Выбор области для пилотного внедрения — вещь чрезвычайно важная. Во-первых, пилотный проект позволяет проверить наши гипотезы об актуальных предпосылках функционирования нашей бизнес-среды. Как бы тщательно мы ни размышляли, какую бы компьютерную симуляцию ни проводили, только эксперимент в реальных, «боевых» условиях может дать нам доказательство или опровержение наших гипотез. А все наше знание, не проверенное экспериментально — это всего лишь гипотезы.
К сожалению, в моей практике собственникам и топ-менеджерам часто не хватает терпения дождаться результатов пилота, и они приступают к разворачиванию решения на всю компанию. У этого действия есть несколько очевидных негативных следствий:
резко увеличивается уровень хаоса, чем больше сотрудников ОДНОВРЕМЕННО участвует в изменениях, тем больше неразберихи в процессе взаимодействия;
как следствие, резко возрастает уровень сопротивления, потому что результаты еще не получены, а отказаться от привычных моделей поведения нужно уже сейчас;
воздействие причинно-следственных связей размывается, и подтвердить или опровергнуть результаты обоснованно становится невозможно, а это открывает возможности к потенциальным манипуляциям.
Пилотное внедрение решения — это возможность убедиться в работоспособности, не принимая на себя значительные риски. Поэтому область внедрения пилота, с одной стороны, должна быть достаточно обширной, чтобы обеспечить репрезентативность результата, с другой стороны, достаточно ограниченной, чтобы в случае неудачи минимизировать ущерб.
В этом вопросе я предлагаю опереться на рекомендации, которые сформулировал Эли Шрагенхайм в своем блоге[1]:
Возможность значительно снизить потенциальный ущерб от полномасштабного внедрения концепции.
Предоставление надежной информации о ценности полномасштабного внедрения.
Ограниченная потребность в дополнительном внимании менеджмента.
Ограниченные инвестиции в пилотный проект.
Ограниченные помехи для всех организаций. Воздействие пилотного проекта на ежедневное управление и эффективность организации в целом должно быть относительно небольшим.
Если мы говорим о внедрении решения по управлению наличием в цепях поставок, то здесь возможны варианты:
Начать внедрение с центрального склада и не включать в пилот региональные склады и точки продаж.
Зафиксировать некоторый регион для пилотного внедрения.
Выбрать категорию продуктов и внедрять решения для этой категории.
У любого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы.
Внедрение решения на центральном складе, конечно, улучшит уровень наличия и, скорее всего, покажет положительную динамику оборачиваемости запасов, но вот к улучшению финансовых показателей компании вряд ли приведет, поскольку их источником являются продажи в конечных точках реализации.
При внедрении на ограниченном регионе слишком большим может оказаться охват, а выбор только категории продукта может внести путаницу в работу логистических подразделений.
Лично я бы предпочел запускаться на одной категории товаров по всему региону присутствия, при этом я бы обратил внимание, чтобы у этой категории был один (по крайней мере, основной) поставщик. Точно так же не стоит включать в пилот места хранения, которые находятся вне области управления вашей организации. Это шаги значительно более поздних этапов, которые можно и нужно будет делать, чтобы расширять клиентскую базу, опираясь на конкурентное преимущество постоянного наличия и хорошей оборачиваемости запасов.
Если вы проверили исходные посылки и условия среды и пришли к выводу, что в вашей среде это решение, скорее всего, будет работоспособным, по крайней мере, явных противопоказаний к внедрению вы у себя не нашли. С чего следует начать? Какие действия и в какой последовательности предпринять?
Исходя из собственного опыта, я бы рекомендовал следующую последовательность:
Выбрать область и границы пилотного внедрения.
Зафиксировать ключевые показатели функционирования системы управления запасами до момента начала внедрения.
Установить статусы, связанные с режимом управления для конкретных SKU в конкретных местах хранения.
У любого, даже самого лучшего, решения есть «показания» к применению, или граничные условия, при которых это решение сможет приносить значительные выгоды. Это как в математике или физике — существуют граничные условия задачи, в рамках которых эта задача имеет решение. Универсальных решений, панацей и волшебных палочек, к сожалению, не существует. Существует область, в которой решение может быть очень эффективным в своей типовой форме, но точно так же существуют условия, в которых это решение требует адаптации[1].
Вообще, мне хотелось бы «пристроиться» к мнению еще одного эксперта в области ТОС — Рави Гилани, который говорит, что вся Теория ограничений — это про исходные посылки[2] (чаще всего в русском переводе исходные посылки и предпосылки используются как синонимы, хотя в оригинальных текстах — это два разных слова — Д.Е.), в ходе разработки и внедрения решений мы или выясняем исходные посылки, или ставим их под сомнение, или выдвигаем новые. И процесс этот бесконечен, именно он обеспечивает реализацию последнего из пяти фокусирующих шагов: вернитесь к шагу первому, но не дайте инерции мышления поймать себя в ловушку.
Основные вопросы, которые следует себе задавать:
Почему мы решили, что это верно?
Что свидетельствует о том, что это верно?
Есть ли иные способы объяснить необходимость этих действий?
Ответы на эти вопросы позволяют найти в нашем поведении стереотипы, которые были сформированы исходя из ситуаций, которые уже устарели и не соответствуют действительности.
«Вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом („Ну не странно ли! Как вы считаете, зачем они вообще это сделали?“)» Э.М. Голдратт[3].
Решения по обеспечению наличия (в оригинальной литературе они называются MTA (Make To Availability) и Replenishment, но можно встретить и DTA (Distribution To Availability) и PTA (Purchase To Availability), но все это технически одно и то же решение) основаны на следующих исходных посылках[4]:
Время терпения клиента короче, чем время, в течение которого система способна отреагировать на его запрос.
Есть достаточно длительные (больше времени пополнения) промежутки времени, когда на данный товар существует относительно регулярный спрос (условие «неединичности продаж»).
Мощность поставщика позволяет произвести весь ассортимент, по которому приняты обязательства по постоянному наличию, за установленный надежный срок пополнения.
Первая исходная посылка, по сути, утверждает, что активным действующим ограничением для компании является ограничение времени. Эта ситуация характерна, когда мы продаем стандартные товары, которые пользуются спросом у достаточно большого числа потребителей, или ситуация, когда клиент принимает решение в процессе выбора из альтернатив, или ему наша продукция нужна срочно и прямо сейчас. Этим требованиям соответствует подавляющее большинство потребительских товаров, а также любых commodities: сырья, расходных материалов и т.д.
Так что область применения этого решения очень обширная, и возможности для улучшения ситуации с запасами и их наличием достаточно велики.
Из этих трех базовых исходных посылок первая является необходимой, остальные — достаточными для выбора решений по обеспечению наличия. Если второе и третье условия не выполняются, то решение НЕ МОЖЕТ быть внедрено в том виде, как оно формализовано как типовое, и потребуются доработки решения для адаптации к конкретным условиям. Такой адаптацией может быть работа в смешанном режиме: часть номенклатуры управляется «для наличия», часть «под заказ», это может быть режим «производство на склад», где пополнение идет «под прогноз», а не в режиме «для наличия». Это также может быть ситуация, когда «в норме» номенклатура управляется в режиме «для наличия», но крупные неожиданные заказы отгружаются не из наличия, а делаются в режиме «под заказ», предоставляя таким клиентам особые условия в качестве компенсации на необходимость ожидания или получения заказа частями.
Ответственность за проверку соответствия реальной среды функционирования компании исходным посылкам и граничным условиям использования решения лежит на команде внедрения компании.
Те, кто со мной много общается по рабочим вопросам, знают, что я с огромным уважением отношусь к Игорю Владимировичу Липсицу и часто рекомендую его книги по ценообразованию, когда мы обсуждаем вопросы “выгодно/невыгодно” в процессе управления ассортиментом, скидками и прочими вопросами, которые всегда возникают при внедрении решений по управлению запасами в цепочках поставок.
Незадолго до отпуска я смотрел некоторые его видео, и одно из них прямо касается вопросов управления наличием. Вот цитата:
Людям интересно пробовать разные кетчупы, но как только им понравится что-то определенное, они начинают покупать только полюбившуюся разновидность.
Пример тому – кукурузные чипсы. Сейчас на рынке США есть три основных варианта этого снека: 1) классические треугольные чипсы; 2) чипсы в форме тарталеток и 3) чипсы из синей кукурузы. У каждой из них своя и немалая армия покупателей, но никто не покупает все три вида.
С точки зрения управления наличием это означает, что как только ваша “новинка” получила признание рынка – вы просто обязаны обеспечить ее наличие, иначе станет только хуже.
Но это уже не просто вопрос управления размерами запасов!!! Сразу же возникает сопутствующий вопрос управления мощностью!!!
Так уж устроен человек, что он экономит энергию на мыслительных процессах, предпочитая действовать на основе некой «библиотеки типовых решений», которые были когда-то кем-то проверены и чья эффективность стала общепризнанной. Редко кто, прежде чем использовать тот или иной типовой метод, проверяет исходные (рамочные) посылки его применения, для которых он был разработан. Говорят, это обусловлено тем, что мозг в процессе выработки решений потребляет непропорционально много энергии организма — до 25%, в то время как при работе по шаблонам ему хватает 8–9%, но это вопросы к нейробиологам. Нам достаточно того, что факт оперирования шаблонами решений можно наблюдать в повседневной практике.
Что же мы видим в реальной жизни (если вы меня опровергнете и приведете примеры, где мои наблюдения неточны и не соответствуют действительности, я вам буду только благодарен, не нужно мне верить на слово — Д.Е.)?
Вот мои наблюдения:
Компании, как правило, не рассматривают свои действия по извлечению дохода с точки зрения интегрированной цепочки поставок, а стремятся максимизировать свою прибыль в краткосрочной перспективе.
Планирование и принятие решений основано на прогнозах с горизонтом, равным периодам финансовой отчетности: месяц, квартал, год.
В качестве клиента компании рассматриваются контрагенты, непосредственно следующие за ней в цепочке поставок ниже по потоку.
Мотивация специалистов по продажам привязана к выполнению планов, которые также основаны на периодах финансовой отчетности.
Выручка компаний фиксируется по отгрузке продукции в звено ниже по потоку.
Показатели эффективности рассчитываются на основе отгрузки в звено ниже по потоку и выполнении планов отчетного периода.
В компаниях часто используется механизм «разнесения» расходов на реализованные товарные позиции.
Деньги, вложенные в запасы сырья, материалов, готовой продукции или товары — не учитываются как расходы.
Анализируется только оборачиваемость, рентабельность инвестиций в запасы не рассматривается или рассматривается только в годовом измерении.
Менеджмент часто сконцентрирован на увеличении объема выручки и сокращении затрат, а не увеличении генерации Прохода и рентабельности инвестиций в запасы.
Планирование идет на основе расчета средних показателей потребления, как правило, агрегированно по номенклатурным группам.
Я возьму на себя смелость обобщить это следующим образом: имеющийся образ действий, оценки и принятия решений направлен на достижение локального краткосрочного оптимума в конкретном звене цепи поставок, несмотря на существующее негативное воздействие на глобальный результат и конкурентоспособность всей цепочки поставок.
Следствием такого образа действий является стремление укрупнять (обычно говорят — оптимизировать) размеры партий поставок как единичной номенклатуры, так и партии транспортировок, потому что это приводит к размыванию транспортных расходов на больших объемах товара и снижает удельный показатель транспортных расходов на единицу товара.
А это, в свою очередь, приводит к увеличению суммы закупки следующим по потоку звеном цепи поставок. Первое, и очевидное, следствие этого — необходимость аккумулировать значительные объемы денежных средств для оплаты поставок. Кроме того, давайте не забывать, что спрос на конкретную номенклатурную позицию может иметь региональные особенности, да и вообще, сам по себе является величиной вероятностной. Это создает еще одно важное следствие — товарный запас вымывается неравномерно, но пополняться будет, только когда наберется потребность, установленная для минимальных партий закупок и транспортировки. При этом время накопления этих партий в стандартных методах расчета нормативов запаса — не учитывается.
Уже перечисленных следствий достаточно, чтобы в товарных запасах наших «клиентов» в цепи поставок возникали перекосы в наличии.
Дополнительные проблемы порождает использование периодов финансовой отчетности для планирования и оценки работы сотрудников и менеджмента компании. Поскольку свои доходы мы считаем по отгрузке продукции в следующее по потоку звено, то в борьбе за выполнение плана менеджеры по продажам при поддержке всей компании начинают активно «выпихивать» продукцию в цепь поставок. Это можно легко наблюдать по наличию характерных «клюшек» в графиках объема отгрузок, которые возникают всегда ближе к концу отчетного периода. Если вы посмотрите на эти графики, то увидите, что после отгрузки наступает затишье, которое связано с тем, что вашим партнерам нужно распродать товары, которые вы им «вытолкнули».
К тому же все участники цепи знают, что для того, чтобы в конце концов товар был продан и деньги пришли не в однократное, а в постоянное движение, товар должен быть размещен в точках контакта с конечным потребителем. Наложите на это правила «экономически обоснованных партий», и — вуаля! — получаем полный комплект типичных НЖЯ управления запасами в цепях поставок.
В целом весь поток товародвижения и денег в цепи поставок начинает выглядеть, как будто мы пытаемся проглотить еду большими кусками, не пережевывая, и эти огромные комки двигаются по цепочке, принося неудобства, а иногда боль и страдания всем участникам цепи поставок.
В практике обучения взрослых есть простое и очень важное правило, о котором следует помнить как консультантам, коучам и прочим поставщикам концепций, так и профессиональным менеджерам: взрослые способны воспринять новые концепции, только если они могут связать новые знания со своим опытом и его интерпретацией. Это базовое педагогическое знание может помочь понять и преодолеть очевидное сопротивление изменениям, которое в Теории ограничений описывается через шесть (есть более детальная версия — девять) слоев сопротивления.
И самый первый из них: «Проблемы не существует». До тех пор, пока ваш собеседник не согласился с наличием проблемы, он пропустит мимо ушей все ваши гениальные, тщательно продуманные и красиво изложенные, безусловно полезные идеи, концепции и решения. Для преодоления этого слоя сопротивления нам следует обратиться к объективной реальности, к фактам, которые можно увидеть независимому наблюдателю, который не настроен интерпретировать их ни «за», ни «против» сторон дискуссии. Так же как симптомы свидетельствуют о наличии заболевания, так и нежелательные явления (факты, которые нас не устраивают — точное и подробное определение смотрите в разделе, посвященном мыслительным процессам Теории ограничений) свидетельствуют о наличии проблемы, которая по каким-то, естественно, совершенно не зависящим от нас объективным обстоятельствам, существует и не устраняется.
Зная о существовании этой закономерности, я обычно начинаю обучение представленной в этой книге методике с того, что предоставляю слушателям некий список «симптомов» и прошу их оценить, сколько из перечисленных симптомов они наблюдают регулярно у себя в организации в связи с управлением запасами товаров, готовой продукции, сырья, материалов и компонентов.
Вот этот список:
В организации слишком часто имеет место нехватка каких-либо номенклатурных позиций.
В организации слишком много номенклатурных позиций имеют слишком большой уровень запасов.
В организации слишком много «мертвых» или устаревших номенклатурных позиций.
Слишком часто требуется срочная поставка.
Сколько галочек, подтверждающих наличие этих симптомов, вы поставили?
Иногда задают вопрос: а что такое «слишком часто» и «слишком много»? Это «продвинутые» слушатели, для них приходится добавлять: по мнению отдела продаж, финансовой службы, службы логистики и руководства компании. Но самая распространенная реакция слушателей — ВСЕ. И вопрос: откуда вы про нас знаете?
Тогда приходится честно признаваться, что эти «симптомы» переведены с английского языка и называются «типичные нежелательные явления управления запасами в цепочках поставок» и что они являются типичными для множества цепочек поставок во всем мире. А это означает, что проблема не только существует, с чем к этому моменту все уже согласились, но и то, что в основе существования этой проблемы лежат системные причины.
Каковы же системные причины существования проблем с запасами в цепях поставок? Давайте разбираться…
Итак, мы убедились, что производитель — это тот, кто оплачивает услуги цепи поставок из денег, которые покупатель готов заплатить за удовлетворение своей актуальной потребности.
И тут нас поджидает еще одна ловушка: кто является клиентом для производителя?
На мой взгляд, выбор клиента — это внутренний выбор производителя товаров. Постараюсь объяснить логику своего утверждения. Для этого нам понадобится провести отличие между двумя понятиями, объединяемыми в термине «покупатель»: потребитель и клиент.
Начнем с наиболее понятной точки — потребитель, или, как часто говорят, конечный потребитель. Потребитель — этот тот, кто использует приобретаемый товар/продукт для удовлетворения собственных нужд. Он совершает акт потребления, и после его исполнения товар/продукт подлежит утилизации. Если при продаже простых товаров/продуктов потребитель и покупатель часто совпадают, то со сложными продуктами ситуация не такая однозначная. Там количество участников значительно больше, и конечный потребитель может совсем не совпадать с покупателем, финансирующим и осуществляющим сделку, а также с тем, кто принимает решение о покупке. В этом случае структура элементов значительно усложняется, приобретая вид некоей равнодействующей интересов всех участников. Среди риелторов ходит такая шутка: «При покупке квартиры семейной парой решение принимает кто-то ОДНА». Разбор теории продаж не входит в задачи этой книги, тех, кому интересно, могу адресовать к прекрасному циклу книг по методике СПИН.
Если ответ на вопрос «кто потребитель товара?» производителю, как правило, понятен, то ответ на вопрос «кто клиент?» — часто парадоксален. А между тем ответ на этот вопрос крайне важен, потому что, как известно, «наш клиент всегда прав, если он неправ, то это не наш клиент». Правильно выбранный клиент формирует основу конкурентной/рыночной стратегии компании и является основой для построения конкурентного преимущества компании, состава ее предложения ценности. Выбор клиента, с точки зрения управления цепью поставок — это еще и выбор принципов взаимоотношений участников интегрированной цепочки.
Я предлагаю простое определение клиента: клиент — этот тот, кто платит деньги.
Безусловно, утверждение в стиле Капитана Очевидность, но почему-то часто на практике с этим возникают сложности. Я многократно спрашивал, например, у производителей пищевой отрасли, кто их клиент — ответ чаще всего был: конечные покупатели. Тогда я задавал им уточняющий вопрос: я правильно понимаю, что вы управляете продажей вашего товара с полки розничных сетей и активно управляете взаимодействием с конечными покупателями, что вы работаете, исходя из того, сколько конечный покупатель готов заплатить за вашу продукцию?
И в этой точке респонденты делились на две группы: первая подтверждала, что они работают исходя из возможностей продажи конечным покупателям и активно работают на полке в розничных сетях, осуществляют мерчандайзинг, ведут контроль остатков и пополнения запасов; вторые же отвечали, что нет, продажи и управление продажами с полки осуществляют розничные сети, а то и оптовые посредники, и именно они определяют частоту, объем и содержание заказов.
Можно ли утверждать, что во втором случае клиентом производителя является конечный покупатель? Я считаю, что нельзя.
Если ваш клиент и конечный потребитель совпадают в одном лице, то качество вашей продукции, ее воспринимаемая ценность со стороны конечного потребителя становятся основой вашего конкурентного преимущества, и ваша задача — обеспечить потенциальному клиенту максимально удобные условия для контакта с вашей продукцией. Важным следствием этой ситуации является тот факт, что и розничные сети, и оптовые посредники в данном случае являются для вас не клиентами, а поставщиками услуг, чью работу вы оплачиваете из собственных денег. Собственно, этому была посвящена предыдущая часть.
Что же происходит, если вашим клиентом становятся розничные сети и/или оптовые посредники? Что меняется? Строго говоря, меняется все!
Ответьте себе на вопрос, каков функционал предлагаемого вами товара/продукта? Если ваш клиент — торговые посредники, то его потребительские свойства становятся вторичными. Первичной функцией, за которую вам готовы заплатить, это размер дохода, который может сгенерировать ваш продукт для ближайшего к вам торгового посредника. Безусловно, потребительские качества остаются важной характеристикой, поскольку именно они вызывают первичную потребность и, соответственно, спрос на товар/услугу.
Такой взгляд на клиента приводит к тому, что интегрированная цепь поставок (она же — цепочка создания ценности) распадается на кажущиеся изолированными, независимыми отдельные звенья. А это, в свою очередь, сужает производителю горизонт, на котором он видит и понимает жизненный цикл товара, ухудшает качество обратной связи. И в конечном счете приводит к большинству проблем, существующих в настоящее время в большинстве цепочек поставок.
Выбор определяется нашей точкой зрения, а не объективной ситуацией. Так что — выбирать вам.
Причиной, побудившей меня написать этот пост, стал комментарий к моему посту про сравнение решений управления наличием Теории ограничений и DDMRP, который (судя по его содержанию) оставили наши друзья-коллеги-конкуренты из Украины, которые занимаются продвижением этой методологии на территории РФ и пост-советского русскоязычного пространства.
Я некоторое время размышлял: разрешить этот комментарий к публикации или удалить. В силу его явной рекламной направленности я его все-таки удалил (хотя если кто-то хочет заплатить мне за рекламу – это уже совсем другой разговор), но поводом еще раз озвучить свое мнение по поводу этой методологии он вполне себе послужил.
Итак, методология DDMRP была разработана Кэрол Птак (Carol Ptack) и Чэдом Смитом (Chad Smith), которые сегодня являются со-президентами Института DDMRP. Оба являются выходцами из Теории ограничений, Кэрол – соавтор нескольких основополагающих методических книг в области решений Теории ограничений по управлению наличием в цепях поставок и интегрированными цепочками поставок. Почему и как они приняли решение развивать самостоятельный бренд – мне неизвестно. Но конфликта между DDMRP Institute и TOCICO нет, Кэрол выступала на ежегодной конференции 2020 года, которая прошла онлайн.
ОФФТОП: с 2020 года стоимость членства в TOCICO для россиян составляет $97 в год, вместо $275 в год, как было раньше, и дает доступ к огромному массиву видеоматериалов и записей вэбинаров, в том числе можно посмотреть и выступление Кэрол Птак в 2020 году
На картинке можно посмотреть на плечах каких “гигантов” стоят разработчики DDMPR:
Этот слайд я использую в курсе “Глобальная закупочная логистика”, которую преподаю магистрам в Высшей школе управления и бизнеса в Политехе.
Помимо сравнения, которое можно найти по ссылке, дополнительно в 2020 году моя магистрантка при защите магистерской диссертации также выполняла сравнение наших методов и методов DDMRP.
Для тех, кому лень ходить по ссылкам, коротко повторю основные выводы:
При длинных сроках пополнения и достаточно больших минимальных партиях поставки решение DDMRP выигрывает у “классического” решения ТОС.
Адаптированное нами решение управления наличием показывает чаще всего лучшие или сопоставимые результаты с DDMRP.
В DDMRP “из коробки” нет решений для управления в среде “под заказ”, в этом случае, все передается на откуп алгоритмам MRP.
Если вы обратите внимание на картинку, то можно увидеть пунктирную стрелку, которую я провел от DDMRP к нашему программному продукту NET Operations.
В отличие от TOCICO в DDMRPI есть система сертификации ПО, на предмет соответствия методологии DDMRP. И мое погружение в методологию было связано с тем, что мы рассматривали возможность получения compliance DDMRP для нашего NET Stock Pro.
В ходе общения с Чэдом Смитом и изучения требований и методики было принято решение, что мы не будем УХУДШАТЬ возможности программного продукта, чтобы пройти по формальным критериям соответствия методике.
Но в методологии DDMRP есть очень полезный алгоритм для принятия решений о том, где в цепи поставок целесообразно размещать буферы, обеспечивающие наличие, а где производить/поставлять под заказ.
И вот этот механизм мы обязательно будем использовать в программном продукте NET Operations, вне зависимости будем мы в дальнейшем получать compliance или нет.
И второй момент из DDMRP, над использованием которого я продолжаю размышлять, это изменение правил для проведения ЖЕЛТОЙ границы буфера и величины ЗЕЛЕНОЙ зоны. Потому что в подходах DDMRP есть полезная смысловая интерпретация этих величин.
А в области управления наличием наша безымянная адаптированная методика, которую мы теперь будем называть VDSS, продолжает выигрывать.
И я приоткрою “мааааленький” секрет почему – Кэрол и Чэд так и не решились отказаться от использования средних значений. Поэтому они остались в рамках проклятия “Среднестана” (как его называл Нассим Талеб), а мы рискуем ходить в “Крайнестан” и возвращаться оттуда с добычей.
Несколько раз в предыдущих частях я уже делал заявление, что все услуги участников цепи поставок оплачивает производитель. Заявлял это прямо, но, как может показаться, бездоказательно. Давайте с этого вопроса и начнем.
Первое возражение, которое я предвижу, это утверждение, что за все платит покупатель, и его достоверность вроде бы не нуждается в доказательстве. Ибо именно денежные средства покупателя распределяются между всеми участниками цепи поставок. Я даже не буду с этим спорить — источником финансирования всех участников цепи поставок являются денежные средства, уплаченные конечным покупателем. Примем эту предпосылку как данность.
Зададимся другим вопросом: какие условия необходимы, чтобы конечный потребитель расстался со своими деньгами? Ответы тоже вроде бы очевидны.
Во-первых, у него должна существовать потребность, которую он не мог бы удовлетворить самостоятельно в приемлемые сроки.
Во-вторых, воспринимаемая ценность удовлетворения этой потребности должна быть выше воспринимаемых потерь от расставания с денежными средствами, то есть она должна была выиграть в конкурентной борьбе с воспринимаемой ценностью от удовлетворения других потребностей.
В свое время была определена структура потребительской ценности, которую грубо можно разделить на три области:
Функционал.
Логистика и удобство приобретения.
Имидж и позиционирование потребителя по отношению к другим потребителям.
Как мы видим, ядром потребительской ценности выступает функционал приобретаемого товара. Определение функционала товара — задача не всегда очевидная. Мы можем наблюдать вполне парадоксальные явления. Один из ярких примеров: автомобиль «роллс-ройс» не конкурирует с другими автомобилями, его конкурентами являются виллы, частные самолеты, яхты и т.п. Основной функционал этого автомобиля — совсем не возможность комфортного или какого-либо иного передвижения по земной поверхности, а демонстрация богатства и статуса владельца, его функция не автомобиль, его функция — предмет роскоши.
Эти моменты достаточно хорошо известны и преподаются в стандартных курсах по маркетингу. Поэтому, не углубляясь в теорию маркетинга, вернемся к интересующей нас теме: роль и место производителя в цепочке поставок.
Поскольку ядром потребительской ценности является функционал товара/продукта, то и главным ее создателем является производитель. Даже более того, поскольку производитель так или иначе связан с брендом товара, то и третий компонент, «обертка» потребительской ценности — имидж и позиционирование потребителя в социальных группах, к которым он принадлежит, тоже определяется производителем.
В рассматриваемом мною аспекте производитель — это достаточно широкое понятие. Речь идет не только о собственно производственных площадках, но, скорее, о компаниях-держателях торговых марок, разрабатывающих и продающих товары под собственной торговой маркой, даже если они изготавливаются на условиях контрактного производства на аутсорсинговых производственных мощностях, так как в случае контрактного производства промышленные предприятия не являются производителями, а являются поставщиками услуг для производителя.
Очевидно, что все остальные участники цепочек поставок обеспечивают слой потребительской ценности, который называется Логистика и удобство приобретения, увеличивая или уменьшая воспринимаемую потребительскую ценность при условии, что функционал и имидж товара/продукта рассматриваются потребителем как равноценные.
Рыночная сила розницы в цепочках поставок определяется тем, что до недавнего времени она обладала наилучшими возможностями по обеспечению контакта с конечным потребителем и созданию для него удобства приобретения. В то время как избыток информационного потока, схожесть функционала и неумение обеспечить постоянное наличие товара в точках контакта со стороны производителя сильно снизили лояльность покупателей по отношению к продукции конкретного производителя. Покупатель начал все чаще выбирать из имеющегося наличия товаров-аналогов. Это, в свою очередь, привело к увеличению рыночной силы розницы, которая начала продавать полочное пространство производителям, манипулируя возможностью представленности в тех или иных регионах.
Однако с развитием платформ онлайн-торговли, цифровых магазинов, которые могут управляться тем же производителем, происходит подрыв рыночной силы розницы. И если на нашей территории мы этого пока явно не наблюдаем, то, например, существует мнение, что упадок и разорение многих мега-моллов в США связано с тем, что покупатель все больше уходит в онлайн. Если на нашей территории заказ продуктов по интернету больше все-таки — экзотика, то для многих в Штатах — это уже норма. Люди могут неделями не выходить из дома. Не скажу, что эта тенденция мне нравится, но она существует.
Причем розничные сети, если и не понимают осознанно свою зависимость от производителей, то интуитивно ее ощущают, стремясь к созданию частных торговых марок, продающихся только в своей сети, а по факту выстраивая вертикально интегрированные цепи поставок.
Следовательно, потенциальный Проход в цепи поставок формируется как разница между Абсолютно-переменными расходами (в первую очередь расходами производителя) и ценой, которую готов заплатить конечный потребитель. Если производитель был бы в состоянии обеспечить удовлетворение потребности покупателя по всему диапазону потребительской ценности, то всю эту разницу он бы получил в свое распоряжение.
Но поскольку, в силу ограниченности ресурсов, производитель не в состоянии обеспечить приемлемое для потребителя качество логистики и удобство приобретения, то часть этого Прохода он оставляет в цепи поставок, давая возможность участникам перераспределить ее на согласованных условиях.
Таким образом, услуги всех участников цепи поставок оплачивает производитель из суммы Прохода, которую он мог бы получить, если бы был в состоянии самостоятельно реализовать потребительскую ценность в полном объеме для всех покупательских сегментов.
Так же как и рознице, оптовым посредникам необходимо генерировать достаточный объем Прохода (Т), чтобы покрывать собственные Операционные расходы (ОЕ).
Если наиболее распространенным ограничением для розничной сети является торговое/полочное пространство, то для оптовых/логистических посредников ограничение будет несколько иным.
Сразу оговоримся, что ограничение рынка здесь и далее мы исключаем из рассмотрения по следующим основаниям:
во-первых, ограничение рынка существует всегда, является первичным по отношению к любой коммерческой компании, но не всегда является активным действующим в данный момент времени ограничением;
во-вторых, для разрешения ситуации с ограничением рынка необходимы действия, далеко выходящие за пределы темы этой книги.
Поэтому я прошу просто всегда помнить, что если у вас нет ограничения мощности или ограничения времени, то, скорее всего, ваше активное ограничение — это рынок. Более того, подход, который получил в Теории ограничений название «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» (s-DBR), очень хорошо обосновывает, почему целесообразно выстраивать систему таким образом, чтобы вся она была подчинена ограничению рынка. Подробнее о взаимодействии типов ограничений — в соответствующем разделе.
Итак, что же является ограничением оптовых посредников, если это не рынок? На мой взгляд, набор наиболее вероятных ограничений будет отличаться для посредников, которые выполняют только логистические функции, и тех, кто является оптовой торговой компанией.
Для логистов наиболее вероятным ограничением будет выступать транспортная или складская мощность. Соответственно, Проход в единицу времени (например, в день) на автомобиль в случае ограничения транспортной мощности или Проход на м2 складской площади в день для ограниченной складской площади — это хороший показатель для сравнения товаров и поставщиков между собой с точки зрения принятия решения о выгодности/невыгодности сотрудничества.
Но, вообще-то, для компании, оказывающей логистические услуги, упереться в ограничение логистической мощности — это плохая ситуация, так как она напрочь блокирует все возможности роста для логистических компаний.
Очевидно, что эти же ограничения могут оказаться активными и у оптовой компании. И эта ситуация для нее является такой же нежелательной. Но у оптовых компаний: дистрибьюторов, дилеров — значительно чаще вступает в действие другая разновидность ограничения мощности, в отношении которого не сразу очевидно, что это — ограничение мощности. Это ограничение — оборотный капитал.
Как говорил знаменитый Кот Матроскин: «Чтобы продать что-то ненужное, надо сначала купить что-то ненужное, а у нас денег нет!» И ситуация эта более характерна для компаний, занимающихся оптовыми продажами, в большей степени, чем для розничных компаний. Хотя и розничная компания способна довести себя до состояния, когда именно недостаточный оборотный капитал начинает ограничивать возможности ее роста. Но, повторюсь еще раз, чаще всего — это проблема оптовых компаний.
Что же в этом случае использовать как показатель, показывающий нам степень эксплуатации ограничения?
Вообще-то, такой показатель уже давным-давно существует. Он называется «рентабельность инвестиций», или ROI. Это показатель, который показывает, с какой скоростью вложенные деньги превращаются в прибыль компании.
Вот только у классического ROI есть несколько недостатков:
во-первых, он обычно считается по чистой прибыли, а этот показатель мы можем получить из финансовой учетной системы не чаще одного раза в месяц.
во-вторых, так уж сложилось, что он считается в годовом измерении. И у этого есть свое обоснование: как правило, этот параметр используется для сравнения с банковской ставкой по депозиту или по кредиту, а они измеряются в процентах за год.
в-третьих, хотя он замечательно констатирует текущую ситуацию, не совсем понятно, как им управлять в текущем режиме.
Нам нужна его модификация, которая позволила бы сравнивать ROI вложений в товары в любой момент времени, не дожидаясь, пока финансовые службы и бухгалтерия закроют отчетный период и посчитают нам финансовые показатели деятельности.
Давайте подумаем, что мы можем сделать.
Первое — это мы можем отказаться от параметра «чистая прибыль». Ведь этот параметр получается путем уменьшения Прохода на величину Операционных расходов. При этом Операционные расходы связаны с обеспечением мощности, а не с текущими товарами и их способностью генерировать доход. А значит, чистая прибыль напрямую зависит от величины генерируемого Прохода. Следовательно, имеет смысл отказаться от чистой прибыли в пользу Прохода: чем выше будет Проход в единицу времени, тем выше будет Чистая прибыль. Заметим, что зависимость здесь не линейная, а мультипликативная, ведь с момента, как величина Прохода стала больше Операционных расходов, каждый рубль Прохода — это уже Чистая прибыль. Поэтому в числителе мы будем использовать не Чистую прибыль, а Проход.
Таким образом, мы можем рассчитывать рентабельность запасов по Проходу: Проход за период, отнесенный к средней стоимости запасов по цене приобретения. Это уже значительный шаг вперед по сравнению с классическим показателем ROI, но остается проблема периода расчета.
В управленческой практике очень маловероятно, что мы будем принимать решения с частотой появления финансовой отчетности. Скорее всего, решения мы будем принимать каждый день, если не несколько раз в день. А потому агрегированные посмертные показатели здесь нам слабые помощники.
Значит, нам нужно как-то модифицировать наши показатели, чтобы иметь приемлемую оперативность, пусть и имеющие некоторую погрешность.
Вторая проблема — это сравнение между собой дорогостоящих и дешевых товаров, когда абсолютные их значения несопоставимы.
Для этого в ТОС разработан показатель IDD — деньго-дни запаса.
Вот как он определяется в словаре TOCICO:
«Деньго-дни запаса (долларо-дни запаса) (IDD) — показатель эффективности цепочки поставок, показывающий, не делается ли в цепочке поставок нечто, чего делать не нужно, в результате чего в цепи поставок поддерживается запас товара, который не нужен потребителю. Система должна стремиться к минимальному IDD, который обеспечивает нулевой уровень деньго-дней (долларо-дней) Прохода (упущенной прибыли — Д.Е.).
Использование: IDD учитывает время, которое товар проводит на складе с момента поступления до момента, когда он на самом деле понадобится потребителю, а также денежное выражение хранимого запаса. IDD рассчитывается как произведение денежного выражения стоимости приобретения товара на время нахождения в зоне ответственности данного звена цепи поставок. Получившийся результат — это и будет показатель IDD. IDD не основан ни на времени, ни на стоимостном выражении. Сравнение IDD с другими денежными показателями некорректно. Уровень IDD может быть сопоставлен только с уровнем IDD»[1].
Если бы у менеджеров была возможность принимать решения на основе сравнения рентабельности по Проходу замороженного капитала, то искомый показатель был бы найден. Я предлагаю использовать для оценки вложений в запасы рентабельность замороженного в запасах капитала через Проход на Деньго-дни запаса в день. Само по себе значение этого показателя малофункционально. Оно показывает, насколько каждый день увеличивается ROI инвестиций в данные конкретные запасы. То есть он отражает скорость роста ROI запасов. При принятии решения нам важно не само значение этого показателя, а его сравнение с другими позициями. У какой позиции этот показатель выше, та является наиболее выгодной с точки зрения генерации прибыли компании.
Поскольку этот показатель не зависит от закрытия периода, то его можно получать оперативно на любую дату.
Следовательно, этот показатель рентабельности запасов является ключевым для большинства оптовых посредников.
Очевидно, что услуги оптовых посредников оплачиваются из разницы между ценой потребителя и абсолютно-переменными затратами поставщика, то есть так же, как и работа розницы, финансируется за счет производителя.
Итак, оптовые посредники в цепочке поставок выполняют следующие функции:
складская логистика;
транспортная логистика;
прогнозирование рыночного спроса на обслуживаемой территории;
снижение финансовых рисков поставщика.
Если первые три функции в цепочке поставок могут быть взяты на себя поставщиком или розничной сетью, первые две — просто переданы на аутсорсинг 3PL-логистам, то последняя — скорее всего, нет, хотя никогда не говори «никогда». При принятии решений что поставщику, что рознице стоит проанализировать, приведет ли увеличение Операционных расходов на создание собственных логистических систем к пропорциональному увеличению генерируемого Прохода.
Но одним сравнением Прохода и Операционных расходов дело не ограничится — создание собственной системы распределения потребует также инвестиций в запасы и инфраструктуру. Поэтому стоит еще оценить влияние на совокупный показатель ROI после реализации этой идеи.
Для большинства же оптовых посредников действующим ограничением является ограничение доступного оборотного капитала. Поэтому при переговорах и разработке предложения ценности следует обратить пристальное внимание на показатель рентабельности замороженного капитала и его изменения. Результаты могут быть поразительными.
