системы. Чем больше я живу, чем больше внедрений, тем больше я убеждаюсь, что работают только простые решения, но немного есть в мире сложнее вещей, чем придумать «простое решение».

Пока я переводил пользуясь плохим WiFi в гостиницах, Эли успел сделать еще одну публикацию. Так что работой на любое свободное время я обеспечен :)

А пока, читайте о Простом в Сложном. А еще про то как обеспечить точность, при зашкаливающей вариабельности рекомендую посмотреть вот это видео, не относящееся к Теории ограничений. (Работам Владика Аванесовича Аветисова по анализу многомерных систем и закономерностей их развития я когда-нибудь посвящу отдельный материал и размышления, это сложно просто и доходчиво изложить, мне еще думать и думать):

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Голдратт предполагал, что каждая организация должна обладать естественной простотой[i]. Понимание этого является одним из четырех столпов ТОС, наиболее важным, на мой взгляд. Он прямо противоречит применяемой к организациям новой Теории Сложности (Complex Theory).

Замечание: Эта публикация относится только к организациям, которые обслуживают клиентов и имеют цель.

Является ли Внутренняя Простота просто философской концепцией, не имеющей практического применения?

Один из самых практичных советов, которые я получил от Эли Голдратта, был следующий:

Если ситуация, которую вы рассматриваете, кажется вам слишком сложной, то:

Вы рассматриваете слишком маленькую подсистему – рассмотрите более крупную систему, чтобы увидеть простоту.

Это сильно противоречит тому, что подсказывает интуиция. Когда вы сталкиваетесь со сложностью, следует ли искать еще большей сложности? Но в действительности ситуация облегчается, если вы анализируете более крупную систему, потому что становится понятнее, что является важным и, главным образом, что является неважным. Составление расписания производства в цехе, может казаться очень сложным. Только когда вы добавляете существующий спрос, различие между твердым и прогнозируемым спросом, вы понимаете, что является настоящим ограничением, и тогда максимальное использование и подчинение работе ограничения становятся очевидными.

Понятие «простота» требует разъяснения. Существует два различных определения «сложности», которые также объясняют, чем является ее противоположность — «простота».

1. Множество переменных, имеющих между собой частичные зависимости, которые влияют на результаты.
2. Трудно предсказать результат действия или изменение значения конкретной переменной.

Второе определение описывает, почему нас беспокоит сложность. Первое описывает то, что, похоже, является причиной трудностей.

Понятие «частичная зависимость» делает взаимодействие между переменными сложным. Если переменные полностью зависимы друг от друга, то может быть разработана формула, которая предскажет совокупный результат. Также просто рассчитать общее влияние, когда переменные абсолютно независимы. Именно наличие частичных зависимостей, делает трудным предсказание результата.

Примеры независимых, полностью зависимых и частично зависимых переменных:

1. Несколько единиц одного и того же ресурса. Единицы не зависят друг от друга.
2. Производственный конвейер, где любая проблема, останавливает весь конвейер. Конечно, конвейер работает в темпе самой медленной станции, и каждая станция полностью зависит от всех остальных станций конвейера.
3. Обычное производство с различными рабочими центрами и достаточным пространством между ними. Каждый рабочий центр частично зависим от предыдущих, которые должны обеспечить достаточно материала для обработки.

Если, плюсом к существующей сложности, каждая переменная имеет значительные вариации, то общая сложность зашкаливает.

Может ли эффективность организации быть действительно непредсказуемой?

Вы можете назвать это состояние «хаос» или «на грани хаоса», суть в том, что клиенты не могут терпеть такую эффективность. Если мне пообещали доставку 1 октября в 14.00, а доставка появляется 22 октября в 6:30 утра – это невыносимо.

Возможно ли быть на грани хаоса внутри компании, и, по прежнему, обеспечивать приемлемый уровень исполнения заказов для клиентов?

Для достижения приемлемой надежности организации должны стать достаточно простыми. Первоначальное впечатление сложности – ошибочно, потому что частичные зависимости снижаются и потому, их влияние на исполнение заказов ограничено. Сокращение частичных зависимостей достигается обеспечением избыточной мощности и длительными производственными циклами.[ii] ТОС упрощает их более эффективно, за счет использования буферов и управления буферами. В результате, нам удается достаточно хорошо предсказывать исполнение заказов в срок и даже обещать быстрый отклик для части рынка, который готов больше платить за быструю поставку.

Использование буферов означает, что предсказуемость по-прежнему ограничена!

Даже Внутренняя Простота не обеспечивает действительно точную предсказуемость! Вся идея состоит в определении пределов нашей возможности к предсказанию.  Если планирование проекта по CCPM  предполагает окончание в июне 2017, на самом деле это означает: не позже, чем в июне 2017. Он может закончиться раньше, и обычно мы предпочитаем раннее окончание, но предположение окончания в июне 2017 нас вполне устраивает[iii].

Таким образом, простота означает предсказуемость в приемлемых пределах!

Означает ли, что простота может быть описана в одном абзаце? Я сомневаюсь, что одного абзаца про CCPM достаточно, чтобы пользователь мог оценить возможные последствия. И конечно, мы не можем изложить свод знаний по ТОС[iv] в одном абзаце.

Простота в распространении идеи, означает, что идея понятна. Это значение понятия «предсказуемость», когда мы имеем дело с маркетинговыми сообщениями: мы способны предсказать, что читатель, слушатель или зритель понимает! Даже в этом случае существует определенный разброс интерпретаций, с которыми нам приходится мириться.

А что с деталями самого решения? Обязательно ли должно быть легко внедрять решение?

«Легко» и «просто» не синонимы. Концепции могут быть простыми, но их внедрение может столкнуться с препятствиями, обычно предсказуемыми, преодоление которых может оказаться нелегким. Поэтому простота и легкость внедрения крайне желательны, но не всегда полностью достижимы.

Мы в ТОС ценим простоту, но ее достижение – непростая задача. Требования к по настоящему хорошему решению таковы: Простота, Жизнеспособность (возможность сделать это в реальности) и Результативность (достижение целей).

Пример, иллюстрирующий эту непростую задачу:

Упрощенный Барабан-Буфер-Канат — это простое и эффективное решение для надежного выполнения заказов в производстве. Однако, чтобы управление буфером работало правильно, мы предполагаем, что технологическое время[v] менее 10% от производственного цикла[vi]. Это усложнение! Для производственного окружения, где технологическое время больше, чем 10% было разработано другое решение. Оно усложняет необходимую информацию для управления буфером, но дает нужный результат.

Я помню, как мой преподаватель по Истории Физики проф. Самбурский (Prof. Sambursky) объяснял нам:

«Во все времена, начиная с Древней Греции, учетные искали ОДНУ формулу, которая бы все объясняла. Каждый раз они предлагали такую формулу, а потом открывали эффекты, которые она не могла объяснить. Формула корректировалась, чтобы объяснить эти эффекты. Потом появлялись новые эффекты, противоречащие формуле, а сама формула становилась очень громоздкой и не могла предсказать поведение новых эффектов. Тогда предлагалась новая теория с новой простой формулой, и цикл начинался с начала.»

TOC в основе своей проста. Она стремиться найти Внутреннюю Простоту, предложить простые решения, простые послания и легкое внедрение. Но время от времени, нам приходится что-то добавлять, чтобы соответствовать среде, в которой базовые предпосылки неверны. На мой взгляд, это наиболее практичный и эффективный способ управления организациями.

До тех пор, пока не появится новый более простой, но эффективный подход.

[i] В тексте «inherent simplicity», обычно это словосочетание переводится как «внутренняя простота», имея в виду, что все системы обладают внутренней, имманентной, естественной простотой. – прим. переводчика

[ii] В тексте «lead-times» — прим. переводчика

[iii] В тексте «good enough» — прим. переводчика

[iv] В тексте «BOK of TOC», body of knowlege – прим. переводчика

[v] В тексте «net touch-time» — прим. переводчика

[vi] В тексте «production lead-time»- прим. переводчика

Приветствую всех!

Последняя публикация перевода материалов блога Эли Шрагенхайма вызвала комментарии в Фейсбуке о том, что мне стоит писать свои материалы, а не переводить иностранные. Поэтому в это раз начнем с общего ответа на этот вопрос.

Я безусловно пишу и свои материалы, но, поскольку я все-таки практикующий консультант, а не писатель-исследователь, то писать собственные материалы у меня есть возможность только в перерывах в проектах. Причем, если перевод публикации Эли Шрагенхайма отнимает у меня в среднем от 2-х до 4-х часов, то написание собственных текстов требует значительно больше времени. И, кроме того, я всегда недоволен тем, что у меня получается :) Хочется улучшить, углубить, расширить. Да и вообще, часто кажется, что это всем давно известно. Мне кажется, что для меня более приемлемым форматом будет Перископ, по крайней мере, я намерен с ним поэкспериментировать :)

Во-вторых, на сегодняшний день Эли Шрагенхайм является одним из наиболее авторитетных специалистов в области Теории ограничений, чьи книги, на мой взгляд, недостаточно известны на нашей территории, а основное его творчество выходит на английском языке. Далеко не все отечественные менеджеры, особенно в малых и средних компаниях способны и имеют время читать профессиональные тексты на иностранных языках. Между тем, Эли уже больше 70 лет, и он очень глубоко и честно раскрывает основные положения Теории ограничений, не превращая ее в некое сакральное знание, чем мне безмерно симпатичен. Чем больше людей на русскоязычном пространстве будет иметь возможность читать его материалы, тем меньше мифов и легенд, мешающих грамотному применению методологии будет, тем выше будет эффективность управления.

Эта публикация посвящена теме использования ТОС в транспортных компаниях. Должен сказать, что к аналогичным выводам мы с моим клиентом пришли в процессе внедрения решения для производства товарного бетона. Мы потратили довольно много времени, чтобы обеспечить достаточную транспортную мощность, для чего пришлось провести много переговоров и поработать над изменением способов расчета выгодности/невыгодности поставщиками транспортных услуг.

Не все посты Эли Шрагенхайма вызывают у меня однозначную поддержку, но этот пост поддерживают всеми руками — это, конечно, еще не решение, но уже очень неплохое направление для корректировки размышлений.

Сорри за длинное вступление.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Подчеркнем, что в современных методологиях ТОС для операционной деятельности существует основная предпосылка, что доступная мощность находится в одном месте. Другими словами, ресурсы не перемещаются!

Конечно, эта предпосылка неверна для транспортных организаций. Смысл «доступной мощности» должен содержать два дополнительных фрагмента информации:

1. Есть ли достаточно близко доступная мощность, необходимая в начальной точке в соответствующий отрезок времени?
2. Куда и на какое время?Существуют ли возможности обратных перевозок из близлежащих к точке назначения мест? Через какое время мощность в данной точке будет снова доступна?

Эти дополнительные переменные отличают транспортный бизнес от сред, где ТОС уже признана. Зависимость от широкого географического разброса приводит к низкой эффективности использования транспортных средств, одновременно страдая от упущенных возможностей из-за временной нехватки мощности. Принимая во внимание, что каждое транспортное средство – относительно дорого, задача поиска дополнительного спроса на доступную мощность является ключевой для успеха в транспортном бизнесе.

С точки зрения ТОС, транспортные средства являются внутренним ограничением организации, даже если существуют большие незагруженные мощности.

Сама по себе услуга по перевозке людей или грузов из точки А в точку В – проста. Для нее одновременно необходимо несколько ресурсов: транспортное средство, водитель, иногда целая команда для транспортного средства и в терминалах. Планирование заданий для транспортных средств, обслуживание, прием заказов и сбор денег являются обеспечивающими процессами.

Главным фактором упрощения в том, что между транспортными средствами нет прямого взаимодействия.

Таким образом, ключевой вопрос бизнеса – это максимальное использование[i] каждого транспортного средства.

Значит мы можем рассматривать каждое единичное транспортное средства, как независимое ограничение!  Очень редко использование максимальное использование одного транспортного средства происходит за счет другого.

Максимально ли используют транспортные компании свои ограничения?

В одной из предыдущих публикаций я рассматривал схему максимального использования, называемую «Управление доходами» (иначе – Управление Выручкой), которую используют авиакомпании, и которая  основана на схеме максимального использования единичного полета (микро-ограничения) с помощью динамического ценообразования. Общее направление Управления доходами – верно, но авиакомпании используют его экстремальным способом (на мой взгляд – жалким) – для оптимизации выручки в пределах «шума».

Но оптимизация полетов или любых перевозок из точки А в точку В совершенно не обязательно то же самое, что максимальное использование мощности транспортного средства! Здесь упущено количество перевозок, которое транспортное средство совершает за период времени.

Ключевой ошибочной парадигмой большинства транспортных компаний – это убеждение, что полные затраты на километр (или милю) являются единственным ключевым параметром, которые определяет является ли выгодной конкретная поездка. Таким образом, каждый километр перевозки требует покрытия затрат на ее выполнение. Затраты включают в себя не только абсолютно переменные затраты на один километр (главным образом – топливо), но также и отнесенные на него постоянные расходы связанные с транспортным средством, особенно инвестиции в его приобретение.

Эта парадигма приводит тому, что мы отказываемся от бизнес-возможностей, предпочитая оставить транспортное средство без движения и уж конечно не допускать пустых пробегов, если только пробег не покрывается клиентом.

Пример: Существует заказ на отгрузку из пункта А в пункт В. Как транспортное средство должно вернуться в пункт А?  Очевидно желание найти другую отгрузку для покрытия полных затрат на возвращение. Что произойдет, если такая возможность появится только через 24 часа? Очевидно ли, что транспортное средство должно простаивать 24 часа? Затраты на километр не учитывают экономику простоя без движения.

Решение ТОС состоит в использовании Экономики Прохода для планирования транспортного бизнеса. Это прежде всего означает, расчет прохода (Т) для всей поездки. Конечно, все TVC на километр должны быть учтены.

Проход-на-поездку должен привести компанию к расчету общего Прохода-на-конкретное-транспортное-средство за период времени, такое как неделя или месяц. Менеджмент должен концентрироваться на максимизации общего Прохода для каждого транспортного средства.

Планирование получение Прохода от Транспортного средства Х на за следующую неделю включает в себя проверку различных вариантов с той минуты, как транспортное средство освобождается, учитывая место и время его нахождения. Может оказаться, что транспортное средство должно пустым вернуться, чтобы быть доступным в точке А для возможности заработать больший Проход.

Динамическое ценообразование должно использоваться, чтобы поощрять потенциальных клиентов обращаться заранее, давая возможность специалисту по планированию быть более гибким. Должна быть разница в цене между гибким временем, указываемым потребителем, и очень конкретным расписанием услуги. Конечно, цена для срочной услуги должна быть выше.

Такая фокусировка должна улучшить максимальное использование ограничения(ий).

Компании по-прежнему нужно понять и внедрить подчинение максимальному использованию.[ii] Например, погрузка и разгрузка могут занимать длительное время, что приводит к упущенным потенциальным бизнес-возможностям. Предположим, что добавление людей позволит значительно сократить время погрузки. Добавление людей добавляет дополнительные Операционные Затраты (дельта-OE). Вопрос в следующем: получим ли за счет сокращения времени  дополнительный дельта-Т, больший, чем дельта-ОЕ?

Разве фокус, который проделала Southwest Airlines не был успешным? Использование операционной гибкости для подчинения наиболее экономичному[iii] использованию ограничения, которым является каждый самолет. Использование единственного типа самолета обеспечивает гибкое использование пилотов. Это всего на всего один из примеров результативного подчинения ограничению.

В соответствии с ТОС стратегия должна предложить решающее конкурентное преимущество, в форме уникальной ценности, направленной на достаточно большой рыночный сегмент(ы). В целом, все транспортные компании конкурируют между собой в предложении следующих ключевых ценностей:

• Надежность, как в отношении согласованных сроков, так и безопасности отгрузки.
• Быстрый отклик на любой запрос.

Трудность в выполнении состоит в том, чтоб избытка мощности недостаточно для того, чтобы справляться со временными пиками спроса в одном месте. Улучшенное использование пула транспортных средств, включающее в себя «умную» буферизацию обязательств перед ключевыми клиентами, повысит и надежность, и быстроту отклика.

Существует два способа оказания транспортных услуг:

• Фиксированное расписание перевозок из пункта А в пункт В и обратно. Маршрут может охватывать множество промежуточных точек. Элементарный пример: поезда, авирейсы и корабли. Этот способ позволяет достичь высокой надежности, но не дает возможности для быстрого отклика или адаптации расписания. Главная задача – это установление фиксированных маршрутов и расписания таки образом, чтобы максимизировать Проход на транспортное средство.
• Гибкое расписание маршрутов. Элементарный пример – такси и автомобильные грузоперевозки.

В целом, превосходная Стратегия может быть разработана с опорой на предоставление лучшего сервиса за счет сотрудничества между конкурентами.  Авиакомпании используют определенный уровень сотрудничества, которое позволяет передавать другим авиакомпаниям маршруты, которые не могут быть полностью обеспечены одной авиалинией. Они также сотрудничают в области предоставления буфера для пассажиров при отмене рейса.

На мой взгляд, дополнительное стратегическое сотрудничество может значительно улучшить бизнес многих транспортных компаний. Например, компания, расположенная в пункте А, может сотрудничать с компанией, расположенной в пункте В, чтобы обеспечить быстрый возврат транспортных средств. Соответствие реальным потребностям потребителей в паре с эффективным контролем Прохода в неделю на транспортное средство может дать весьма значительное улучшение бизнеса для организаций, открытых для перемен.

[i] В тексте «exploiting», термин из Второго шага Пяти фокусирующих шагов — прим. переводчика

[ii] В тексте «subordination» термин из Третьего шага Пяти фокусирующих шагов — прим. переводчика

[iii] В тексте «efficient»  — прим. перводчика