Архив рубрики: Теория ограничений

“Ключевое открытие ТОС: “Не тратьте время на Чубчики” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Подзадержался я с переводом. Эли Шрагенхайм успел уже опубликовать две записи, но загрузка на проектах и подготовка к конференции в Петербурге оставляют очень мало времени.

В этот раз Эли нас знакомит с термином, который Голдратт ввел для обозначения неважных вопросов, которые склонны поглощать время управленцев и, отчасти, продолжает тему разницы между открытиями и рецептами из предыдущего поста. Из моего личного опыта: люди склонны хвататься за “чубчики”, когда не знают с какой стороны взяться за действительно важную задачу.

В общем, не буду пересказывать. Читайте, комментируйте.

Желающие могут воспользоваться возможностью и пообщаться с Эли Шрагенхаймом в Петербурге 25-26 мая 2017 года.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Голдратт привнес в словарь ТОС слово «чубчик», русское по происхождению слово, которое используется в слэнговом иврите для описания незначительной, небольшой проблемы. По описанию Голдратта, работа с чубчиком может принести пользу, которую можно рассмотреть только в микроскоп.

Очевидное открытие:

Нас заваливает чубчиками Если мы будем тратить время на эти чубчики, то мы не достигнем ничего значимого. Потому, работа с чубчиками – это самые большие потери, потому что у вас есть гораздо более важные дела.

Особое внимание нужно уделить нашему главному ограничению – ограничению внимания. Это относится как к личности, так и к организации: нужно фокусироваться на том, что создает ценность. Когда вы чуть подробнее изучите причинно-следственные связи, лежащие в основе этого открытия, вы поймете, что не существует способа реализовать всю потенциальную ценность, которую теоретически можете достичь вы или организация. Поэтому вам необходимо отказаться от незначительных потенциальных возможностей создания добавленной ценности в пользу достижения более существенных.

Открытие означает новое понимание происходящего. Если это очевидно, тогда открытие – просто лучшее формулирование уже существующей парадигмы. Тем не менее, действительно ли чубчики обычно игнорируются?

 

На днях кто-то рассказал мне историю, о разумном и хорошем руководителе, который тратит большой объем времени на проверку того, что подчиненные каждый день полностью вырабатывают свои еженедельное и ежемесячное рабочее время в соответствии с трудовым договором.  Разве это не чубчик? И разве это до сих пор не остается довольно распространенной практикой?

Когда что-либо очевидное не является распространенной практикой, то у этого должно быть обоснование.

Вот связанное с этим открытие:

Заниматься чубчиками легко и надежно, тогда как стремление к достижению значительной ценности – рискованно.

Само по себе чувство риска пугает, а страх парализует, заставляя человека проявлять активность в другой области. Настолько ли велик риск стремления к созданию значительной ценности? Не обязательно, но необходимо оценить ситуацию риска и найти способы уменьшить или вообще устранить риск. Обычный способ избежать размышлений о рискованных действиях – это сфокусироваться на чубчике и получать удовольствие от достижения бесконечно малой ценности.

Разве вы не должны бросить вызов риску и стремиться достичь по настоящему значительной ценности, которая является частью вашей мечты? Открытие по работе с чубчиками именно об этом. Задача использования странного слова – выделить сделать ярче и видимыми неважные вопросы, чтобы мы могли вытянуть себя из работы с ними и вернуться к действительно важным делам.

Если задать себе следующий вопрос, можно достичь более общего понимания важности игнорирования чубчиков:

Создает ли то, чем я сейчас занят, действительно значимую ценность?

Лично я не хочу писать на темы, которые являются чубчиками. Я не всегда уверен, что тема, на которую я пишу, не является чубчиком, но этот вопрос всегда беспокоит меня. Я предполагаю, что мне удалось избежать множества чубчиков, хотя, скорее всего, не всех.

Позвольте мне напомнить о предстоящей конференции TOCICO в Берлине. Это место, где предоставляется возможность получения новых идей. Я надеюсь увидеться там со многими из вас, пообщаться и поделиться идеями. Изучение значимых открытий от кого-либо – это благо. От нас зависит, быть или не быть открытым для того, чтобы обратить внимание на идею и подумать, как ее использовать в дальнейшем для создания ценности.

“Между подлинным открытием и рецептом” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Продолжаю знакомить вас с материалами блога Эли Шрагенхайма. На этой неделе он опубликовал пост посвященный различиям между детально проработанным решением, которое он называет “рецепт” и лежащим в основе ее пониманием, собственно открытием.

Глубокое понимание и желание этим пониманием поделиться и привлекло меня в свое время к публикациям и статьям Эли и последующему приглашению его на конференцию в качестве основного спикера.

Эли планирует обсудить ключевые открытия ТОС на ежегодной конференции TOCICO в Берлине. Тех же, кто не владеет языком или по другим причинам не может попасть летом в Берлин, я приглашаю 25-26 мая 2017 года в Санкт-Петербург, где Эли Шрагенхайм на пленарном дне конференции будет выступать с часовым “докладом” на тему “Ключевые подходы Теории ограничений, которые могут изменить организацию”, в рамках которого он собирается рассказать о семи открытиях Теории ограничений, которые, по его мнению, могут оказать сильное положительное влияние на организацию.

Подробности здесь: http://eventvmscg.ru

Буду рад всех видеть.

И, как обычно, ссылка на оригинал и фото из публикации автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Мы все ищем способы преодоления главных проблем, которые беспокоят нас до такой степени, что мы тратим большую часть своего времени только на их обдумывание. Вообще говоря, есть два возможных решения, которые могут чудесным образом устранить такие проблемы:

  1. Детальная процедура, решающая конкретную проблему. Я называю ее «рецептом», потому что это похоже на протокол медицинского лечения, которому мы следуем, не обладая полным пониманием того, как она нам помогает. Часто эти рецепты, иногда называемые даже «лучшими практиками», основываются не на понимании причинно-следственных связей, а на прошлом опыте, который показывает, что такие рецепты обычно работают.
  2. Открытие[i] – это ядро нового потенциального решения. Новое понимание, которое ведет к разработке детального полного решения с использованием логических инструментов.

Открытие должно основываться на логике причинно-следственных связей, иначе не будет никакого нового понимания. Вот несколько определений понятия «открытие», найденные в Google:

  • Понимание подлинной природы чего-либо –merriamwebster.com
  • Понимание взаимосвязей, которое проливает свет или помогает решить проблему –dictionary.com
  • Способность получить ясное, глубокое и, иногда, внезапное понимание сложной проблемы или ситуации –Cambridge

Во всех этих определениях присутствует понятие «понимание». Похоже, что для того, чтобы «понимать» что либо, нужно знать лежащие в основе причины и следствия. Поэтому я предлагаю следующее объявление:

Открытие: общая ветвь причинноследственных связей, которая проясняется и может быть применена ко многим различным ситуациям.

Заполнение недостающей причины, которая объясняет следствия, создает эффект внезапного понимания реальности и приводит к эмоциональному ощущению преодоления ситуации неопределенности. За время моего тесного взаимодействия с д-ром Эли Голдраттом у меня часто возникали моменты «ага!», связанные с совершением нового открытия. Эти открытия оказали огромное влияние на мою жизнь и они составляют драгоценные воспоминания о поистине великом человеке.

Ключевая ценность открытия в том, что оно обобщает множество ситуаций, и потом его подлинное влияние широко. Каждое совершенное нами открытие открывает нам новые возможности. Мы должны полностью осмыслить новые возможности, которые ставят перед нами задачу наиболее эффективно использовать наше ограниченное время для достижения мечты. Эта особенность открытия отличает его от рецепта, который приносит результат только в определенных границах применения.

Каждая практическая проблема фактически разрывается между двумя различными действиями, которые направлены на удовлетворение потребностей, и при этом нет способа предпринять оба действия одновременно. Само по себе, это понимание бесполезно, поскольку оно говорит только о том, что  необходимо выбрать более важную потребность и найти компромисс с другой или принести ее в жертву. Ключевое открытие ТОС в том, что для решения проблемы и однвоременном удовлетворении обеих потребностей, достаточно поставить под сомнение ОДНУ предпосылку, которая лежит в основе трех разных утверждений о причинах. Одно утверждение – то, что два действия невозможно предпринять одновременно, а два других, что без выполнения конкретного действия, соответствующая потребность не будет удовлетворена.

Это ключевое открытие является ядром инструмента разрешения конфликтов в ТОС, но само по себе, оно имеет более широкие последствия, а именно: постоянная постановка под сомнения ключевых предпосылок, типа «Когда растут затраты, цена также растет».

Когда открытие запускает эффективное решение длительной проблемы, существует риск, что польза от открытия будет утеряна в рецепте, который разработан на основе этого открытия. Удивительно, как много ценных открытий, внедренных в одном секторе бизнеса, остаются неизвестными в других. Рассмотрим для примера следующее открытие:  For instance, consider the following insight:  крайне выгодно удерживать наших клиентов, при этом для наших клиентов неочевидно, что они должны сохранять нам лояльность. Поэтому мы должны давать нашим клиентам специальные и высокоценные стимулы оставаться нашими клиентами.   Это открытие было переведены авиакомпаниями в рецепт, который называется «программа часто летающего пассажира». Открытие является общим, тогда как рецепт специфичен, и нужно вернуться к первоначальному открытию, чтобы понять как перенести ценность в совсем другие отрасли бизнеса.

Бенчмаркинг – популярный рецепт для адаптации рецептов похожих организаций. Это приводит к крупным шагам, которые имитируют опыт, которые привносит ограниченную ценность и закрывает сознание от определения открытия, лежащего в основе, которое может дать значительно больше ценности.

В TOC разработано несколько важных рецептов, которые хорошо работают в границах, определенных несколькими базовыми предпосылками. Мы никогда не должны забывать первоначальные открытия. Их содержание значительно шире.

Я намерен поговорить о ключевых открытия ТОС на следующей ежегодной конференции TOCICO в Берлине в июле 2017.

 

[i] В тексте «insight» -инсайт, прозрение, понимание, открытие. В других переводах использовался также вариант решение, для словосочетания «TOC insights». – прим. переводчика

“В поисках правильного пилота для подтверждения концепции” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

С переводом этого материала Эли Шрагенахайма я несколько подзадержался :)

Сейчас уже есть два перевода этого материала, так что есть возможность сравнивать и выбирать наилучший.

Про свои “гнутые три копейки”. Внедрение пилотного проекта – это очень полезная штука, она позволяет много чего понять и проверить. Вот только в моей практике, почему-то чаще всего получается так, что у собственников не хватает терпения дождаться получения результатов пилота, и они начинают сразу масштабировать его на весь бизнес. Может потому, что в моих проектах сроки пополнения были очень длинные, более 120 дней…

В общем, считаю полезным, особенно рекомендации по выбору пилотного проекта в области дистрибьюции.

Кстати, напоминаю, что Эли будет с мастер-классом на конференции 25-26 мая 2017 года в Санкт-Петербурге.

Как обычно, ссылка на оригинал и фото из публикации автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Любые изменения, даже те, что обещают большие выгоды, содержат опасение, что что-то пойдет не так. Слишком часто, нет никакого практического способа доказать, что, по сравнению с выгодами, проблемы или легко решаемы, или слишком малы. Также существует страх неизвестного, которое мы не можем себе представить. Даже ценность выгод часто сложно перевести в реальное влияние на достижение цели.

Доказательство концепции – общее понятия предоставления логического подтверждения того, что идея работает. Теоретически, качественное Дерево Будущей Реальности (FRT) может дать такое доказательство, но оно может оказаться не достаточно хорошим, чтобы исключить все опасения, особенно опасения неизвестного.

Симуляция – более надежный способ доказательства концепции. Однако, требуется быть предельно внимательным к тому, чтобы предпосылки, лежащие в основании концепции, соответствовали реальности, относительно которой эта концепция рассматривается. Проверка предпосылок, реализованных в компьютерном симуляторе, разработанном другими людьми, – задача нетривиальная. Еще одна категория предпосылок, которую следует тщательно проверить – это поведение неопределенности. Иной важный аспект – это идентификация действительных результатов, которые могли не попасть в симуляцию. Например, большинство симуляторов не рассматривают аспекты человеческого поведения, например: Закон Паркинсона.

Самый надежный способ подтверждения концепции – это запуск пилотного проекта. Пилот должен дать лучшее представление о ценностях и выявить негативные ветви и их влияние, предоставляя возможность отсечь или снизить негативное воздействие.

Пилот создает множество хлопот[i]. Таким проектам менеджмент уделяет больше внимания, чем обычно требуется. Все пилотные проекты нацелены на подтверждение концепции. Это указывает на самую первую задачу планирования пилота: определение концепции, требующей подтверждения, включая оценку уменьшающейся из-за нее неопределенности.

Например, рассмотрим случай выбора пилотного проекта для подтверждения концепции CCPM. Концепция нацелена на своевременное, а еще лучше – досрочное, выполнение проекта. Концепция CCPM включает: планирование критической цепи, сокращение сроков выполнения задач и установку буферов, в первую очередь – буфера проекта. На этапе исполнения, ключевое – это использование управления буфером в качестве единственного механизма установки приоритетов. Выбор конкретного проекта должен справиться с возражением, что выполнение проекта в срок произошло из-за уделения ему повышенного внимания или того, что полученный результат – просто случайность.

Важно понимать, что пилотные проекты следует выполнять только в случае, когда существует сильная убежденность, что, несмотря на то, что концепция предлагает значительную ценность, но может также причинить и ущерб.

Главные факторы при определении правильного пилотного проекта:

  • Возможность значительно снизить потенциальный ущерб от полномасштабного внедрения концепции.
  • Предоставление надежной информации о ценности от полномасштабного внедрения.
  • Ограниченная потребность в дополнительном внимании менеджмента
  • Ограниченные инвестиции в пилотный проект.
  • Ограниченные помехи для всех организации. Воздействие пилотного проекта на ежедневное управление и эффективность организации в целом должно быть относительно небольшим.

Предложения по планированию пилота:

Определите априорные показатели эффективности и правила принятия решения о внедрении/не внедрении концепции после завершения пилотного проекта.

Дело в том, что, если показатели и правила такого решения не определены до внедрения пилота, то существует высокая вероятность, что никакого решения не будет принято, и ситуация, которая привела к появлению пилотного проекта, – конфликт между верой в ценность и озабоченностью негативными последствиями, будет продолжаться до бесконечности.

Ключевые моменты, которые нужно принимать во внимание, при выборе пилота для внедрения решения ТОС для цепи дистрибьюции. Объем полного внедрения, которое бы охватывало широкую географию, множество региональных складов и огромное число розничных торговых предприятий, делает очень трудным решение отказаться от существующих правил и перейти на динамическое решение ТОС. Давайте просто сформулируем некоторые обоснованные опасения высшего руководства:

  • Улучшение наличия не приведет к значительному увеличению продаж.
    • Потому что, например, у клиентов всегда есть разумная альтернатива.
    • Или потому, что отсутствующие товары – это не самые востребованные.
  • Уровни запасов, которые будут получены в результате, и их влияние на поток денежных средств, могут остаться высокими, может быть даже выше, чем сейчас.
  • Транспортные издержки вырастут.
  • Возникнут новые сложности из-за погрузки в грузовые автомобили очень маленьких партий большого количества SKU.
  • Привыкание к новым программным модулям и их внедрение на множестве сайтов займет много времени и создаст проблемы в ежедневном управлении, что снизит эффективность компании.

Эти возражения, несмотря на обещание достижения решающего конкурентного преимущества за счет значительно улучшенного наличия и более низкого уровня запасов, требуют выполнения ограниченного пилотного проекта для подтверждения концепции.

Как определить такой пилот?

Есть несколько вариантов:

  1. Подождать с внедрением на региональных складах и начать с внедрения решения на центральном складе.
  2. Сконцентрироваться на 3-4 региональных складах.
  3. Выбрать категорию продуктов, включая как быстро-, так и медленно оборачиваемее товары, и охватить всю цепочку от центрального склада до нескольких, или даже всех регионов.

Вопрос определения характеристик хорошего пилота – один из наиболее важных незакрытых вопросов внедрений ТОС.  Я настоятельно рекомендую TOCICO организовать открытую дискуссию нескольких хорошо известных экспертов ТОС на следующей ежегодной конференции TOCICO.

Я бы хотел изложить мой взгляд на вышеизложенные варианты пилотного проекта в области дистрибьюции.

Результат[ii] решения по управлению запасами[iii] зависит от поддержания стабильного и гибкого потока, соответствующего четкому набору приоритетов для всей цепи дистрибьюции. Необходимо переосмыслить отношения с поставщиками, чтобы поддерживать настолько быстрое и частое пополнение, насколько это возможно. Количество различных поставщиков создает не меньше трудностей, чем сложности работы с огромным числом мелких розничных точек. Постепенный охват поставщиков и розничных точек должен стать частью общего плана внедрения.

Пилотный проект не может себе позволить разочарования в полученных результатах. Внедрение пилотного проекта только на центральном складе подвергает всю цепь поставок негативным последствиям, которых не будет при завершении процесса полного внедрения. Регионы будут по прежнему заказывать относительно крупные объемы, основываясь на своем локальном видении цепи поставок, вынуждая центральный склад поддерживать высокий уровень запасов. Это легко может вызвать разочарование в результатах и отказ от полного внедрения.

Фокусирование на нескольких регионах приводит к двум разным негативным ветвям. Первая: до тех пор, пока центральный склад не может гарантировать быстрый и надежный отклик на потребности региона, обеспечение наличия в регионах остается под вопросом, что опять ведет к разочарованию. Другая негативная ветвь: регионы, участвующие в пилотном проекте, могут требовать и получить особого отношение. Это может привести к хорошим результатам в пилотном проекте, но вызвать сильное сопротивление в других частях организации, потому что они будут вынуждены иметь дело с более жесткими условиями.

Поэтому я предпочитаю запускать пилот на одной категории товаров, включая в проект центральный склад и все регионы присутствия этой категории. Я не вижу никакой срочной необходимости включать в пилотный проект розничные точки, особенно, когда они находятся под управлением других организаций. Результат пилотного проекта – это некоторое сокращение запасов на центральном складе и в регионах при одновременном обеспечении прекрасного уровня наличия. Розничные точки могут по прежнему заказывать партии, но общее количество розничных точек снизит негативное влияние формирования партий товара. Опыт даст лучшее понимание фактического влияния на транспортные расходы и загрузку автомобилей, даже несмотря на то, что большинство автомобилей будут доставлять товары, которые не участвуют в пилотном проекте.

Надеюсь, что этот пост поднимет вопросы планирования пилотных проектов для разнообразных решений ТОС.

[i] В тексте «hassle» – склока, неразбериха, ссора. – прим. переводчика

[ii] В тексте «effectiveness» наиболее точный перевод «результативность», а не эффективность – прим. переводчика

[iii] В тексте «replenishment» – пополнения, возможные варианты перевода «обеспечение наличия» – прим. перводчика

“Обычные ошибки практиков в известных решениях ТОС” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Вот уж не знаю была ли навеяна публикация в блоге Эли Шрагенхайма процессом подготовки к конференции 25-26 мая 2017 года в Петербурге (подробности здесь: http://eventvmscg.ru) или нет, но она очень совпадает с тем, о чем я собираюсь на конференции рассказать.

Все привыкли к историям успеха и рассказам о том, какие классные результаты были получены. Однако, мало кто рассказывает о том, какие трудности были на пути к этому результату. По каким граблям скакали, как их инвентаризировали и нумеровали.

Я в своем выступлении намерен поделиться собственным опытом освоения решений Теории ограничений от обучения через внедрения. Что было пропущено мимо ушей, какие пробелы пришлось заполнять на практике, как «изобретался велосипед» и какие нестандартные решения были разработаны, исходя из общих принципов и стандартных решений ТОС. Как справлялись с управлением запасами при длинных сроках пополнения? Как работать с управлением буфером в смешанных средах? Как выявляли “скрытые” предпосылки, лежащие в основе решений ТОС. И “скрытые” они совсем не потому, что их от нас скрывали, просто это –  “кислород”, который забывают при построении логики, как очевидное условие. Для тех, кто разрабатывал решения они очевидны, а вот для того, кто только начинает осваивать – далеко не всегда.

В общем, если бы у меня была эта публикация в 2011 году, мне было бы, наверное, намного легче, и ошибок было бы заметно меньше.

Вот так, нежданно – негаданно Эли опубликовал статью в поддержку темы моего доклада на конференции :)

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Я думаю, что ни одно решение ТОС не находится на той стадии, когда можно просто следовать рецепту его внедрения. Конечно, для Упрощенного Барабана-Буфера-Каната (SDBR), Производства для наличия (МТА), Управления запасами (Replenishment или PTA/DTA) и Критической цепи (CCPM) есть рецепты, но в реальности слишком часто существует необходимость от него отклониться.

Существует две категории базовых, иногда неочевидных, предпосылок ТОС, лежащих в основе рецепта успешных внедрений[i].

  1. Ошибочные предпосылки о необходимых условиях, описывающих реальность организации.
  2. Ошибочные предпосылки о поведении клиентов этой организации.

Все решения ТОС имеют несколько предпосылок о необходимых условиях, которые определяют границы, в рамках которых решение эффективно. Стоит упустить одну из необходимых предпосылок, и при внедрении возникают проблемы. Вот некоторые примеры:

Основная предпосылка Упрощенного Барабан-Буфер-Канат: Общая продолжительность технологического времени (touchtime[ii]) менее чем 10% от общего производственного цикла (production leadtime). Если эта предпосылка не соответствует действительности, то возникает проблема с управлением буфером, когда попадание в красную зону буфера не оставляет достаточно времени для «экспедирования» заказа. В таком случае требуются определенные изменения в механизме управления буфером, учитывая, что технологическое время лежит в основе расчета сроков изготовления заказа. Когда технологическое время составляет 50% или более, то проблема больше, чем просто управление буфером. В такой среде или очень много простаивающих мощностей или исполнение заказов необходимо планировать по методу Критической цепи.

Замечание: Технологическое время также включает в себя время необходимого ожидания, например, сушку, даже если не требуется мощности какого-либо ресурса.

Базовая предпосылка SDBR: С момента запуска материала в производство до момента завершения заказа, он находится под полным контролем организации. Это не так, если один или более процессов выполняются на аутсорсинге. Контрагент обычно не привержен следованию приоритетам, которые устанавливаются управлением буфером. К контрагенту уходит и возвращается партия целиком. В некотором смысле это похоже на ситуацию с длительным технологическим временем, но проблемы, которые возникают, нам не подконтрольны. Эта ситуация требует защиты промежуточной даты готовности, когда заказ должен быть отправлен контрагенту. Это означает, что нам нужны вплотную состыкованные буферы, один до момента отправки поставщику, и второй покрывающий процесс до момента завершения заказа.

Общая предпосылка ТОС для производственных компаний: Запуск заказа в производство как можно раньше является общей практикой. Был поразительный случай, когда это почти автоматическое предположение оказалось ошибочным! Завод было очень аккуратным[iii], на самом деле: слишком аккуратным, в запуске заказов в производство, что давало очень низкий уровень незавершенного производства на всем заводе. Можете представить, что произошло, когда продолжительность производственного цикла сократили вдвое и не разрешали до этого срока запускать заказы в производство?

Базовая предпосылка CCPM: Проект приносит больше дохода при быстром завершении и большие убытки при медленном исполнении. Если эта предпосылка неверна, то вся концепция «критической цепи» (или критического пути) утрачивает свое положительное действие. Хотя всегда верно, что быстрое завершение проекта – ценно, а опоздания причиняют некоторый ущерб, важный вопрос: действительно ли ценность быстрого завершения и убытки от задержки таковы, чтобы организация была готова вкладывать усилия и деньги в быстрое завершение проекта! Причина, по которой концепция критической цепи в производстве мало известна, в том, что ценность быстрого исполнения заказов меньше, чем поддержание высокой производительности[iv] дорогостоящих ресурсов. Когда некоторые ресурсы сильно загружены, задачи вынуждены ждать, когда такой ресурс освободится. ТОС ставит под сомнение ценность производительности для не-ограничений, но не подвергает сомнению концепцию ожидания заказами освобождения загруженных ресурсов, если, конечно, речь идет об ограничении. Таким образом, в производстве производственный цикл значительно длиннее, чем технологическое время, тогда как в проектной среде предпринимаются специальные усилия, чтобы избежать простоя в проекте. Понимание, что быстрое окончание является критически важным, должно быть частью определения «проекта», который должен планироваться методом критической цепи.

Общая предпосылка CCPM:  Профессионалы склонны завышать длительность выполнения работ, чтобы всегда завершать заказ в срок. Эта предпосылка может быть ошибочной в области разработки программного обеспечения и сложных технологических компаниях, где профессионалы не обеспокоены завершением в срок, а заинтересованы получить зеленый свет разработке чего-нибудь нового и захватывающего. Для достижения этой цели они могут намеренно сокращать оценку времени, необходимого для выполнения работы! Сокращение вполовину такой оценки времени – большая ошибка!

Предпосылка ТОС в области дистрибуции:  Решение ТОС значительно снизит уровень запасов. Это обычные ожидания, и иногда успешность внедрения оценивается объемом снижения запасов. Подлинная цель решения ТОС – это обеспечить высокий уровень наличия. Чаще всего попытки сделать это без применения решений ТОС заканчиваются слишком большими запасами. Поэтому, чаще всего ожидания оправдываются. Но, если в соответствии с моделью ТОС поддерживается высокий уровень наличия для медленно оборачиваемых товаров, то необходимый уровень запасом может оказаться выше, чем текущий.  Должна ли организация быть привержена поддержанию высокого уровня наличия медленно оборачивающихся товаров? Этот вопрос приводит нас ко второй категории ошибочных предпосылок.

Вот примеры неправильного понимания клиентов организации.

Обычная предпосылка производства и дистрибуции «для наличия»: рынок страдает от частого отсутствия всех видов товара. Вот два следствия, проистекающих из этой предпосылки.

  1. Обеспечивается наличие всех товаров, включая медленно оборачивающиеся, которые для поддержания наличия требуют больших буферов запаса, даже когда клиенты готовы какое-то время ожидать доставки. Связанная проблемаэто предложение наличия товаров с нестабильной поставкой.
  2. Всем клиентам нравится предложение высокого уровня наличия. Что же, прекрасное наличие – это всегда хорошо, но:

Клиенты действительно страдают от отсутствия наличия?

Часто клиенты действительно страдают, и выгодно предложить отличную надежность, на которую можно положиться. Но иногда, отсутствующие товары имеют очевидные замены, и ущерб – минимален. В других случаях клиенты имеют достаточные запасы и не беспокоятся о кратковременном отсутствии наличия. Если ценность для клиента невысока, то обеспечение наличия просто «мило». Например, предложение наличия для оптовиков, которые основывают свое конкурентное преимущество на низких ценах и не предлагают наличия конкретных товаров, обречено на провал.

Скрытая предпосылка в CCPM:  Первоначальная дата завершения проекта, которая важна для клиента, не меняется. В CCPM  важный принцип планирования – это сохранение неизменности плана.  Однако, дата завершения может сдвигаться на более позднее время из-за других потребностей клиента. Когда это случается, то это не добавляет ценности завершению проекта в первоначальный срок. Попадание проекта в красное, если клиент легко может подождать, создает ненужное давление и напряжение. Это может также заставить руководителей проекта сомневаться в управлении буфером, если буфер показывает, что проект в красном, но они прекрасно знают, что это не так. Если изменение даты завершения невелико, то буфер проекта может увеличиться, снижая давление на отложенные цепи. Если изменение значительно, то рекомендуется перепланирование. Главное: почаще проверять с клиентом – в силах ли первоначальная дата окончания.

Мы все делаем ошибки. На своих ошибках нам нужно учиться, а лучше – учиться на чужих ошибках. Главный урок, извлекаемых из ошибок, – это способность обобщения частных случаев таки образом, что оно становится новым решением. Меня беспокоит, что большинство кейсов, презентованных в TOCICO, используют обычный подход: демонстрируют успешные результаты, нераскрывая ошибок и препятствий по ходу внедрения, как будто стыдясь ошибок, и таким образом скрывая достоинство выявления и устранения ошибок. Я помню одну великолепную презентацию Канадской CMS group, где было рассказано об уроках, извлеченных из ошибок при внедрении. Очевидно, после обретения нового понимания, внедрение закончилось хорошо. Я думаю, что мы все должны извлекать уроки из ошибок, сделанных как нами, так и другими.

 

[i] Так в тексте, хотя ниже в списке скорее категории, объясняющие не успешность внедрения.  – прим. переводчика

[ii] touch-time – в российской практике нет термина, который бы полностью соответствовал значению термина тач-тайм – времени, когда с заказом/продуктом, что либо делают. Технологическое время – это самое близкое по смыслу понятие. – прим. переводчика

[iii] В тексте «careful» – осторожный, бережливый, аккуратный – прим. переводчика

[iv] В тексте «efficiency» – экономичность, которая часто переводится как эффективность. Обычно: выработка на единицу ресурса. – прим. переводчика

Спикеры конференции 25-26 мая в Санкт-Петербурге. Филип Маррис

Продолжаю знакомить вас со спикерами и ведущими мастер-классов на конференции “Интеграция решений Теории ограничений и других управленческих методологий. Подходы и опыт использования “из первых рук”, которая состоится 25-26 мая 2017 года с Санкт-Петербурге.

В этот раз речь пойдет о Филипе Маррисе. Лично я ничего не знал про него до того момента, пока не стал членом TOCICO. После того, как я присоединился к TOCICO я обнаружил группу специалистов, которые занимаются темой совместного использования решений Теории ограничений, Бережливого производства и Шести сигм.

Надо сказать, что я начинал свою трудовую деятельность и делал управленческую карьеру в производственных компаниях (закончил я ее на позиции Директора по персоналу в производственном холдинге), поэтому и в качестве консультанта я испытываю некоторую “слабость” к производственным компаниям. И, начав заниматься, Теорией ограничений я, что называется “нутром чуял”, что ТОС и Lean друг друга прекрасно дополняют, но также как и Чапай в анекдоте – доказать не мог.

А между тем, Бережливое производство – это весьма распространенный и популярный управленческий подход. Начав искать, я нашел в LinkedIn группу TLS, основателем которой и является Филип Маррис. Так началось мое заочное знакомство с Филипом.

Поэтому начав подготовку к организации конференции, я решил обратиться к Филипу с просьбой рассказать о том, как готовится правильный коктейль из методологий.

Филип Маррис – Генеральный директор консультационной компании Marris Consulting, базирующейся в Париже. Девиз компании: Заводы, Люди и Результаты.

За последние 25 лет он работал более чем с 150 различными компаниями, среди них: Siemens, McDonald’s, Bulgari, ArcelorMittal, Safran, Valeo, GlaxoSmithKline, French Railways, SKF и Embraer. Половина проектов компании были выполнены в области производства, а вторая половина в области управления проектами (разработка новых продуктов, разработка «под заказ»…) Автор справочника по ТОС на французском языке и основатель группы в LinkedIn “TLS – ToC Lean & Six Sigma”.

Он начал изучать Бережливое производство в 1983 году в металлургии и адаптировал ее для различных отраслей. В ТОС он пришел в 1986 году и имел честь и удовольствие работать с Эли Голдраттом и его братом Иззи Паскалем.

Прежде, чем основать собственную компанию, Филип Маррис был руководителем направления Управление производством в больших консалтинговых компаниях численностью более 1000 человек. Его опыт в промышленности и консалтинге более 25 лет. Живет в Париже.

Также, как и Эли Шрагенхайм и Рави Гилани, Филип Маррис является членом TOC Global, некоммерческого объединения основанного всемирно признанными экспертами в области Теории ограничений для методической поддержки внедрений решений Теории ограничений по всему миру, а также разработке и адаптации решений к меняющимся условиям ведения бизнеса.

Подробнее о содержании мастер-класса Филипа на сайте конференции: http://eventvmscg.ru

Спикеры конференции 25-26 мая в Питере. Рави Гилани

Продолжаю знакомить со спикерами конференции, организованной Некоммерческим Партнерством “Жизнеспособная Система Управления”, которая планируется на 25-26 мая 2017 г. в Санкт-Петербурге.

Сегодня я хочу познакомить вас с Рави Гилани.

В России, а может и на пост-советском пространстве, Рави известен значительно меньше, чем Эли Шрагенхайм. Однако, он является автором-разработчиком оригинальной концепции работы с деньгами, как ограничением.

Я столкнулся с этой проблемой на одном из своих проектов, когда стало понятно, что ни обеспечение наличия сырья и материалов, ни прекрасный (на уровне 93%) показатель выполнения заказов в срок, не помогают. Зато было заметно, что добавление денег в оборотный капитал компании быстро улучшает ситуацию. Стало понятно, что ограничением в системе является оборотный капитал или попросту деньги.

На тот момент я не был знаком с решением Рави Гилани, поэтому пришлось “изобретать велосипед”. Позднее мне удалось узнать о разработке Рави и, что не могло меня не порадовать, оказалось, что пользуясь логическими инструментами и принципами стандартных решений, наше решение практически полностью совпало с решением Рави Гилани. Плюс мы добавили несколько моментов связанных с управлением дебиторской задолженностью и оценкой выгодности клиентов в условиях, когда товары отгружаются “в отсрочку”.

На конференции у вас будет возможность получить информацию из первоисточника, а также (для кого актуально) посетить мастер-класс Рави, где он расскажет о своем решении подробно, а я проиллюстрирую его материалами из отечественной практики.

Подробная информация о спикерах, программе конференции и описание содержания мастер-классов, а также возможность купить билет на сайте мероприятия: http://eventvmscg.ru

Спикеры Конференции 25-26 мая в Санкт-Петербурге. Эли Шрагенхайм

Новость о том, что Жизнеспособная Система Управления организует и проводит в Санкт-Петербурге конференцию по вопросам интеграции Теории ограничений и других управленческих технологий уже была опубликована. Программу конференции и описание мастер-классов можно посмотреть по ссылке: http://eventvmscg.ru

Я хочу познакомить вас со спикерами конференции и ведущими мастер-классов. Официальную биографию каждого спикера можно найти по той же ссылке.

Здесь я хочу рассказать о каждом из них и почему именно этого спикера мы решили пригласить на конференцию.

Начну я со спикера, который, наверное, самый известный, среди приглашенных: Эли Шрагенхайм.

Для людей, которые интересуются и занимаются Теорией ограничений, представлять Эли излишне. На сегодня, Эли Шрагенхайм – один из наиболее авторитетных специалистов, который развивает решения Теории ограничений.

Он начал сотрудничать с доктором Голдраттом в 1985 году и является соавтором книги “Цель-3. Необходимо, но недостаточно”.

Эли Шрагенхайм был партнером в Институте Голдратта (A.Y. Goldratt Institute) и директором The Goldratt Schools. С 1992 года он управляет собственной компанией Elyakim Management Systems Ltd. Дважды он был членом Совета директоров TOCICO – международной организации по сертификации в области TOC, некоммерческой организации, которая была создана др-ом. Голдраттом для распространения знаний ТОС по всему миру. Позже он инициировал создание TOC Global, международной организации лучших специалистов в ТОС, чтобы поддерживать внедрения ТОС, создавать максимальную ценность для крупных клиентов и проектов по всему миру.

Я впервые столкнулся с Эли по книгам: сначала я прочитал его статью в сборнике, посвященному CCPM, потом книгу “Управленческие дилеммы”, а позже “Управление производством с невероятной скоростью”.  В последней книге была представлена концепция Упрощенный Барабан-Буфер-Канат, которая сейчас стала ключевой концепцией при планировании производства методами ТОС.

Уже став сертифицированным практиком TOCICO я прочитал книгу, написанную Эли в соавторстве с Биллом Детмером и Уэйном Паттерсоном “Управление цепями поставками с невероятной скоростью”. К сожалению, книга до сих пор не переведена на русский язык.

В 2014 году TOCICO вручила Эли Шрагенхайму награду за вклад в развитие (Lifetime Achievement Award). В том же году Эли начал вести свой блог, в котором он раскрывает многие тонкости решений Теории ограничений. Так, например, несколько публикаций были посвящены границам применимости тех или иных решений ТОС.

Мне повезло, я обратился к Эли с просьбой и он любезно дал мне разрешение на перевод и публикацию материалов своего блога. Чем больше я работаю с его материалами, тем более глубоким уважением проникаюсь к Эли.

Сейчас Эли работает над новой книгой “Экономика Прохода” и именно этой теме будет посвящен его мастер-класс на конференции.

В России Эли Шрагенхайм бывает не часто, так что не стоит упускать возможность пообщаться и получить информацию “из первых рук”.

Конференция и серия мастер-классов «Интеграция подходов Теории ограничений и других управленческих методологий. Подходы и опыт использования из «первых рук»

Здравствуйте, друзья-подписчики и читатели!

Общение в профессиональных управленческих, предпринимательских и консультационных сообществах показало, что многие воспринимают Теорию ограничений Голдратта закрытое сообщество, продвигающее собственные уникальные разработки.

Хотелось бы развеять представление о ТОС как о «секте» и показать, что ТОС не только не противоречит, а зачастую дополняет другие управленческие подходы, имеет потенциал к интеграции и взаимодополнению современных подходов. Совместное применение наиболее эффективных методик создает для организации большую ценность, повышая ее конкурентоспособность через совершенствование процессов принятия решений в организациях.

Поэтому мы с моими партнерами по Некоммерческому партнерству “Жизнеспособная система управления” решили рискнуть и организовать конференцию в Санкт-Петербурге.

Ключевая идея этой конференции состоит в том, что мы хотим создать площадку для диалога между экспертами в разных областях управления и ТОС сообществом, где была бы возможность обсуждать и искать точки взаимоусиления и дополнения, чтобы обеспечивать жизнеспособность организации и её системы управления в долгосрочной перспективе.

О чем мы будем говорить?

Очень редко применение какой-либо методологии удается осуществить в идеально подходящих условиях. Какие решения разработаны в рамках Теории ограничений, и какую пользу они могут принести организации? Что делать, если ваша ситуация отличается от «идеальной» для внедрения? Что делать, если у вас уже идет внедрение других технологий: бюджетного управления, бережливого производства и т.п.? Совместимы ли решения Теории ограничений с другими решениями?

Для кого эта конференция?

Для собственников, предпринимателей, руководителей и специалистов, которые уже знакомы со стандартными решениями Теории ограничений и интересуются применением Теории ограничений в сложном окружении и необычных действующих ограничениях.

Что делать тем, кто ничего не знает про Теорию ограничений? – Приходить!

У вас будет возможность познакомиться с обзором решений. Задать вопросы экспертам, которые обладают огромным международным опытом, по книжкам которых многие знакомились  Теорией ограничений. Это люди, которые внесли и вносят огромный вклад в развитие управленческих технологий. Вы сможете узнать, какую пользу, и при каких условиях, ваша организация сможет получить. А еще мы честно расскажем, с какими проблемами и вопросами мы столкнулись на реальных проектах, какие ошибки мы делали, когда сами учились и делали свои первые проекты.

Наши спикеры: международные эксперты, основатели и члены TOC Global, некоммерческого объединения, которое было создано для поддержки локальных консультантов и внедрений по всему миру, а также разработке и улучшения решений и их взаимодействия с другими эффективными управленческими методологиями, в том числе: Lean, Six Sigma, Agile и другими.

Зарегистрироваться и купить билет: http://eventvmscg.ru/

Контактные телефоны организаторов:

+7 (911) 794-09-29 Дмитрий

+7 921 222 83 80 Андрей

“Динамическое управление буфером (DBM) – прорывная идея и некоторые вопросы, которые требуют решения” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Та-дам! Свершилось чудо :)

Пару недель назад мне довелось обсуждать с Эли Шрагенхаймом вопросы Динамического управления буфером при больших надежных сроках пополнения. Когда я говорю “больших” – это по-настоящему большие сроки: более 180 дней. Причин таких длинных сроков много и мы не будем их обсуждать в этом посте. Обсуждение заняло больше часа, мы обсуждали доработки динамического управления для таких ситуаций и возможные направления решения.

Радует, что один момент, Эли счел необходимым упомянуть в своей публикации. Так что я теперь “вляпался в историю”. Раз уж это случилось, то я приоткрою маленький секрет: мы договорились с Эли и другими членами TOC Global о проведении в Петербурге конференции и серии мастер-классов.

Цель конференции, помимо всего прочего, показать, что ТОС – это не секта, упершаяся в свои догмы, а инструмент, совместное применение которого с другими управленческими методологиями способно дать значительную ценность как руководителям компании, так и ее клиентам. Вот на этой конференции я и расскажу подробнее о своей истории ошибок во внедрении стандартных решений ТОС, а также об инструментах, которые мы разработали для обеспечения наличия при больших сроках пополнения и другие лайфхаки применения.

Сайт конференции находится сейчас в разработки, но в ближайшее время будет доступен. Там же будут сведения о спикерах и программа. Скажу по секрету, что участие подтвердили ТАКИЕ спикеры, что просто круть! :)

Даты конференции 25-26 мая 2017. Место: Санкт-Петербург, Россия.

А сейчас уступаю слово Эли Шрагехайму. Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Буду рад встретиться со всеми в мае в Санкт-Петербурге.

Ваш Дмитрий Егоров

Наиболее распространенная процедура поддержания запасов полагается на прогноз, переведенный в среднедневные продажи/потребление, устанавливает целевую  постоянную цифру запасов в днях продаж или определяет минимальное и максимальное значение склада в днях продаж. Это значение в днях продажи (или неделях продажи) определяется политикой для всех категорий товаров, выделенной на основании срока поставки.

Это распространенная процедура приводит к значительным отклонениям от установленных уровней, приводя одновременно как к нехватке, так и значительным избыткам одновременно.

Основные изъяны в обосновании общепринятой процедуры:

  1. Общепринятая процедура отслеживает колебания спроса и основывает на них прогноз будущего. Но она игнорирует неопределенность срока поставки.Однако уровень запасов должен учитывать колебания как спроса, так и срока поставки.
  2. Текущие методы прогнозирования основаны на предсказании среднего спроса, игнорируя оценку уровня неопределенности (ошибку прогнозирования). Таким образом, упускается информация о запасах, необходимых для удовлетворения постоянно колеблющегося спроса.
  3. Частое прогнозирование увеличивает уровень «шума» в системе.
  4. Определение минимума и максимума поощряет формирование партий и снижает частоту пополнения, что увеличивает влияние неопределенности.

Ключевые идеи ТОС по управлению запасами:

  1. Учет не только запасов на складах, но также и запасы «в пути», включая все открытые заказы поставщику должны быть частью механизма, обеспечивающего наличие. Целевой уровень буфера определяет буфер запаса, включающий в себя как запасы на руках, так и открытее заказы поставщику.
  2. Целевой уровень буфера остается постоянным до тех пор, пока не получен четкий сигнал о его несоответствии реальности.
  3. Быстрое и частое пополнение до целевого уровня буфера.
  4. Для установления системы единых приоритетов для перемещения запасов из одного места хранения в другое используется Управление буфером.
  5. Отслеживание поведения буферов для принятия решения, не является ли Целевой уровень буфера слишком низким или слишком большим. Это цель механизма Динамического управления буфером.
    1. Идея состоит в проверке сочетания двух разных источников неопределенности:
      1. Рыночный спрос – его рост и снижение!
      2. Время пополнения – его увеличение и сокращение, включая и влияние частоты пополнения.
    2. Во внесение небольших изменений – нет смысла.
    3. Сигнал для увеличения буферов – слишком долгое и слишком глубокое проникновение запаса «на руках» в красную зону буфера.
    4. Слишком долгое нахождение в зеленой зоне – сигнал для снижения буферов.

Прорывная идея DBM – в большей степени в отслеживании эффективности защитного механизма, нежели в перерасчете размера буфера. Как спрос, так и время пополнения ведут себя хаотически, и это поведение сложно формализовать. Главная сложность – в частых изменениях среды, которое нарушает ключевые параметры спроса и времени пополнения. События типа появления нового конкурента, спорной статьи в СМИ, изменения в экономике или регулирующем законодательстве могут вызвать скачкообразное качественное изменения рыночного спроса.

Время пополнения сильно зависит от оперативного управления поставщика и соотношения его загрузки и мощности. Изменение как одного, таки другого фактора может привести к значительным изменениям в сроке пополнения.

Когда происходит такое резкое изменение, перерасчет буферов – это проблема, потому что расчеты опираются на прошлые результаты. Отслеживание фактического состояния защитного механизма приводит к срочным действиям, основавнных на самом недавнем прошлом. Быстрый отклик не пытается делать предположений о точном размере изменений – только об их направлении: вверх или вниз. Голдратт рекомендовал, если динамическое управление сигнализирует о необходимости пересмотра, увеличить или уменьшить буфер на 33%.

Влияние динамического управления буфером на эффективность организации довольно сильное и ошибочные сигналы DBM могут обойтись очень дорого. Чтобы настроить алгоритм под конкретную реальность, особенно для определения ситуаций, которые требуют различных реакций, необходимо постоянное изучение.

Если причина глубокого и длительного проникновения в красное – невозможность пополнить запас, например, когда у поставщика нет запасов или мощности, то DBM не следует увеличивать буфер.

Концептуальным вопросом является фиксированный размер изменения буферов. И даже не важно, увеличиваем мы их или уменьшаем. Всегда существует возможность, что изменение вступило в силу, а через некоторое время реальность покажет, что реальной необходимости в изменении не было. Другими словами, после короткого времени после увеличения возникает сигнал на уменьшение. Однако, если мы используем 33% для каждого изменения, то мы закончим с целевым уровнем буфера около 90% от целевого уровня буфера перед увеличением. Проблема в том, что трудно объяснить такую несогласованность.

Дмитрий Егоров предложил идею проверять поведение в ближайший момент после увеличения буфера, чтобы убедиться, что оно действительно необходимо. Результатом такого увеличения буфера будет то, что статус буфера опустится еще глубже в красное, относительно вновь установленной зоны. Если спустя короткое время буфер вернется в желтое, – это сигнал, что следует вернуться к прежнему размеру буфера.

Схожие действия следует предпринимать после уменьшения буфера. Эти действия приведут к тому, что на какое-то время запас будет выше нового целевого уровня буфера. Если статус буфера быстро возвращается в желтое, то динамическое управление буфером должно рекомендовать увеличение буфера до прежнего уровня.

Связанный вопрос – асимметрия алгоритма DBM в части увеличения и снижения буфера. Для увеличения буфера алгоритм учитывает глубину проникновения в красную зону. Для уменьшения буфер величина проникновения в зеленую зону вообще не учитывается. Фактически существует хорошее обоснование того, чтобы проявлять большую консервативность в отношении снижения буферов, нежели при их увеличении.

Я не рассматриваю использование срока пополнения как часть алгоритма динамического управления, потому что алгоритм ТОС не отслеживает это время и его уместность при принятии решений – спорна. Весь смысл DBM – в отслеживании комбинации спроса и срока пополнения. Единственная по-настоящему важная потребность в учете срока пополнения в алгоритме динамического управления буфером – это прекращение дальнейшего увеличения до тех пор, пока нельзя будет оценить эффект от нового размера буфера. Тем не менее, это можно сделать через отслеживание прибытия конкретного заказа, созданного в результате увеличения размера буфера. Алгоритм увеличения буфера может быть основан на учете глубины проникновения в красное при постоянном нахождении в красной зоне буфера. Увеличение буфера нет смысла связывать со временем пополнения. Все, что требуется – это временной параметр слишком долгого нахождения остатков в зеленой зоне буфера.

DBM работает схожим с прогнозами образом, что значит, что он смотрит в прошлое для того, чтобы сделать вывод о ближайшем будущем. Однако, DBM обращается только с самому недавнему прошлое и принимает во внимание только фактическое состояние запаса «на руках».

Следует ли нам использовать прогнозирование как дополнительный источник информации?

Идея заключается в том, чтобы НЕ изменять буфер до тех пор, пока не будет четкого сигнала, что буфер не соответствует реальности. Дополнительная информация, основывающаяся на прогнозе, который учитывает иные параметры, нежели DBM будет грубой оценкой того, являются ли существующие буферы на самом деле слишком большими или слишком маленькими. Учет сезонности, знание об изменениях в экономике или появлении новых продуктов может дать соответствующую информацию о том, следует ли изменять буферы или грубо оценить насколько. Если прогноз указывает на небольшое изменение буфера, менее, чем 20%, размер буфера должен быть оставлен на прежнем уровне.

Вышеизложенные вопросы, на мой взгляд, – центральные для разработки в целом более эффективных способов контроля буферов запасов. Я всегда предпочитаю оставить конечное решение за человеком, но давать наиболее правильную информацию для принятия решения. На практике, для человека сложно оценить изменения, когда в различных местах цепи поставок поддерживаются миллионы буферов запаса, и 1-2% буферов на данный день кажутся несоответствующими. В этом случае необходимо позволить динамическому управлению буфером вкупе или нет с прогнозами автоматически изменять буферы. Это значит, что эффективность DBM напрямую влияет на финансовые и стратегические результаты организации.

DBM – достаточно важно, чтобы побудить экспертов ТОС сотрудничать, чтобы предложить более эффективные инструкции для динамического управления буфером, компаниям разрабатывающим программное обеспечение. Полностью детализированное решение должно получить широкое признание. ТОС совершено точно против алгоритмов, которые являются «черными ящиками».

“Вклад ТОС в здравоохранение” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Вопросы решений Теории ограничений в некоммерческих областях: образовании, здравоохранении, судебной системе для меня не профильные. Но вопросы по внедрениям в таких областях иногда возникают.

В конце декабря, по елочку Эли Шрагенхайм опубликовал материал о вкладе ТОС в здравоохранение, переводом которого я с вами с удовольствием делюсь.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Жизнь каждого врача определяется клятвой лечить каждого пациента и не причинять вреда. В случае, когда несколько пациентов нуждаются в помощи одновременно, на практике возникает вредный конфликт. Если такие пики спроса на мощность врача являются спорадическими, то этот конфликт может быть удовлетворительно разрешен с помощью определенного механизма приоритезации, основанным на чисто медицинских условиях «конкурирующих» пациентов.

Однако, когда загрузка медицинских ресурсов высока, конфликт приводит к серьезным задержкам, которые угрожают многим пациентам и, на самом деле, ставит под угрозу эффективность всей медицинской системы.

Суть текущего значительного вклада ТОС в здравоохранение состоит в улучшении потока пациентов, за счет максимального слабых звеньев в медицинской цепи и использование управления буферами для установления приоритетов.  Этот акцент на ПОТОКЕ прекрасно выражен в блестящей книге Алекса Найта (Alex Knight) «Гордость и Радость» (Pride and Joy).  Алекс Найт создал прорыв в ТОС в целом, «переведя» решения ТОС, которые применяются в производственной и мультипроектной среде, для совершенно другой среды. Здравоохранение управляется другим набором ценностей и паттернов поведения. Здравоохранение также подвержено высокому уровню колебаний и должно справиться с любым растущим спросом.

Еще несколько специалистов ТОС внесли свой вклад в основную концепцию улучшения потока пациентов, среди них профессор Боаз Ронен (Boaz Ronen), профессор Джеймс Кокс (James Cox), Билл Тейлор (Bill Taylor) и Гийс Андреа (Gijs Andrea).

Ключевое открытие для улучшения потока пациентов с учетом неопределенности, нехватки мощности критических ресурсов и ценности здравоохранения для человечества в целом основано на создании механизма приоритезации, который основан на учете времени. Этот механизм может нарушаться только в случаях неотложной медицинской помощи, что случается значительно реже, чем предполагают люди со стороны. Поток пациентов в больницах значительно отличается от потоков в производстве и мульти-проектах не только потому, что поток состоит из живых людей. Процесс лечения включает значительное время между процедурами, когда пациент просто отдыхает, и это время абсолютно необходимое время «тач-тайм» – технологическое время. Последовательность медицинских процедур и анализов может быть приблизительно определена на начальном этапе, но есть проблема с очень большой неопределенностью. Поток входящих неотложных пациентов определенно подвергается очень высокой неопределенности, что влияет на всю систему.

Неудивительно, что ТОС начал свое проникновение в область здравоохранения с улучшения потока неотложных пациентов – центра незапланированного потока пациентов. Небольшое число пациентов появляются в результате действительно неотложных случаев. Большинству пациентов показаны обычные, но очень нужные процедуры. Из обширного опыта мы знаем, что внедрение приоритетов на основе управления буфером не только сокращает время пребывания в отделении неотложной помощи, но также значительно сокращает среднее время. Этот эффект может быть объяснен только влиянием на поведение команды, которая теперь активно  ищет способы быстрого высвобождения пациентов и предпринимает дополнительные усилия, когда время пребывания начинает пропадать в красное. Еженедельные встречи по управлению буфером с анализом по методу Парето случаев проникновения в красное и черное значительно помогают улучшению потока.

ТОС также внесла вклад в совершенствование правил планирования и составления расписания оборудования и операций. Эти правила планирования применяются к не срочным обращениям в больницах и клиника дневного пребывания. Частью процесса является использование буферов времени, внимательная проверка согласия и готовности пациентов, включенных в расписание, к прохождению процедур. Возможность срочно вызвать пациентов, которые готовы к срочному вызову, когда свободен данный отрезок времени, фактически является управлением буфером пациентов.

Улучшение потока пациентов направлено на сокращение срока их пребывания в больнице. Это ключевая цель раскрытия потенциала мощности койко-мест, которая часто ограничивает больницу от приема большего числа пациентов. Мне очень нравится замечания Алекса Найта, что «больница – это очень нездоровое место».

Какой еще вклад ТОС может внести в здравоохранение?

Внутренний конфликт между обязанностью предоставить каждому человеку полное и равное лечение и управлением недостаточной мощностью и денежными средствами по прежнему является наиболее вредоносным конфликтом, которые создает проблемы не только каждому учреждению здравоохранения, но также и органам власти. Это затрагивает еще один общий конфликт любого правительства: максимальное использование бюджетных ограничений.  Здравоохранение вызывает замкнутый круг, когда улучшение здравоохранения приводит к увеличению продолжительности и качества жизни людей, что требует дополнительных бюджетов на подержание улучшенного уровня здравоохранения.

Конфликт правительства порождает большое поле последствий. Разные ценности капитализма и социализма оказывает значительное влияние на то, как этот конфликт разрешается. Хотя я по-прежнему уверен в аксиоме Голдратта, что каждый конфликт может быть разрешен, я признаю, что я не знаю как разрешить этот ключевой конфликт каждого правительства. Я верю, что я и другие эксперты ТОС способны уменьшить остроту этого конфликта, но не полностью его устранить.

Что мы можем сделать, так это принять компромиссный бюджет и максимально его использовать для обеспечения наилучшего здравоохранения для всех граждан.  Конечно, ценность того, что является «лучшим», и того, как ее измерить, является одновременно и элементом и препятствий и решения. Принимая конфликтующие ценности такими, какими они являются, мы понимаем, что распространенные управленческие политики приводят к поведению, которое препятствует максимальному использованию бюджета здравоохранения.  В результате реальное поведение не соответствует первоначальным ценностям. Многие распространенные политики основаны на ошибочных предпосылках, которые приводят к искажениям, очень похожим на те, что мы наблюдаем в бизнес структурах. На самом деле, ядром ТОС является обнаружение текущих ошибочных предпосылок, которые препятствуют достижению цели. ТОС не вмешивается в сами ценности.

В конечном счете, каждое учреждение здравоохранения должно разработать стратегию по улучшению существующего состояния создания ценности здравоохранения.

Когда мы спускаемся до уровня больницы, как ключевого примера учреждения здравоохранения, мы должны исходить из предпосылки, что политика взаимодействия больницы и государства является данностью. Но в рамках этих политик, детальное предложение больницы и внутренние политики и процессы имеют большие возможности для улучшения ценности, создаваемой больницей.

Не должны ли мы объединится, чтобы создать карту причин и следствий, которые влияют на общую эффективность организаций здравоохранения? Понимание того, как политики, установленные правительством и другими структурами, влияют на поведение может привести нас к созданию более универсального решения по настоящему сложной проблемы.