Пока я тут бегаю как савраска в мыле, Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал пост, посвященный промоакциям и их влиянию на результаты деятельности организации.

Кроме общих замечаний, Эли  здесь дает и несколько вполне себе конкретных рекомендаций по управлению запасами, которые представляют его личное мнение о том, как следует управлять буферами запаса при организации промоакций, если уж вы без них жить не можете. Вы можете к ним прислушиваться или не прислушиваться, но кому-то эти подсказки могут облегчить процесс принятия решения.

Лично же для меня, лозунгом этой публикации стала фраза: «Если у вас нет действительно лучших продуктов, направленных на конкретный сегмент рынка, то вам приходится платить за зависимость от рациональности ваших конкурентов«. Как пишут в интернете — эта фраза сделала мой день. Потому что мало у кого есть продукт, отвечающий этим требованиям, а значит наш уровень зависимости от рациональности окружающих нас деятелей рынка — запредельный!!! Наверное, это касается не только бизнеса.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

 

Когда бизнес действительно извлекает пользу из промоакций?

Сначала давайте проясним определение «промоакций» в этой статье:

Промоакция – это установленный период времени, в течение которого ассортимент продается по сниженным ценам.

Таким образом, снижение цен, для того чтобы избавиться от нераспроданных запасов, —  это не промоакция.  Промоакция требует наличия четкой даты, когда цены вернутся на первоначальный уровень.

Наличие даты окончания промоакции оказывает давление на потребителя, чтобы покупать больше прямо сейчас. Однако, это давление также подталкивает потребителя ждать промоакций и отказываться от покупок после их окончания. Это то, что отличает промоакции от ценовых войн.

Существует четыре причины для использования промоакций:

1. Вывод на рынок нового продукта, когда мы собираемся получить как можно больше первых потребителей и надеемся, что они стату постоянными потребителями. Этот вид промоакций иногда имеет смысл.
2. Устранение ситуации, когда продажи оказались ниже, чем ожидалось или противодействие маркетинговой компании конкурента. Это основанная причина попадания в порочный цикл, приводящий к тому, что основной объем продаж происходит по сниженным ценам.
3. Розничные торговцы и дистрибьюторы используют промоакции, чтобы привлечь покупателей в магазин, чтобы они купили дополнительные товары. Проблема в том, что эту схему используют все прямые конкуренты, и это сильно снижает добавленную стоимость.
4. Принуждение со стороны дистрибьюторов[i] к участию в их постоянных промоакциях. Дистрибьюторы – это Гориллы, диктующие правила бизнеса. Их бедные поставщики должны найти приемлемый способ существования под их тиранией или восстать против них.

Вот четыре различных негативных ветви от промоакций, не рассматривающие отношения внутри цепочки поставок.

• Общая сумма Прохода (T) может снизиться, потому что увеличение объема продаж не покрывает снижение прохода для одной единицы товара.
• Мощность, по крайней мере, одного ресурса исчерпывается из-за внезапно увеличившегося объема, что приводит к потере продаж другого продукта, обычно продающегося по премиальным ценам. Промоакции порождают пик загрузки, который часто превращает слабое звено во временное ограничение, из-за переработок и проблем с качеством возрастают затраты, и все в организации ощущают волны последствий от такого пика.
• Сниженные цены «воруют» продажи других продуктов, которые продаются по премиальным ценам!
• Критически важным является эффект сокращения продаж после окончания промоакции.

В результате это повышает вероятность того, что промоации породят убытков больше, чем прибыли, при этом большая часть потенциального вреда нам сейчас неизвестна. В терминологии TOC это выражается следующим образом:

Дельта(T) – Дельта(OE) < 0.

Итак, первая задача, когда на столе появляется предложение о проведении промоакции, — это оценить истинное влияние негативных последствий в сравнении с позитивным эффектом от продажи большего количества единиц товара. Самая большая ошибка – это оценивать Выручку вместо Прохода.  Снижение цен сокращает Проход-на-единицу значительно сильнее, чем выручку-за-единицу. Также должны быть проанализированы дополнительные расходы.

Главная сложность в расчете чистого влияния промоакции на прибыль компании – оценка спроса во время и после окончания промоакции!

Разработка двух сценариев «что-если», обоснованно пессимистического и обосновано оптимистического, является инструментом для проверки полной оценки негативных ветвей и основанием для разработки необходимых действий.

Промоакции – это типичные действия, которые влияют как на подразделения продаж, так и на подразделения производства[ii]. Дата окончания промоакции влияет на поведение покупателей.  Огромный пик бьет по производству, порождая волны сдвигающихся приоритетов, которые долго будут затихать. Сумасшедший бег за объемами продаж, выраженных в показателях выручки или натуральных объемах, блокирует понимание истинных экономических последствий.

Тем не менее, понимание ущерба от большинства промоакций автоматически не разрешит два основных конфликта, которые они затрагивают.

Один конфликт возникает, когда конкурент запускает промоакцию, которая приведет к снижению продаж. Должны ли мы ответить своей промоакцией? Защита доли рынка – это неверный аргумент, потому что настоящей целью является высокая и стабильная прибыль, и далеко не очевидно, что защита рыночной доли является способом достижения этой цели. Но означает ли это, что правильным будет игнорировать снижение цен конкурента? Если у вас нет действительно лучших продуктов, направленных на конкретный сегмент рынка, то вам приходится платить за зависимость от рациональности ваших конкурентов.

Другой конфликт состоит в том, следует ли принимать требование ваших дистрибьюторов проводить промоакции или настоять на собственных интересах, что может привести к тому, что они откажутся от ваших товаров. И снова: это может случиться, только если конечные потребители воспринимают ваши товары как аналоги товаров ваших конкурентов.

Как должно вести себя ваше производство во время промоакций, если вы должны проводить их?

Высокий спрос начинается в первый же день промоакции. Разброс потенциального спроса очень широк, поэтому неопределенность итогового спроса – очень высока. Только после одного-двух дней продаж можно сузить оценку разброса. Продолжительность промоакции критически важна для возможности обеспечить быстрое пополнение. Чем короче промоакция, тем больший запас требуется к ее началу как на центральном складе, так и в магазинах.

Короткая промоакция создает дилемму, касающуюся буферов запаса. Оптимистический прогноз приводит очень высоким буферам, но фактический спрос может оказаться равным пессимистическому прогнозу. Установление буфера в соответствии с пессимистическим прогнозом может привести к нехватке товара. Старт с низким уровнем буферов и увеличение их во время промоакции требует значительного объема избыточной мощности.

Я рекомендую создать достаточный запас на центральном складе, чтобы покрыть пессимистический прогноз для всего времени проведения промоакции!!!

Каждый магазин должен иметь достаточных запас, по крайней мере, на два дня продаж, оцененных по оптимистическому сценарию для этого магазина. После первых одного-двух дней промоакции можно провести более точную настройку величины буферов в магазинах. На центральном сладе мы начинаем с излишков и также пересчитываем целевой уровень буфера после первых двух дней, после чего пополняем только, когда запасы снижаются ниже целевого уровня буфера.

Как и в случае с неопределенностью, обязательно нужно уменьшить все буферы до первоначального уровня за некоторое время до окончания промоакции.

Вред от промоакций велик, и наиболее критичным является фиксирование даты окончания. Это разновидность динамического ценообразования, о котором я упоминал в публикации об управлении доходами (yield-management), которое заставляет покупателей менять свое обычное поведение.

Подлинное средство решения проблемы – это способность предоставлять уникальную ценность множеству лояльных потребителей путем создания решающего конкурентного преимущества (DCE). Всегда ли это возможно? Пока вы тщательно не обдумали все возможности, вы не можете утверждать, что это невозможно.

[i] В тексте «distribution channels» — каналы дистрибьюции, что может несколько отличаться от общепринятого у нас образа дистрибьютора. – прим. переводчика

[ii] В тексте «operations» — весь комплекс производственных и логистических подразделений. – прим. переводчика

На этой неделе Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал материал, по поводу которого у меня нет своего мнения. Я никогда на эту тему не размышлял и, честно скажу, не до конца его понял. Но я чувствую себя обязанным, раз уж взялся, не фильтровать, а доносить до русскоязычного читателя материалы без личной цензуры. Может быть кому-нибудь это будет полезным.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Понятие «Обоснованное сомнение» является ключевой концепцией в системе правосудия. Судопроизводство – это типичный процесс принятия решений в условиях неопределенности, имеющих драматические последствия как для человека, так и для всего общества. Сущность идеи в том, чтобы минимизировать количество случаев, когда будут наказаны невинные люди, а виновные избегут наказания.

На мой взгляд, это один из примеров, когда компромисс является наилучшим решением конфликта! У меня нет другого решения для внутреннего конфликта, присущего задаче сокращения преступности и одновременного обеспечения справедливости для каждого человека.

Базовая предпосылка, которую мы хотели бы, но не можем, поставить под сомнение: «Никогда не говори – я знаю». Голдратт сформулировал ее (был ли он первым???), и она определенно применима для судей и присяжных, которые должны вынести решение.

В управлении уровень драматичности последствий обычно значительно ниже. Очень немногие решения могут вызвать ущерб, сравнимый с заключением в тюрьму невиновного или освобождением убийцы.

Тем не менее, каждый день каждый Генеральный директор должен принимать решения по вопросам, которые могут причинить значительный ущерб, а также могут дать значительные выгоды. По аналогии с правосудием можно утверждать, что решением будет компромисс, но в управлении организацией мы можем, по моему мнению, решить конфликт совершать рискованные действия против не совершать рискованные действия.  Потому что организация может вынести решения, приводящие к некоторому ущербу, пока накопленный эффект от всех решений положительный. В случае с правосудием – это не так.

В предыдущих публикациях я уже упоминал концепцию «обоснованного разброса», означающий сравнение результата «разумно обоснованного пессимистического прогноза» с результатом «разумно обоснованным оптимистическим прогнозом», показывающее ущерб/выгоды каждого, и принятие окончательного решения, понимая, что реальные последствия в большинстве случаев окажутся между ними.

Система правосудия дает нам одно особенно важное понимание:

Вред для определенного потенциального результата может быть так велик, что мы должны обеспечить защиту любой ценой!

Концепция «выше любого разумного сомнения» означает, что вне зависимости от того, насколько ужасное деяние мог совершить подзащитный, мы не можем допустить вред от наказания невиновного.

Общее понимание состоит в том, что любое решение, которое может, пусть даже в относительно редких случаях, вызвать большой ущерб, должно быть отклонено. Если есть вероятность, скажем 5%, что обвиняемый невиновен (95% за то, что он виновен), то оправдание – будет правильным решением. Несправедливость, допущенная по отношению к человеку, воспринимается значительно сильнее, чем десятикратный ущерб обществу. Даже 1% сомнения обычно считается обоснованным.

Переводя это понимание в среду менеджмента:

Менеджеры должны провести красную линию потенциального ущерба от их решений и отклонять любое решение, которое может пересечь эту красную линию, вне зависимости, каковы его выгоды.

Люди, как правило, отличают потерю доллара и получение доллара, предпочитая не терять. При маленьких числах, эта коннотация ошибочна и подталкивает нас к неверным решениям. Однако, я бы отказался от принятия решения, которое может дать 100 миллионов долларов, а может привести к потере 10 миллионов долларов убытка, потому что ущерб для моей жизни от потери 10 миллионов долларов значительно больше, чем выгоды от получения 100 миллионов долларов. Для миллиардеров – это неверное решение, поскольку ущерб от потери 10 миллионов долларов для миллиардера значительно меньше, чем для меня.

Таким образом, в отличие от системы правосудия, которая не рассматривает баланс того, сколько виновных людей избегнут заключения в тюрьму, в менеджменте финансовое состояние организации – это важный параметр для оценки потенциального ущерба от решения.

Есть еще одно интересное открытие, проистекающее из юридической концепции обоснованного сомнения:

Суждение о том, существует ли обоснованное сомнение, — основано на интуиции!

Другим словами, не существует строгого метода определить оставляют ли доказательства место для обоснованного сомнения. Хотя процесс правосудия строго определен, слово «обоснованное» возлагает все бремя решения обвинения или оправдания на плечи человека и его интуицию.

В менеджменте существует тенденция преклонения перед математическими методами оптимизации, хотя и не так сильно, как в высших учебных заведениях, для которых оптимизация – это ключевая компетенция. Я думаю, нам следует научиться у системы правосудия, что на самом деле вам нужна интуиция, чтобы закрыть нехватку достоверной информации.

Однако, по моим наблюдениям, ни система правосудия, ни управленческие системы не обладают достаточными возможностями по обеспечению оснований для интуиции в вопросах сомнений и риска. Существует достаточно предубеждений, которыми мы, люди, руководствуемся при интуитивной оценке неопределенности/риска/сомнений. Профессор Канеман (Kahneman) указал на некоторые из этих предубеждений в своей книге «Думай медленно… решай быстро» (Thinking Fast and Slow)[i].  Лучшее понимание ключевых концепция и принципов Теории вероятности может помочь нам проанализировать конфликт (а не решать, опираясь на инстинкт), все также используя нашу интуицию, но контролируя ее с помощью принципов теории вероятности.

Я недавно прочитал статью адвоката, который также является профессором права в Израиле, который утверждал, что каждый элемент доказательств должен оцениваться отдельно и, если есть обоснованное сомнение в этой конкретной части доказательств, должен быть проигнорирован. Другими словами, по мнению этого профессора, нет дополнительного вклада в общее доказательство, при наличии обоснованного сомнения. Я категорически не согласен с таким подходом, который противоречит основной логике математики. Я пытаюсь найти связь между логикой и реальностью, когда нам не хватает информации, необходимой для математических и статистических моделей.

Тем не менее, математическая логика определяет концепцию «зависимости» и «независимости» между переменными, например, различными элементами доказательств или спрос в различных регионах. По моим наблюдениям в реальности существует слишком много случаев «частичной зависимости» между переменными, что означает – эффект от снижения риска за счет агрегирования по прежнему остается, но в меньшей степени, чем мы ожидаем. Понимание основной логики, что позволит нам улучшить влияние нашей интуиции, принесет нам большую ценность.

[i] Русское издание: Канеман Даниель. Думай медленно… решай быстро. М., АСТ, 2014 – прим. переводчика

Что-то подзашиваюсь я с нагрузкой — в параллели два проекта: один в стадии разработки, другой в стадии запуска, и переводы начинают задерживаться. И проекты эти связаны с внедрением программного обеспечения.  А Эли Шрагенхайм тем временем опубликовал новый материал, в этот раз посвященный животрепещущей теме: программное обеспечение.

Являясь консультантом-методистом, я всегда испытываю огромную потребность в поддержке со стороны программного обеспечения. Настолько, что выступил соавтором и постановщиком задачи для программного продукта по управлению наличием NET Stock. Но программное обеспечение само по себе не способно принести пользы без грамотного его использования — инструмент — он инструмент и есть, и если вы его используете не по назначению, то виноват ли в этом инструмент?

Кто-то может сказать, что Эли опять очень общо высказывается, но общее понимание помогает искать частности. Так что: читайте, комментируйте, высказывайтесь.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Программное обеспечение – это одновременно и благословение и проклятие. Современный рывок в области Больших Данных (Big Data), Индустрии 4.0 и совершенных алгоритмов прогнозирования отражает надежду, что программные продукты расскажут нам о том, чего мы не знаем.  Другими словами, сократят угрозы неопределенности и вернут надежду на действительно оптимальное функционирование организации.

Покойный Эли Голдратт посвятил две книги влиянию программного обеспечения. Еще в 1990 году он написал «Синдром Стога Сена», показав потенциальный ущерб от перегруженности океаном данных.  Он определил «информацию» как ответ на заданный вопрос, указав таким образом на потенциальную ценность поиска ответа на вопросы. Согласно Голдратту корневой вред программных продуктов – это неспособность за деревьями увидеть лес.

В другой книге «Необходимо, но Недостаточно», написанной в 2000 году вместе с Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim) и Кэрол Птак (Carol Ptak), Голдратт обращает внимание на мир ERP и необходимость четко определить, как пользователь собирается получать реальную ценность.

Программное обеспечение дает организациям две очевидных выгоды: ведение баз данных и быстрых вычислений. В качестве третьего элемента может быть добавлено управление коммуникациями. Простота, основное открытие ТОС, предполагает, что логика, лежащая в основе вычислений, ясна и согласована пользователями. Голдратт назвал программный продукт, который он разрабатывал в конце 80-х «Катастрофа» (Disaster), чтобы подчеркнуть, что произойдет с пользователем, которых запустит программный продукт без понимания его логики.

Проста против Изощренности – это ключевая дилемма программного продукта. Простота создает ценность, благодаря принятию лучших решений и более эффективных действий. Изощренность же, главным образом, доказывает способности разработчиков программного обеспечения («мы можем это сделать») и обслуживает мечту об оптимальном функционировании в сложной и неопределенной среде. TOC бросает вызов предпосылке, что единственный способ улучшить работу организации – это обеспечить оптимальное функционирование всех ресурсов. TOC утверждает, что концентрация на действительно важном (например, потенциальные потребности пользователей, которые сегодня не удовлетворяются) может дать прорыв, о котором процессы оптимизации даже не знают.

Программное обеспечение может предложить еще одну выгоду, хотя и косвенную:

Программное обеспечение заставляет пользователей исполнять определенные процессы, которые соответствуют ключевым политикам.!

Эта способность программного обеспечения является источником множества специфических дилемм, касающихся различных «за» и «против» каждой политики. Политики и их последствия определяют, является ли программное обеспечение, обеспечивающее ее выполнение, благом или проклятием.

Софтверные компании обычно разрешают эту дилемму, предоставляя пользователю широкий выбор основных параметров политик. С другой стороны, Голдратт стремился минимизировать совершаемые людьми общие крупные ошибки. По его сочному выражению: «Мы не должны давать пользователю веревку, на которой он повесится». Этот страх вел Голдратта к сужению пользовательского выбора политик. Философия ТОС состоит в том, чтобы придерживаться достаточно-хороших политик, которые хорошо справляются с неопределенностью. Это источник всех политик и детальных решений ТОС.

Тем не менее, решения ТОС не покрывают все возможные ситуации и бывают случаи, когда необходимы временные отклонения. Это значит, что пользователю должен быть предоставлен определенный выбор: или позволить рассматривать некоторые отклонения в основных политиках, или позволив пользователю обойти предписания программного обеспечения. Такие действия не должны быть частыми и пользователь должен брать на себя полную ответственность за все последствия.

Вот пример, просто, чтобы проиллюстрировать сказанное. Предположим, что целевой уровень буфера определенного SKU составляет 1000 штук и сейчас в системе только 999 единиц. Создадите ли вы заказ на пополнение для одной единицы товара? Если вы отвечаете «это зависит от…», вы понимаете, что может потребоваться определенное отклонение. Сам Голдратт обозначил более сложное правило по запуску заказов на основе планируемой загрузки, иногда запуская заказы раньше, чем нужно, чтобы поддерживать слабое звено постоянно загруженным, что отклоняется от правила приостановки запуска заказов.

Говоря в общем, мы должны судить о любом программном продукте, опираясь на два очень разных критерия:

1. Чистая добавленная ценность, создаваемая программным продуктом, по сравнению с уже существующим. Шесть вопросов по оценки ценности новой технологии – мощный инструмент для этой задачи.
2. Потенциальный вред, создаваемый программным продуктом.!

Существует три способа, как программное обеспечение может причинить вред:

Функционирование программного обеспечения.

• Ошибки, которые вводят пользователя в заблуждение или приводят к сбоям системы.
• Поддержка ошибочных процедур или ошибочных алгоритмов.
• Позволяет пользователю принимать неправильные решения вследствие слишком широкого выбора.
• Обратите внимание, каждая конкретная функция, которая не создает ценности, фактически создает ущерб потенциальных ошибок и замешательства.

Метод моделирования и установки программного обеспеченияThe way the software has been modeled and installed.

• Это относится к ERP, CRM и всем большим программным пакетам, где существует множество критически важных параметров и настроек, которые должны быть правильно выполнены в программном продукте при установке. Пакеты TOC для методов Барабан-Буфер-Канат (DBR), Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (SDBR) и Критическая цепь (CCPM) также требуют моделирования и установки в программном продукте определенных параметров, например, размеров буфера. Если на этом этапе совершается крупная ошибка – размер ущерба может быть ОГРОМНЫМ!!!

Неправильное использование пользователем программного обеспечения.

• Это самый пугающий источник вреда от программного обеспечения. Программный продукт, его установка и настройка могут быть блестящими, но пользователи, которые считают, что им не нужно понимать логику программного продукта, могут причинить огромный вред.

Пакеты программного обеспечения TOC обычно используются как дополнения, которые связаны с существующими ERP или MRP системами. Наличие интерфейса делает установку критически важной. Программное обеспечение для CCPM также обычно связано с Microsoft Project, но некоторые новые пакеты CCPM являются самостоятельными. Однако, управление проектами иногда требует интеграции с ERP, например, для заказов на закупку или управления бюджетом. Если синхронизация между различными пакетами важно, то нагрузка на интерфейс, критически важную часть установки, особенно высока.

В конце концов, моя основная ответственность – дать пользователю возможность полностью понять логику и возможности любого программного продукта. Ограничение выбора вариантов, которые могут быть полезными, может причинить большой вред. Обход требований программного продукта, если пользователь не до конца понимает логику, еще более опасен.

Это значит, что «чемпионы ТОС»[i] и консультанты  должны взять на себя ответственность по обеспечению правильного уровня знаний у клиента, включая способы сохранения этого знания при найме новых сотрудников. Тем не менее, существующие шаблоны Стратегии и Тактики (S&T) не включают необходимые действия, чтобы обеспечить непрерывное обучение.

Когда-нибудь в будущем, я бы хотел увидеть полноценную ERP аналитическую систему, основанную на подходе ТОС. Ключевым должно стать понимание необходимости сочетания данных, основанных на интуиции пользователя с строгим числовым анализом. Я прилагаю усилия такого рода в своей инициативе Поддержки решения методами ТОС (DSTOC) и думаю, что это понимание должно быть распространено на всю индустрию программного обеспечения.

[i] В тексте «TOC champions» — термин, используемы в ТОС сообществе для обозначения лидеров в компании, которые заинтересованы и способствуют внедрению ТОС. – прим. переводчика

Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал пост, посвященный очень важной теме: работе с управление буфером запасом в условиях сезонности.

Не готов поделиться собственным отношением, есть что обдумать, некоторые моменты вызывают потенциальные негативные ветви, но не очень серьезные. Момент, который мне показался важным: не забывать, что время пополнения во время высокого сезона может растягиваться. Это важно помнить, что все решения по обеспечению наличия не работают, если у компании существует внутреннее ограничение мощности!!!

Что вызвало сомнение: создание избыточных запасов без изменения целевого уровня буфера. Сознательный уход в овербуфер, может вызвать проблемы с расхолаживанием людей, когда у тебя появляются «голубые» запасы и объяснение: а это мы к сезону готовимся. Я бы предпочел все-таки в этом случае заранее увеличить уровень буфера, настолько, чтобы создать этот избыток, а потом его снизить. Но это сугубо ИМХО.

В общем, читайте, размышляйте, комментируйте.

В любом случае, Эли раскрывает ключевые моменты многих решений.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Общая парадигма состоит в том, что единственное направление действий, необходимое при столкновении с сезонностью, — это обновление размера буферов в соответствии с прогнозом роста спроса. Предположим, что целевой уровень буфера для SKU1-  100, и ожидается, что спрос в сезон вырастет на 100%, то нужно выполнить простое действие – увеличить буфер до 200.

НА САМОМ ДЕЛЕ?

Обеспечивает ли это увеличение буфера отличное наличие SKU1 в течение сезона?

Основная ошибка вышеупомянутой парадигмы – это предпосылка, что время пополнения во время сезона остается тем же. В слишком большом количестве случаев это просто неверно.

Что влияет на время пополнения? Мы знаем множество ошибочным политик, которые растягивают время пополнения, но когда мы убираем все эти политики, у нас по прежнему остается одна переменная, имеющей значительное влияние: объем избытка мощности в самом слабом звене. Мы знаем, что когда фактическая загрузка достигает 100% доступной мощности всего для одного звена, тогда время пополнения взлетает до небес. Демонстрацию этого эффекта можно попробовать на простых симуляциях.

Могут ли дистрибьюторы  возложить на плечи поставщика всю ответственность за быстрое пополнение во время сезона? Конечно могут, каналы распределения обычно – это большая горилла, которая диктует правила бизнеса. Однако, что случится, если на самом деле это не сработает?

Прежде, чем мы продолжим, давайте проверим, какие характеристики «сезона» могут повлиять на решение. Я предпочитают различать два разных «сезона».

Первый – это значительный пик спроса в течение очень короткого времени, из-за праздника или общественного события. Короткое время означает – меньше, чем время пополнения. Без возможности пополнения базовый подход ТОС бесполезен.

Второй тип – длинный пик, в течение которого возможно достаточное количество заказов на пополнение, обеспечивая прекрасное наличие без поддержания слишком большого запаса на складе.

Это то, что понимается под сезоном в этой статье.

Как нам узнать время пополнения во время сезона?

Мой довод следующий: мы не можем знать это априори, учитывая, что предполагается значительное увеличение загрузки самого слабого звена, а также и следующих по уровню загрузки ресурсов. В реальности мы не можем получить надежную математическую функцию, которая достаточно хорошо бы предсказывала продолжительность цикла производства[i], учитывая реальную загрузку взаимодействующих ресурсов и внутренние политики организации, влияющие на поведение.

Что можно сделать, так это предпринять действия, чтобы обеспечить достаточную защитную мощность на производстве даже в сезон, чтобы удерживать время пополнения близким ко времени вне сезона. Существует два способа снизить загрузку во время сезона:

1. Сократить ширину ассортиментной линейки[ii] во время сезона. Это сокращает количество переналадок и требует меньших общих запасов во время сезона.
2. Подготовить большой запас нескольких высоко оборачиваемых номенклатурных единиц[iii], чтобы в потенциале покрыть весь спрос в течение сезона.

Мое наблюдение состоит в том, что большинство организаций предлагает слишком широкую ассортиментную линейку. Тема слишком большого разнообразия разбиралась в предыдущем посте. [Предыдущий пост был посвящен многозадачности и вниманию менеджмента, я не уверен, что Эли имеет в виду его — Д.Е.]  Здесь вопрос в том, что дистрибьюторы должны стремиться сокращать предлагаемое разнообразие, по крайней мере, в течение сезона, когда вполне ясен вред от общих слишком высоких запасов, в то время как компания страдает от серьезной нехватки товара.

Второй способ гораздо более радикальный, чем просто увеличение буфера. Задача состоит в высвобождении мощности, чтобы быть способным быстро пополнять всю остальную ассортиментную линейку.  Выбор SKU для создания запаса, высвобождающего мощности, должен учитывать такие параметры, как низкий уровень колебаний спроса и хороший спрос после окончания сезона, что позволит продать оставшийся запас. Обычно быстро продающиеся позиции лучше соответствуют этим критериям.

Как уже упоминалось, дистрибьюторы должны рассматривать  проблему нехватки мощности у поставщиков, как относящуюся к их собственной Стратегии. Конечно, любое изменение в ассортиментной линейке требует прямого диалога между поставщиком и дистрибьютором. Если поставщику все равно может не хватить мощности, чтобы обеспечить хороший уровень наличия в течение сезона, дистрибьюторам следует поддержать поставщика, в его риске производства слишком большого запаса некоторых товаров, например, взяв на себя обязательство продать некоторое количество за период сезона.

Производство запасов для использования во время сезона НЕ означает, что целевой уровень буфера должен быть настолько повышен!  Если избыточный запас создается для высвобождения мощности, тогда уровень запасов умышленно поднимается выше целевого уровня. Только если общий уровень запасов в системе опускается ниже целевого уровня буфера – требуется пополнение.

Таким образом, при подготовке к сезону могут быть приняты два различных решения:

1. Установить новый целевой уровень буфера, необходимый, чтобы обеспечить больший уровень продаж за то же время пополнения.
2. Выбрать несколько видов товара и количество, которое должно быть произведено до начала сезона. Количество должно опираться, по меньшей мере, на пессимистическом прогнозе продаж в сезон. Должна быть высвобождена общая мощность, достаточная для поддержания неизменным время пополнения.

Еще один момент, который следует помнить: сокращение целевых уровней буферов к первоначальному уровню за один период пополнения до ожидаемого конца сезона!

Вы, конечно, не хотите пополнять запас перед тем, как спрос начнет снижаться. Обратите внимание, Динамическое управление буфером слишком медленно, чтобы отработать на старте и конце сезона. Предсказание изменения в тенденция продаж должны осуществляться на основе интуитивного прогнозирования. Математическое прогнозирование сезонности возможно только при наличии данных за несколько прошедших лет, в течение которых рынок не менялся.

Промо-акции – это самоинициированная сезонность. Их продолжительность обычно короче, чем сезон и продолжительнее, чем пик, вызванный событием. Пост, посвященный промо-акциям будет в скором будущем.

[i] В тексте «lead-time» — прим. переводчика

[ii] В тексте «producy-mix» — прим. переводчика

[iii] В тексте «fast movers» — прим. переводчика

Когда я начал переводить публикации мэтров, я обнаружил, что переводить значительно проще, чем писать самому. Пока я работаю на продолжением публикации «И снова кризис…» Эли Шрагенхайм опубликовал новый пост, с чем я вас, читатели, и поздравляю.

Привыкли пенять на начальство, которое ничего не понимает и ничего не делает? Приходилось ли Вам управлять сколько-нибудь крупной структурой? Если «да», вы понимаете, что такое многозадачность и катастрофическая нехватка внимания.

Очередная публикация в блоге Эли Шрагенхайма посвящена этой теме. Он даже очерчивает способы решения самой сложной задачи: фиксации признаков реальной перегрузки руководителя.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

 

Признание негативного влияния многозадачности на управление мульти-проектной средой – это важное открытие. Но лучше мы заглянем глубже в вопрос, когда многозадачность становится вредной.

Многозадачность означает перепрыгивание с задачи на задачу до их завершения. Существует несколько возможных причин многозадачности:

1. Появляется задача с более высоким приоритетом и заставляет переключиться на нее вплоть до ее завершения.
2. Застревание на какой-либо задаче без сколько-нибудь значительного прогресса приводит к тому, что задача откладывается, и мы начинаем заниматься чем-либо еще.
3. Одновременно поставлены несколько задач, с четкой необходимостью показать прогресс по всем задачам.

Потенциальный ущерб от многозадачности проистекает из третьего типа. Проблема заключается в том, что когда человек сталкивается с несколькими задачами одновременно, одним из вариантов может быть: начать с одной из них и, по завершении, перейти к другой. Давайте назовем это «очередью процесса». Другой способ: сделать небольшую часть одной, и небольшую часть другой, что и является сущностью многозадачности. Люди различаются по способности работать с несколькими задачами одновременно. Руководители должны владеть работой в режиме многозадачности на уровне навыка. Подлинный ущерб от многозадачности причиняется организации. Негативное влияние на отдельного человека больших задержек проектов и инициатив – значительно меньше. Задержки вызываются длительным временем необходимым для завершения задачи, после которого могут стартовать следующие задачи, выполняемые другими ресурсами.

В производственной отрасли многозадачность практически неизвестна!  «Очередь процесса» является общепринятым подходом, потому что в производстве уменьшение переналадок и обеспечение хорошего использования дорогостоящего оборудования является важной ценностью. Многозадачность порождает множество дополнительных переналадок, потому что, как только кто-либо возвращается к задаче, он должен стартовать заново[i].

Многозадачность обнаружена в мульти-проектном окружении.  Стоимость[ii]  типичного проекта обычно рассматривается как очень высокая, поэтому ожидается, что проект будет закончен как можно раньше. Таким образом, проект должен непрерывно двигаться по критической цепи.  Остановка проекта из-за того, что человеческий ресурс (не особенно дорогой ресурс) занят другой задачей, — невыносима. Поддержание ясных приоритетов для ключевых человеческих ресурсов делает это даже более проблематичным. Это сложно сказать руководителю проекта, что его проект имеет меньший приоритет, чем другие и поддерживать приемлемую гармонию в организации.

Ущерб от многозадачности вызывает два различных нежелательных явления:

1. «Разабазаривание» мощности из-за множества «переналадок».
2. Очень длительные задержки многих проектов из-за того, что ресурсы переходят между различными задачами различных проектов, что ставить множество проектов «на паузу»[iii]. Исходим из предпосылки, что следующая задача, выполняемая обычно другим ресурсом(амии), может стартовать только когда текущая задача завершена. Вынужденная задержка в старте следующих задач приводит к значительной задержке времени завершения всего проекта.

Второе нежелательное явление, эффект домино от затягивания времени исполнения одной задачи, значительно более вреден для своевременного завершения проектов.

Для обычных инициатив многозадачность настолько же вредна?

Между проектом и инициативой существует тонкое отличие.  Проекты планируются для исполнения как можно раньше.   Инициативы также состоят из группы задач по достижению цели, но их не планируется исполнять непрерывно. Даты завершения обычных инициатив заранее не определены, и никто не ожидает их завершения как можно быстрее. Инициативы не обладают срочностью проектов!

Однако, если запущены слишком много инициатив менеджерам может не хватить мощности!!!

Если это происходи, ущерб от разбазаривания мощности велик. Напомню две причины разбазаривания мощности:

• Мощность расходуется на инициативы с низкой ценностью.
• Частое переключение между необходимыми инициативами (многозадачность) вызывает потерю времени на обновление знаний о текущем состоянии инициативы.

 

В таком случае, внимание менеджмента, способность менеджеров выполнять свою работу надлежащим образом, превращается в дикое «бутылочное горлышко», и организация стагнирует, несмотря на все усилия по созданию лучшего будущего. Когда ограничение внимания менеджмента вредит еще и текущему потоку ценности, то компания может развалиться.

Определение состояния, когда внимание менеджмента становится «бутылочным горлышком», далеко не тривиально.

Мощность человеческих ресурсов очень сложно померить. Люди любят быть занятыми, или, по крайней мере, выглядеть занятыми.  Это влияние синдрома экономичности[iv], но также вызывается личной потребностью многих людей быть постоянно активным.

Менеджеру постоянно оставаться постоянно активным, потому что он всегда может найти, чем заняться, например, проверить эффективность подчиненных, собрать совещание, которое не требуется на самом деле или предложить идею улучшения чего-нибудь, что не требует улучшения.

Как нам узнать, перегружены ли менеджеры или просто заняты тем, чем нравится?

Когда человек действительно перегружены,  люди вокруг него получают определенные сигналы.  Иногда значительно снижается качество работы. Другие перегруженные менеджеры становятся нетерпимыми, даже агрессивными, с подчиненными не достигая какой-либо дополнительной ценности. Другие – пытаются сфокусироваться на нескольких инициативах, опираясь на личные приоритеты, которые могут отличаться от фокуса внимания их коллег.

Установление правильного фокуса внимания для все организации должно стать решающим конкурентным преимуществом подхода ТОС!

Фокус организации должен рассматривать две временные рамки:

1. В краткосрочно перспективе фокус определяется ограничением, планом по его максимальному использованию и процессами подчинения максимальному использованию ограничения.
2. В средне- и долгосрочной перспективе фокус должен быть тщательно определен в Стратегии (плану по достижению большего в будущем). Все важные инициативы должны быть включены в Стратегию.

Кроме того, организация должна активно отслеживать сигналы, которые указывают на потенциальные угрозы, одни из которых может быть исчерпание мощности управленческого внимания, которое является предельным ограничением для средне- и долгосрочной перспективы. ТОС учит нас правильно использовать ограничение управленческого внимания, не допуская превращения его в «бутылочное горлышко».   Именно поэтому так важно детальное планирование Стратегии, четкое очерчивание действительно необходимых инициатив (тактик) для достижения конкретных целей (стратегий), которые ведут к большему достижению главной цели. Формат Дерева Стратегии и Тактики (S&T) хорошо подходит для этой важной миссии.

 

[i] В тексте «come-to-speed» — разогнаться, набрать скорость. Поскольку речь шла о переналадках, видимо имеется в виду, что время переналадок приходится наверстывать. – прим. переводчика

[ii] В тексте «value», но в данном месте предпочел перевести как стоимость – прим. переводчика

[iii] В тексте «on hold». – прим. переводчика

[iv] В тексте «efficiency» — прим. переводчика

Вам приходилось отвечать на вопрос: почему буфер делится на три равные зоны? Мне приходилось, но кто я такой, чтобы мое мнение имело большой вес?

Поэтому предлагаю вашему внимание мнение Эли Шрагенхайма, одного из наиболее авторитетного из ныне живущих специалистов в области Теории ограничений. Книжка, на которую он ссылается в посте была опубликована в 2009 году, на русский язык официально не переведена. Если найдется издательство, которое захочет ее издать и готово будет официально решить вопрос с авторскими правами, готов поработать переводчиком. На мой взгляд, это лучшее, что есть в области ТОС решений для управления цепями поставок, на уровне раскрытия методики.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Чем, в таком случае, является Красная зона???

Управление буфером – это критически важное открытие, последствия которого выходят далеко за пределы того, что мы сейчас делаем в ТОС. Дело в том, что мы имеем дело с колебаниями, которые НЕ описываются хорошо известными математическими функциями распределения: Нормальное, Бета или Гамма.  Управление Буфером предлагает реальный механизм контроля, который не исходит из предпосылок каких-либо конкретных известных форм распределения вероятности, и даже не полагается на информацию, которая лежит в основе планового расчета размера буфера.

Для того, чтобы предлагать превосходный уровень наличия или обеспечить своевременное исполнение заказа или проекта, мы используем буферы как составную часть планирования. Однако, невозможно в реальности определить «оптимальный» буфер.  На самом деле, я ощущаю неудобство при использовании термина «оптимальный» для управления обязательствами на рынке.  У нас просто нет ни малейшего представления о разбросе колебаний спроса, поставок или исполнения. Использование прошлых данных – тоже не достаточно хорошо, не только потому, что нам необходима комбинация колебаний трех переменных (спрос, снабжение и исполнение), но и потому, что эти три переменные подвержены значительными изменениям, которые изменяют основные параметры колебаний. Например, появление любого нового конкурента, продукта или даже маркетинговой компании оказывает немедленное значительное влияние на спрос. Снабжение сильно зависит от объема избыточной мощности, и исчерпание мощности воздействует очень сильно. Уровень исполнения меняется каждый раз при начале работы нового сотрудника и, конечно, при назначении нового менеджера.

Идея Управления Буфером имеет два аспекта:

1. Определение момента, когда заказ «почти опоздал», то есть становится слишком уязвимым для дополнительных колебаний. Основываясь на красном статусе, мы можем поднять приоритет заказа и, иногда, предпринять специальные меры для его экспедирования.
2. Проверка общего качества буфера за счет наблюдения за КОМБИНИРОВАННЫМ ЭФФЕКТОМ распределения всех трех функций[i]! Это означает использование концепций «слишком много в красном» и «слишком много в зеленом» как предупреждение о необходимости изменения буфера.

Обратите внимание, главной защитой рыночных обязательств по-прежнему остается буфер! Дополнительное оповещение и экспедирование используются для того, чтобы добавить гибкости, в качестве дополнительной меры защиты рыночных обязательств.

Итак, каков «правильный» размер красной зоны? Любая попытка расчета красной зоны, основанная на прогнозах, мощности и производственном цикле[ii] вредит и не дает какой-либо дополнительной выгоды.  Здравая проверка должна дать ответ на следующие вопросы:

Предположим, что красная зона немного больше, чем нужно, каким будет ущерб?

Предположим, что красная зона немного меньше, чем нужно, каким будет ущерб?

Я предполагаю, что я никогда не попаду в воображаемую оптимальную точку. Вы согласны, что несколько большая красная зона, означающая появление некоторого количества слишком ранних оповещений, по прежнему обеспечивает правильные приоритеты и не очень вредна?

Таким образом, идея одной трети буфера – это прекрасная рекомендация, потому что она проста и эффективна,  и потому что она имеет определенную тенденцию быть несколько больше, чем требуется. Простота идеи, основанная на нашей неспособности обеспечить точность, признание необходимости отделения Управления Буфером от данных, используемых для планирования, опираясь только на фактические результаты, делают ее правильным способом действий.

Единственный возможный ущерб от слишком большой красной зоны возникает, когда часто наблюдается ситуация слишком много в красном, но исполнение рыночных обязательств находится под очень хорошим контролем. В своей книге Управление Цепочками Поставок на Невероятной Скорости (Supply Chain Management at Warp Speed), написанной вместе с Биллом Детмером (Bill Dettmer) и Вейн Паттерсон (Wayne Patterson), я даю пример относительно нечастой ситуации, когда одна треть слишком велика. Так вот, для того примера я рекомендовал 1/6 буфера. Вычисление красной зоны на уровне 27% в одном случае, 23.9% — в другом и 31.2% для третьего SKU кажется мне опасным, не только потому, что может привести к запоздалым оповещениям, но и потому что утрачивается эффективная логика!

Еще один момент для обдумывания. Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (Simplified-DBR) включает в себя абсолютно обязательный механизм Планируемой Загрузки[iii] одного или более критических ресурсов. Планируемая Загрузка – это дополнительный механизм контроля, достаточно ли мощности в краткосрочной перспективе для поддержания буферов запаса или сроков выполнения принятых заказов. Если данные достаточно точны, он дает раннее предупреждение о ситуации, которая может потрясти всю систему. Другими словами, что, оповещение о «слишком красном» точно появится, времени для устранения проблемы может быть недостаточно! Планируемая Загрузка также очень эффективна для определения «безопасных дат» для производства «под заказ», поэтому она является инструментом как планирования, так и исполнения. По моему мнению, Планируемая Загрузка это составной и жизненно важный элемент обеспечения стабильного выполнения обязательств компании.

[i] Имеются в виду упоминавшиеся выше: спрос, снабжение и исполнение

[ii] В тексте «lead-time» — прим. переводчика

[iii] В тексте «Planned Load» — прим. переводчика

Дискуссия о том, как же лучше на рынке продвигать и продавать идеи Теории ограничений, продолжается. Я сознательно пропустил перевод предыдущего поста блога Эли Шрагенхайма, по ряду причин, в том числе из-за того, что в посте содержится большое дерево, перевод которого страшно трудоемок, а времени на это нет. Пропущенный пост был посвящен анализу комментариев в более раннему посту «Продажа ценности ТОС«.

Я долго сомневался публиковать ли этот перевод, так как, сам я нахожусь на четвертом слое сопротивления направления решения, предлагаемого Эли Шрагенхаймом: у этого решения есть важные негативные последствия. Но короткая дискуссия с коллегами сподвигла меня к тому, чтобы все-таки опубликовать перевод.

Для читателей блога, не относящихся к тусовке ТОС, ценность этого материала для меня под вопросом. Но комментарии — приветствуются, потому что я сам нахожусь состоянии обдумывания и сформированной позиции не имею.

Как всегда, ссылка на оригинал и переведенная картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

 

Джеймс Пауэлл (James Powell) и Кельвин Коль (Kevin Kohls) провели интересное обсуждение о продаже ТОС и путей достижения успеха. Я хотел бы ее развить и высказать  некоторые общие наблюдения и умозаключения, исходя из своей точки зрения.

У каждого консультанта TOC есть цель зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Для достижения этой цели может быть полезным использование хотя бы некоторых техник ТОС. Если ТОС – это очень сильный брэнд суперэффективного управленческого подхода, тогда консультант включит его в состав своих усилий по маркетингу и продажам. Таким образом, репутация ТОС может быть главным маркетинговым движителем, но не всегда и не для всех консультантов. Поскольку когда конкуренты также используют ТОС в качестве брэнда, могут существовать другие аспекты предложения, которые будут более значимыми.

Что мы все здесь упускаем?

Я думаю, что мы упускаем обещание ОГРОМНОЙ ценности. В своем посте я описал общее убеждение (пока не имеющее твердого доказательства) всех практиков ТОС:

TOC обладает потенциалом привнесения ОГРОМНОЙ ценности в подавляющее большинство организаций.

Если это так, то ТОС в состоянии сделать больше, чем устранить текущую корневую проблему и достичь множества желательных эффектов. TOC способна направлять управленческое мышление в сторону процесса непрерывного наращивания успехов, одновременно оберегая организацию от проблем. Если это так, и если найдем надежный способ достижения и подтверждения, личные цели консультанта ТОС тоже будут достигать все более высокого уровня, вне зависимости от того, насколько они уже хороши. В этом случае, консультант ТОС получит настоящее решающее конкурентное преимущество. Когда у организации или индивида (консультанта или юриста) есть решающее конкурентное преимущество, это не означает отсутствие конкуренции. Это означает, что конкуренция не уменьшает результат!

Многие успешные консультанты обосновываются в какой-либо нише. Есть два обоснования для занятия ниши. Первое, это то, что консультант хорошо знает причинно-следственные связи и имеет определенную репутацию при работе с определенной группой организаций. Другое – это то, что внутри этой группы потенциальных клиентов консультант предлагает определенный микс услуг, которые создают ценность для этой группы.

Например, несколько ключевых консалтинговых фирм в области ТОС сфокусированы на средних и больших торговых сетях, в которых они значительно улучшают уровень наличия и обеспечивают блестящий контроль за ассортиментом. Это, конечно, дает великолепную ценность.

Но в розничной торговле существуют другие области, которые могут быть значительно улучшены. Часто (в какой-то момент времени) наличие и контроль за ассортиментом являются корневой проблемой. Иногда (не всегда) улучшение этих аспектов создает для торговой сети определенное решающее конкурентное преимущество, но я подозреваю, что, даже в этом случае, без рекламы великолепного уровня наличия донесение ценности для потребителя займет длительное время, а консультанты ТОС не занимаются рекламными компаниями для ритейла. Реклама, определение конкретных маркетинговых сегментов, выбор экспонируемых товаров, размещение ассортимента внутри магазина и человеческие отношения с контрагентами – это лишь случайно выбранные области, которые должны быть частью общей Стратегии, если мы действительно собираемся предоставить ОГРОМНУЮ ценность.

Никто не может быть экспертом во всем. Я близко наблюдал как Эли Голдратт реагировал на новую среду. Поскольку Голдратт был невероятно хорош, он был в состоянии видеть сигналы и очень быстро выстраивать причинно-следственные связи. Часто он был прав. Часто он ошибался, но я только позже понял, что из-за его экстраординарной харизмы люди склонны были соглашаться с ним, даже, если были с ним не согласны.

Как нам компенсировать тот, что мы не настолько блестящи и не эксперты во ВСЕХ областях?

Быть достаточно уверенными, чтобы задавать вопросы и оценивать качество и правомерность ответов, сотрудничать с теми, кто имеют несколько иной опыт и знания, и опять быть способным оценивать качество ответов с помощью причинно-следственной логики.

Мое предложение направлено на амбициозную цель установления ТОС как международного, целостного и мощного управленческого подхода, который привносит ОГРОМНУЮ ценность для любой организации во всем мире.  Ключевая идея состоит в сотрудничестве между опытными людьми, которые обладают широким и разнообразным опытом и разделяет страсть воплощения этой идеи в любой географической точке.

Долже ли консорциум быть некоммерческой организацией? Как консорциум должен (или не должен) рекомендовать консультантов? Как обеспечить эффективную удаленную коммуникацию между местными консультантами и более, чем одним опытным международным консультантом ТОС? Это часть вопросов, которые следует проанализировать, и по которым следует договориться. Конечно, группа опытных экспертов ТОС могут придти к соглашению как начать работать и быть достаточно гибкими, чтобы вносить изменения, когда реальность требует их.

Пост, опубликованный 6 февраля 2016, в блоге Эли Шрагенхайма буквально взорвал читающую по английски публику. Из известных мне специалистов, Эли первым публично в открытом обсуждении задался вопросом, почему, если Теория ограничений является превосходным подходом к управлению (а Голдратт считал ее философией управления наравне с TQM и JIT, см. «Синдром стога сена» гл. 2), ее так трудно продавать.

Он делает попытку сформулировать Дерево текущей реальности и начать открытую публичную дискуссию по этой проблеме. Как Эли сказал в вэбинаре «Развитие Теории ограничений. Часть 1», который состоялся в тот же день 6 февраля 2016: «Если клиент не понимает предлагаемой ценности — это ваша ответственность сделать ее понятной». Кстати, кто пропустил, вторая часть вэбинара на эту тему планируется 13 февраля 2016 и на него можно зарегистироваться на сайте TOCICO. Вот только не знаю, доступна ли эта опция не членам организации.

За что я ценю Эли — это за честность, прямоту и ориентированность на непрерывное совершенствование и улучшение, он для меня олицетворение POOGI :)

В общем в узких кругах, эта статья произвела эффект разорвавшейся бомбы. От себя могу сказать, что сам я не являюсь «правоверным ТОСишником» и рассматриваю ТОС как часть своего «инструментального ящика». В силу того, что наведение порядка во внутренних бизнес-процессах компании, например: управление сроками выполнения проектов или производства, а также управление запасами в цепях поставок, имеет огромный потенциал повышения эффективности организации, я активно продвигаю и популяризирую в меру сил решения Теории ограничений, те самые «три движителя ТОС», о которых упоминается в статье.

Второй, крайне ценной частью ТОС, для меня являются мыслительные процессы, позволяющие визуализировать и объективировать анализ ситуации и разработку сложных решений, например: новых продуктов или предложений для клиентов.

Но точно также я не считаю целесообразным подменять методами ТОС все остальные методы: ТОС не заменит ССП или LEAN или ТРИЗ, но!!! Грамотное совместное применение этих методов обладает огромным синергетическим потенциалом. Поэтому мы и создали Партнерство «Жизнеспособная Система Управления», задача которого дополнять друг друга компетенциями и способствовать росту эффективности систем управления отечественных предприятий. Люди, прочитавшие статью, сами смогут определить какую из базовых стратегий по мнению Эли Шрагенхайма мы избрали :)

Приношу извинения за слишком объемную вводную часть, но меня эта тема тоже зацепила. Трудоемкость перевода этой публикации оказалась выше, так как пришлось переводить и логическое дерево.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Читайте, комментируйте, высказывайтесь. Те, кто могут писать по английски, — подключайтесь к дискуссии в блоге Эли Шрагенхайма.

Ваш Дмитрий Егоров.

Если TOC является великолепным управленческим подходом, почему нам так трудно ее продавать?

Я уверен, что это наиболее общий вопрос среди всех энтузиастов TOC. Это единственный факт жизни[i], который указывает на потенциальную дыру в общем подходе.  Я слышал множество объяснений, включая как объяснения самого Голдратта, так и от людей извне круга ТОС. Ключевые НЖЯ современного состояния ТОС:

1. Покойный доктор Голдратт был и остается ЕДИНСТВЕННЫМ, лидером, гуру, известной и влиятельной фигурой в ТОС.
2. TOC ставит под сомнение слишком много парадигм.
3. Не существует общепринятого определения, что такое TOC.
4. Рейтинг TOC все еще низкий, относительно времени, прошедшего с момента возникновения.
5. Похоже немногие люди владеют широким спектром знания ТОС.[ii]
6. В TOC есть множество провоцирующих размышления концепций, которые были разработаны Голдраттом, по которым не хватает единства в общем понимании и эффективных способов внедрения в полном объеме.

Первые пять НЖЯ я слышал от многих людей. Шестое – это мое собственное наблюдение, и оно отличается от того, в чем был уверен Голдратт перед смертью.  Голдратт считал, что ТОС достигла уровня надежного знания и может быть превращена в шаблон и воспроизводиться. Я не думаю, что текущее состояние таково, но я верю, что его можно достичь.

Я изложил ДТР (CRT)[iii] текущего состояния ТОС, основываясь на собственных взглядах и понимании. Конечно, я приглашаю, всех вас поставить под сомнение каждую связь в этом дереве. Существует ДВА вредных последствия:

Многие потенциальные клиенты и ученые отказываются изучать ТОС

и

Действительная общая ценность, создаваемая сегодня ТОС, сегодня ограничена[iv]

Последнее является предельным показателем текущего состояния. Проблема состоит в том, что это контрастирует с тем, во что верят тысячи учеников и последователей Голдратта:

TOC обладает потенциалом привнести ОГРОМНУЮ ценность в подавляющее большинство организаций.

Сейчас у нас нет одного человека, который бы обладал харизмой, интеллектом и характером, чтобы взять на себя лидерство в ТОС-сообществе и, в конце концов, достичь цели признания ТОС как способа управления, генерирующего огромную ценность.

Действительно ли нам нужен ОДИН лидер развития ТОС?

Следствием этого будет личный корневой конфликт между тем, чтобы каждый действовал индивидуально в соответствии с его/ее энергией и глубиной знаний и синхронизированным сотрудничеством с множеством других, для преодоления НЖЯ и особенно для унификации знания, чтобы эффективно продвигать, продавать и проводить внедрения, которые будут давать очень большую ценность для клиента.

Организация по сертификации в области ТОС (TOCICO) создает некоторые необходимые условия для того, чтобы направлять ТОС-сообщество к новым достижениям. Она позволяет новым людям получать различный доступ к знаниям и предоставляет инфраструктуру для встреч с людьми со всего мира на ежегодных конференциях, которые дают возможность экспертам в области ТОС продемонстрировать свои возможности.   Но TOCICO не начинает бизнесы, не занимается образованием и не оказывает какой-либо поддержки внедрениям.  TOCICO инициировала информационный[v] процесс в отношении базовых знаний body of knowledge), но это не принесло большого отклика и нового знания.

Вот некоторые варианты основной Стратегии консультанта ТОС:

1. Действовать самостоятельно.
   1. Опереться на имя ТОС, Голдратта и книгу «Цель» для того, чтобы увеличить шансы для получения проектов, который именуются в соответствии с используемой методологией: Разработка Стратегии и Тактики (S&T), Мыслительные процессы (TP), Управление цепями поставок методами ТОС или Критическая цепь (CCPM).
   2. Перестать использовать название ТОС и позиционироваться как многогранного решателя проблем, берясь за решение любых серьезных проблем или возможностей клиента. Для создания ценности вы можете пользоваться или не пользоваться техниками ТОС.
   3. Сочетать TOC с другими методологиями, такими как Бережливое производство (Lean) или Системы планирования ресурсов, основанной на спросе (DDMRP) и предлагать комбинацию как свое особое преимущество.
2. Создать или присоединиться к крупной реальной или виртуальной организации и, за счет этого, получить возможность создания реальной ценности для клиента, так как удастся привлечь больше высококвалифицированных специалистов.
   • Крупная организация может оказаться более эффективной в разработке недостающих частей знания и предлагать аудит, как механизм обеспечивающий правильное применение.

Позвольте мне заметить, что крупные консалтинговые компании не связаны с конкретной методологией, но создают решающее конкурентное преимущество, некоторые из них – настоящее решающее конкурентное преимущество, за счет размера и широкого опыта.

TOC широко распространилась по миру и, если нам удастся это объединить, суммарный опыт весьма широк.

Есть ли еще какие-либо идеи, которые могут позволить вам, консультанту в области ТОС, получить решающее конкурентное преимущество?

Практик, работающий в организации, который стремится осуществить реальные изменения, которые должны дать рывок в эффективности, должен быть осторожен с несколькими угрозами:

• Восприятие как фанатика Голдратта.
• Неудачи в понимании различий в точках зрения других функций в организации.
• Игнорирования борьбы за власть в организации, зависящей от места практика в иерархии организации.
• Неудачи в определении рисков из-за чего не ищутся способы их уменьшения.
  • Риск – это вероятность значительного ущерба.

Я утверждаю, что привлечение внешнего консультанта ТОС дает больший шанс успеха, даже в том случае, когда внутренний специалист обладает глубокими знаниями в области ТОС. Кажущаяся объективность внешнего взгляда вызывает меньшее напряжение внутри.  Еще одна причина – то что внешний специалист с большей вероятностью предложит по настоящему новую парадигму, которая не является общепринятой в конкретной  отрасли.  Новые парадигмы обладают потенциалом создания большой ценности, потому что конкурентам сложнее усвоить парадигму.

Давайте проведем открытое публичное обсуждение проблемы, которая является общей для нас все. Пожалуйста комментируйте, какое направление решения вы видите.

 

[i] В тексте «fact of life» — термин ТОС, описывающий реально существующее явление, положительное или негативное влияние которого неочевидно. – прим. переводчика

[ii] Неоднозначный перевод, буквально «выглядят довольными широким содержанием»… — прим. переводчика

[iii] Дерево текущей реальности – прим. переводчика

[iv] В тексте «limited» — прим. переводчика

[v] В тексте «white-paper», доклад правительства или другого ответственного органа информирующий о состоянии или предложениях по вопросу. – прим. переводчика

Вот и дошли руки опубликовать материал из блога Эли Шрагенхайма, посвященный анализу применения логического инструмента Дерево Стратегии и Тактики.

Как я уже писал, меня порадовало, что мое восприятие этого инструмента и понимание области его применения не противоречит, если не сказать, полностью совпадает с подходами Эли Шрагенхайма.

Как обычно картинки из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

Я определяю Стратегию (с большой буквы «С») как план по достижению большего количества единиц[i] цели.  Техника, названная Дерево Стратегии и тактики (S&T), является, не более и не менее, чем форматом, который позволяет сформулировать план, включая все промежуточные задачи[ii] (IO), необходимые действия по их достижению и предпосылки, лежащие в их основе.

Потребность в таком формате вызвана тем, что любая Стратегия должна включать множество элементов, которые имеют между собой определенные взаимосвязи. Когда Маркетинг приходит с идеей, которая может быть обеспечить высокий рыночный спрос, то следующий вопрос – сможет ли Производство выполнить все заказы в соответствии с рыночными ожиданиями.  Другой вопрос: окажет ли это влияние на другие продажи.  Существует множество других возможных зависимостей, которые следует учитывать при планировании. Форма дерева дает лучшую карту связей между различными промежуточными задачами и связанными с ними действиями, чем документ или даже формат HTML.

Взгляните, например, на следующее базовое дерево, описывающее общую структуру части дерева Стратегии и Тактики. Термин DCE означает «решающее конкурентное преимущество», критически важный элемент для предоставления ценности потенциальным клиентам.[iii]

В структуре S&T  представители каждой функции в организации видит, чего необходимо достичь, и как это сделать. В то же время, каждый может увидеть, что остальные должны сделать для достижения желаемого результата(ов). Спросите себя, соответствует ли это текущей ситуации в вашей организации.

Другим великим открытием Голдрата было разделения промежуточных задач от действий, которые необходимо предпринять.  На картинке показано основное дерево «стратегий» (что тоже самое, что промежуточные цели). В каждом единичном элементе человек, занимающийся планированием, должен ясно определить необходимые действия и предпосылки, объясняющие почему стратегия (IO) необходима, и почему эти действия позволять реализовать эту стратегию. Теперь у нас достаточно опыта, чтобы показать, как построение дерева, формулирование как задач, так и действий и их объяснение с помощью комплекта предпосылок, улучшает выполнение Стратегии и увеличивает вероятность ее исполнения.

Как бы то ни было, S&T это всего лишь формат.  Дерево Стратегии и Тактики никак не влияет на идеи, анализ и способность управлять исполнением. Я сильно убежден, что прежде, чем Стратегия будет описана в формате S&T, интуитивная Стратегия должна быть в головах ключевых людей организации.  Прежде всего ключевые идеи решающего конкурентного преимущества должны быть уже ясны. Обсуждение различных вариантов движения организации должно быть завершено до того, как начнется детальное планирование S&T.

Я верю, что подход к планированию большой Стратегии с использованием формата дерева Стратегии и Тактики создает большую вероятность успеха.

Я не собираюсь здесь обучать S&T. Вы может научиться этому в онлайне на сайте www.harmonytoc.com. Я советую вам это сделать!

Есть два разных ограничения (использования)[iv] S&T, на которые я бы хотел обратить внимание и обсудить. Но прежде, я хотел высказать свои наблюдения на схожие препятствия, которые, как мне кажется, на самом деле не существуют.

Восприятие того, что создание S&T – это щекотливая задача, требующая высокой квалификации!

Это НЕ ТОТ случай! Я против чрезмерно тщательной формулировки предпосылок. Лично я не слишком озабочен сформулированы ли задачи наиболее эффективным способом до тех пор, пока ключевые люди в компании понимают и соглашаются с вложенными в них значениями. Я думаю, что слишком много консультантов и практиков ТОС напуганы этими трудностями. Извините, но я думаю, что изложение S&T достаточно просто и, даже если вы сделали «ошибку» и написали элемент в неправильном уровне или слишком в длинных выражениях, я не вижу в этом значительного ущерба.

Ограничения в использовании, которые я вижу:

1. Существует определенная неясность связей между сущностями нижележащий и вышележащих уровней. Вопрос в том, что достигается в случае, если только часть из нижележащий целей будет достигнуто.

Предположим, что элемент 2.1 успешно выполнен, как это повлияет на элемент 1? Мы не можем ожидать полного достижения цели верхнего уровня.  Но, разве мы не должны получить чего-либо на более высоком уровне?  Связи ничего не говорят об этом. Единственная соответствующая реальности предпосылка – это то, что когда мы выполним все три нижележащие задачи, тогда мы полностью выполним задачу верхнего уровня. Каждый план должен включать в себя сигналы для фазы исполнения, которые показывают насколько хорошо, или не очень хорошо, план выполняется, но таких сигналов нет в базовом формате S&T. Ожидания от частичного выполнения задач должны каким-то образом быть добавлены к S&T.

2. S&T не содержит буферов!

Я говорю не обязательно о буферах времени.  Некоторые думают, что S&T должно иметь дату исполнения или время исполнения (lead-time), за которое должно быть полностью завершено. Ценность таких сроков исполнения – это принуждение всех ключевых игроков к ее исполнению.  Сама по себе дата исполнения не значит ничего. Если заявленное мною время исполнения для всего дерева Стратегии и Тактики составляет четыре год, то завершение его за пять лет может означать меньшие выгоды, но также оно зависит не только от времени, но и от качества выполнения. Говоря в общем, мы хотим выполнить план насколько быстро, насколько это возможно.

Предположим, что вы узнали, что задача 2 нижнего уровня оказалась слишком труднодостижимой. Означает ли это, что цель более высокого уровня не может быть достигнута? Означает ли что все S&T не может быть выполнено?

Иногда все, что мы теряем, — это несколько меньший уровень достижения результата, но Стратегия остается неизменной. В конце концов, в реальности  у нас есть альтернативы.  Формат S&T не очень дружит с отражением альтернатив, например «Альтернативная задача нижнего уровня 2», которая может дать менее впечатляющие результаты для цели высокого уровня, но сохраняет общую Стратегию. Заранее запланированные альтернативы – это буферы, которые защищают весь план от остановки.

Суть моей точки зрения:

Планирование общей Стратегии, включающей по меньшей мере одно решающее конкурентное преимущество, — это наиболее важная миссия топ-менеджмента.

S&T значительно улучшает результативность Стратегии и предоставляет прекрасный способ стратегической коммуникации.  Понимание как выгод , так и ограничений использования, также как сохранение незашоренного мышления, необходимы для исполнения этой критически важной миссии.

 

[i] В тексте «more goal» — прим. переводчика

[ii] В тексте «intermediate objectives» — прим. переводчика

[iii] В данном случае перевод скрин-шотов Harmony не выполнялся. – прим. переводчика

[iv] В тексте «limitations» — прим. переводчика