С переводом этого материала Эли Шрагенахайма я несколько подзадержался :)

Сейчас уже есть два перевода этого материала, так что есть возможность сравнивать и выбирать наилучший.

Про свои “гнутые три копейки”. Внедрение пилотного проекта – это очень полезная штука, она позволяет много чего понять и проверить. Вот только в моей практике, почему-то чаще всего получается так, что у собственников не хватает терпения дождаться получения результатов пилота, и они начинают сразу масштабировать его на весь бизнес. Может потому, что в моих проектах сроки пополнения были очень длинные, более 120 дней…

В общем, считаю полезным, особенно рекомендации по выбору пилотного проекта в области дистрибьюции.

Кстати, напоминаю, что Эли будет с мастер-классом на конференции 25-26 мая 2017 года в Санкт-Петербурге.

Как обычно, ссылка на оригинал и фото из публикации автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Любые изменения, даже те, что обещают большие выгоды, содержат опасение, что что-то пойдет не так. Слишком часто, нет никакого практического способа доказать, что, по сравнению с выгодами, проблемы или легко решаемы, или слишком малы. Также существует страх неизвестного, которое мы не можем себе представить. Даже ценность выгод часто сложно перевести в реальное влияние на достижение цели.

Доказательство концепции – общее понятия предоставления логического подтверждения того, что идея работает. Теоретически, качественное Дерево Будущей Реальности (FRT) может дать такое доказательство, но оно может оказаться не достаточно хорошим, чтобы исключить все опасения, особенно опасения неизвестного.

Симуляция – более надежный способ доказательства концепции. Однако, требуется быть предельно внимательным к тому, чтобы предпосылки, лежащие в основании концепции, соответствовали реальности, относительно которой эта концепция рассматривается. Проверка предпосылок, реализованных в компьютерном симуляторе, разработанном другими людьми, – задача нетривиальная. Еще одна категория предпосылок, которую следует тщательно проверить – это поведение неопределенности. Иной важный аспект – это идентификация действительных результатов, которые могли не попасть в симуляцию. Например, большинство симуляторов не рассматривают аспекты человеческого поведения, например: Закон Паркинсона.

Самый надежный способ подтверждения концепции – это запуск пилотного проекта. Пилот должен дать лучшее представление о ценностях и выявить негативные ветви и их влияние, предоставляя возможность отсечь или снизить негативное воздействие.

Пилот создает множество хлопот[i]. Таким проектам менеджмент уделяет больше внимания, чем обычно требуется. Все пилотные проекты нацелены на подтверждение концепции. Это указывает на самую первую задачу планирования пилота: определение концепции, требующей подтверждения, включая оценку уменьшающейся из-за нее неопределенности.

Например, рассмотрим случай выбора пилотного проекта для подтверждения концепции CCPM. Концепция нацелена на своевременное, а еще лучше – досрочное, выполнение проекта. Концепция CCPM включает: планирование критической цепи, сокращение сроков выполнения задач и установку буферов, в первую очередь – буфера проекта. На этапе исполнения, ключевое – это использование управления буфером в качестве единственного механизма установки приоритетов. Выбор конкретного проекта должен справиться с возражением, что выполнение проекта в срок произошло из-за уделения ему повышенного внимания или того, что полученный результат – просто случайность.

Важно понимать, что пилотные проекты следует выполнять только в случае, когда существует сильная убежденность, что, несмотря на то, что концепция предлагает значительную ценность, но может также причинить и ущерб.

Главные факторы при определении правильного пилотного проекта:

• Возможность значительно снизить потенциальный ущерб от полномасштабного внедрения концепции.
• Предоставление надежной информации о ценности от полномасштабного внедрения.
• Ограниченная потребность в дополнительном внимании менеджмента
• Ограниченные инвестиции в пилотный проект.
• Ограниченные помехи для всех организации. Воздействие пилотного проекта на ежедневное управление и эффективность организации в целом должно быть относительно небольшим.

Предложения по планированию пилота:

Определите априорные показатели эффективности и правила принятия решения о внедрении/не внедрении концепции после завершения пилотного проекта.

Дело в том, что, если показатели и правила такого решения не определены до внедрения пилота, то существует высокая вероятность, что никакого решения не будет принято, и ситуация, которая привела к появлению пилотного проекта, – конфликт между верой в ценность и озабоченностью негативными последствиями, будет продолжаться до бесконечности.

Ключевые моменты, которые нужно принимать во внимание, при выборе пилота для внедрения решения ТОС для цепи дистрибьюции. Объем полного внедрения, которое бы охватывало широкую географию, множество региональных складов и огромное число розничных торговых предприятий, делает очень трудным решение отказаться от существующих правил и перейти на динамическое решение ТОС. Давайте просто сформулируем некоторые обоснованные опасения высшего руководства:

• Улучшение наличия не приведет к значительному увеличению продаж.
  • Потому что, например, у клиентов всегда есть разумная альтернатива.
  • Или потому, что отсутствующие товары – это не самые востребованные.
• Уровни запасов, которые будут получены в результате, и их влияние на поток денежных средств, могут остаться высокими, может быть даже выше, чем сейчас.
• Транспортные издержки вырастут.
• Возникнут новые сложности из-за погрузки в грузовые автомобили очень маленьких партий большого количества SKU.
• Привыкание к новым программным модулям и их внедрение на множестве сайтов займет много времени и создаст проблемы в ежедневном управлении, что снизит эффективность компании.

Эти возражения, несмотря на обещание достижения решающего конкурентного преимущества за счет значительно улучшенного наличия и более низкого уровня запасов, требуют выполнения ограниченного пилотного проекта для подтверждения концепции.

Как определить такой пилот?

Есть несколько вариантов:

1. Подождать с внедрением на региональных складах и начать с внедрения решения на центральном складе.
2. Сконцентрироваться на 3-4 региональных складах.
3. Выбрать категорию продуктов, включая как быстро-, так и медленно оборачиваемее товары, и охватить всю цепочку от центрального склада до нескольких, или даже всех регионов.

Вопрос определения характеристик хорошего пилота – один из наиболее важных незакрытых вопросов внедрений ТОС.  Я настоятельно рекомендую TOCICO организовать открытую дискуссию нескольких хорошо известных экспертов ТОС на следующей ежегодной конференции TOCICO.

Я бы хотел изложить мой взгляд на вышеизложенные варианты пилотного проекта в области дистрибьюции.

Результат[ii] решения по управлению запасами[iii] зависит от поддержания стабильного и гибкого потока, соответствующего четкому набору приоритетов для всей цепи дистрибьюции. Необходимо переосмыслить отношения с поставщиками, чтобы поддерживать настолько быстрое и частое пополнение, насколько это возможно. Количество различных поставщиков создает не меньше трудностей, чем сложности работы с огромным числом мелких розничных точек. Постепенный охват поставщиков и розничных точек должен стать частью общего плана внедрения.

Пилотный проект не может себе позволить разочарования в полученных результатах. Внедрение пилотного проекта только на центральном складе подвергает всю цепь поставок негативным последствиям, которых не будет при завершении процесса полного внедрения. Регионы будут по прежнему заказывать относительно крупные объемы, основываясь на своем локальном видении цепи поставок, вынуждая центральный склад поддерживать высокий уровень запасов. Это легко может вызвать разочарование в результатах и отказ от полного внедрения.

Фокусирование на нескольких регионах приводит к двум разным негативным ветвям. Первая: до тех пор, пока центральный склад не может гарантировать быстрый и надежный отклик на потребности региона, обеспечение наличия в регионах остается под вопросом, что опять ведет к разочарованию. Другая негативная ветвь: регионы, участвующие в пилотном проекте, могут требовать и получить особого отношение. Это может привести к хорошим результатам в пилотном проекте, но вызвать сильное сопротивление в других частях организации, потому что они будут вынуждены иметь дело с более жесткими условиями.

Поэтому я предпочитаю запускать пилот на одной категории товаров, включая в проект центральный склад и все регионы присутствия этой категории. Я не вижу никакой срочной необходимости включать в пилотный проект розничные точки, особенно, когда они находятся под управлением других организаций. Результат пилотного проекта – это некоторое сокращение запасов на центральном складе и в регионах при одновременном обеспечении прекрасного уровня наличия. Розничные точки могут по прежнему заказывать партии, но общее количество розничных точек снизит негативное влияние формирования партий товара. Опыт даст лучшее понимание фактического влияния на транспортные расходы и загрузку автомобилей, даже несмотря на то, что большинство автомобилей будут доставлять товары, которые не участвуют в пилотном проекте.

Надеюсь, что этот пост поднимет вопросы планирования пилотных проектов для разнообразных решений ТОС.

[i] В тексте «hassle» – склока, неразбериха, ссора. – прим. переводчика

[ii] В тексте «effectiveness» наиболее точный перевод «результативность», а не эффективность – прим. переводчика

[iii] В тексте «replenishment» – пополнения, возможные варианты перевода «обеспечение наличия» – прим. перводчика

Вот уж не знаю была ли навеяна публикация в блоге Эли Шрагенхайма процессом подготовки к конференции 25-26 мая 2017 года в Петербурге (подробности здесь: http://eventvmscg.ru) или нет, но она очень совпадает с тем, о чем я собираюсь на конференции рассказать.

Все привыкли к историям успеха и рассказам о том, какие классные результаты были получены. Однако, мало кто рассказывает о том, какие трудности были на пути к этому результату. По каким граблям скакали, как их инвентаризировали и нумеровали.

Я в своем выступлении намерен поделиться собственным опытом освоения решений Теории ограничений от обучения через внедрения. Что было пропущено мимо ушей, какие пробелы пришлось заполнять на практике, как «изобретался велосипед» и какие нестандартные решения были разработаны, исходя из общих принципов и стандартных решений ТОС. Как справлялись с управлением запасами при длинных сроках пополнения? Как работать с управлением буфером в смешанных средах? Как выявляли “скрытые” предпосылки, лежащие в основе решений ТОС. И “скрытые” они совсем не потому, что их от нас скрывали, просто это –  “кислород”, который забывают при построении логики, как очевидное условие. Для тех, кто разрабатывал решения они очевидны, а вот для того, кто только начинает осваивать – далеко не всегда.

В общем, если бы у меня была эта публикация в 2011 году, мне было бы, наверное, намного легче, и ошибок было бы заметно меньше.

Вот так, нежданно – негаданно Эли опубликовал статью в поддержку темы моего доклада на конференции :)

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Я думаю, что ни одно решение ТОС не находится на той стадии, когда можно просто следовать рецепту его внедрения. Конечно, для Упрощенного Барабана-Буфера-Каната (SDBR), Производства для наличия (МТА), Управления запасами (Replenishment или PTA/DTA) и Критической цепи (CCPM) есть рецепты, но в реальности слишком часто существует необходимость от него отклониться.

Существует две категории базовых, иногда неочевидных, предпосылок ТОС, лежащих в основе рецепта успешных внедрений[i].

1. Ошибочные предпосылки о необходимых условиях, описывающих реальность организации.
2. Ошибочные предпосылки о поведении клиентов этой организации.

Все решения ТОС имеют несколько предпосылок о необходимых условиях, которые определяют границы, в рамках которых решение эффективно. Стоит упустить одну из необходимых предпосылок, и при внедрении возникают проблемы. Вот некоторые примеры:

Основная предпосылка Упрощенного Барабан-Буфер-Канат: Общая продолжительность технологического времени (touch–time[ii]) менее чем 10% от общего производственного цикла (production lead–time). Если эта предпосылка не соответствует действительности, то возникает проблема с управлением буфером, когда попадание в красную зону буфера не оставляет достаточно времени для «экспедирования» заказа. В таком случае требуются определенные изменения в механизме управления буфером, учитывая, что технологическое время лежит в основе расчета сроков изготовления заказа. Когда технологическое время составляет 50% или более, то проблема больше, чем просто управление буфером. В такой среде или очень много простаивающих мощностей или исполнение заказов необходимо планировать по методу Критической цепи.

Замечание: Технологическое время также включает в себя время необходимого ожидания, например, сушку, даже если не требуется мощности какого-либо ресурса.

Базовая предпосылка SDBR: С момента запуска материала в производство до момента завершения заказа, он находится под полным контролем организации. Это не так, если один или более процессов выполняются на аутсорсинге. Контрагент обычно не привержен следованию приоритетам, которые устанавливаются управлением буфером. К контрагенту уходит и возвращается партия целиком. В некотором смысле это похоже на ситуацию с длительным технологическим временем, но проблемы, которые возникают, нам не подконтрольны. Эта ситуация требует защиты промежуточной даты готовности, когда заказ должен быть отправлен контрагенту. Это означает, что нам нужны вплотную состыкованные буферы, один до момента отправки поставщику, и второй покрывающий процесс до момента завершения заказа.

Общая предпосылка ТОС для производственных компаний: Запуск заказа в производство как можно раньше является общей практикой. Был поразительный случай, когда это почти автоматическое предположение оказалось ошибочным! Завод было очень аккуратным[iii], на самом деле: слишком аккуратным, в запуске заказов в производство, что давало очень низкий уровень незавершенного производства на всем заводе. Можете представить, что произошло, когда продолжительность производственного цикла сократили вдвое и не разрешали до этого срока запускать заказы в производство?

Базовая предпосылка CCPM: Проект приносит больше дохода при быстром завершении и большие убытки при медленном исполнении. Если эта предпосылка неверна, то вся концепция «критической цепи» (или критического пути) утрачивает свое положительное действие. Хотя всегда верно, что быстрое завершение проекта – ценно, а опоздания причиняют некоторый ущерб, важный вопрос: действительно ли ценность быстрого завершения и убытки от задержки таковы, чтобы организация была готова вкладывать усилия и деньги в быстрое завершение проекта! Причина, по которой концепция критической цепи в производстве мало известна, в том, что ценность быстрого исполнения заказов меньше, чем поддержание высокой производительности[iv] дорогостоящих ресурсов. Когда некоторые ресурсы сильно загружены, задачи вынуждены ждать, когда такой ресурс освободится. ТОС ставит под сомнение ценность производительности для не-ограничений, но не подвергает сомнению концепцию ожидания заказами освобождения загруженных ресурсов, если, конечно, речь идет об ограничении. Таким образом, в производстве производственный цикл значительно длиннее, чем технологическое время, тогда как в проектной среде предпринимаются специальные усилия, чтобы избежать простоя в проекте. Понимание, что быстрое окончание является критически важным, должно быть частью определения «проекта», который должен планироваться методом критической цепи.

Общая предпосылка CCPM:  Профессионалы склонны завышать длительность выполнения работ, чтобы всегда завершать заказ в срок. Эта предпосылка может быть ошибочной в области разработки программного обеспечения и сложных технологических компаниях, где профессионалы не обеспокоены завершением в срок, а заинтересованы получить зеленый свет разработке чего-нибудь нового и захватывающего. Для достижения этой цели они могут намеренно сокращать оценку времени, необходимого для выполнения работы! Сокращение вполовину такой оценки времени – большая ошибка!

Предпосылка ТОС в области дистрибуции:  Решение ТОС значительно снизит уровень запасов. Это обычные ожидания, и иногда успешность внедрения оценивается объемом снижения запасов. Подлинная цель решения ТОС – это обеспечить высокий уровень наличия. Чаще всего попытки сделать это без применения решений ТОС заканчиваются слишком большими запасами. Поэтому, чаще всего ожидания оправдываются. Но, если в соответствии с моделью ТОС поддерживается высокий уровень наличия для медленно оборачиваемых товаров, то необходимый уровень запасом может оказаться выше, чем текущий.  Должна ли организация быть привержена поддержанию высокого уровня наличия медленно оборачивающихся товаров? Этот вопрос приводит нас ко второй категории ошибочных предпосылок.

Вот примеры неправильного понимания клиентов организации.

Обычная предпосылка производства и дистрибуции «для наличия»: рынок страдает от частого отсутствия всех видов товара. Вот два следствия, проистекающих из этой предпосылки.

1. Обеспечивается наличие всех товаров, включая медленно оборачивающиеся, которые для поддержания наличия требуют больших буферов запаса, даже когда клиенты готовы какое-то время ожидать доставки. Связанная проблема – это предложение наличия товаров с нестабильной поставкой.
2. Всем клиентам нравится предложение высокого уровня наличия. Что же, прекрасное наличие – это всегда хорошо, но:

Клиенты действительно страдают от отсутствия наличия?

Часто клиенты действительно страдают, и выгодно предложить отличную надежность, на которую можно положиться. Но иногда, отсутствующие товары имеют очевидные замены, и ущерб – минимален. В других случаях клиенты имеют достаточные запасы и не беспокоятся о кратковременном отсутствии наличия. Если ценность для клиента невысока, то обеспечение наличия просто «мило». Например, предложение наличия для оптовиков, которые основывают свое конкурентное преимущество на низких ценах и не предлагают наличия конкретных товаров, обречено на провал.

Скрытая предпосылка в CCPM:  Первоначальная дата завершения проекта, которая важна для клиента, не меняется. В CCPM  важный принцип планирования – это сохранение неизменности плана.  Однако, дата завершения может сдвигаться на более позднее время из-за других потребностей клиента. Когда это случается, то это не добавляет ценности завершению проекта в первоначальный срок. Попадание проекта в красное, если клиент легко может подождать, создает ненужное давление и напряжение. Это может также заставить руководителей проекта сомневаться в управлении буфером, если буфер показывает, что проект в красном, но они прекрасно знают, что это не так. Если изменение даты завершения невелико, то буфер проекта может увеличиться, снижая давление на отложенные цепи. Если изменение значительно, то рекомендуется перепланирование. Главное: почаще проверять с клиентом – в силах ли первоначальная дата окончания.

Мы все делаем ошибки. На своих ошибках нам нужно учиться, а лучше – учиться на чужих ошибках. Главный урок, извлекаемых из ошибок, – это способность обобщения частных случаев таки образом, что оно становится новым решением. Меня беспокоит, что большинство кейсов, презентованных в TOCICO, используют обычный подход: демонстрируют успешные результаты, нераскрывая ошибок и препятствий по ходу внедрения, как будто стыдясь ошибок, и таким образом скрывая достоинство выявления и устранения ошибок. Я помню одну великолепную презентацию Канадской CMS group, где было рассказано об уроках, извлеченных из ошибок при внедрении. Очевидно, после обретения нового понимания, внедрение закончилось хорошо. Я думаю, что мы все должны извлекать уроки из ошибок, сделанных как нами, так и другими.

 

[i] Так в тексте, хотя ниже в списке скорее категории, объясняющие не успешность внедрения.  – прим. переводчика

[ii] touch-time – в российской практике нет термина, который бы полностью соответствовал значению термина тач-тайм – времени, когда с заказом/продуктом, что либо делают. Технологическое время – это самое близкое по смыслу понятие. – прим. переводчика

[iii] В тексте «careful» – осторожный, бережливый, аккуратный – прим. переводчика

[iv] В тексте «efficiency» – экономичность, которая часто переводится как эффективность. Обычно: выработка на единицу ресурса. – прим. переводчика

Та-дам! Свершилось чудо :)

Пару недель назад мне довелось обсуждать с Эли Шрагенхаймом вопросы Динамического управления буфером при больших надежных сроках пополнения. Когда я говорю “больших” – это по-настоящему большие сроки: более 180 дней. Причин таких длинных сроков много и мы не будем их обсуждать в этом посте. Обсуждение заняло больше часа, мы обсуждали доработки динамического управления для таких ситуаций и возможные направления решения.

Радует, что один момент, Эли счел необходимым упомянуть в своей публикации. Так что я теперь “вляпался в историю”. Раз уж это случилось, то я приоткрою маленький секрет: мы договорились с Эли и другими членами TOC Global о проведении в Петербурге конференции и серии мастер-классов.

Цель конференции, помимо всего прочего, показать, что ТОС – это не секта, упершаяся в свои догмы, а инструмент, совместное применение которого с другими управленческими методологиями способно дать значительную ценность как руководителям компании, так и ее клиентам. Вот на этой конференции я и расскажу подробнее о своей истории ошибок во внедрении стандартных решений ТОС, а также об инструментах, которые мы разработали для обеспечения наличия при больших сроках пополнения и другие лайфхаки применения.

Сайт конференции находится сейчас в разработки, но в ближайшее время будет доступен. Там же будут сведения о спикерах и программа. Скажу по секрету, что участие подтвердили ТАКИЕ спикеры, что просто круть! :)

Даты конференции 25-26 мая 2017. Место: Санкт-Петербург, Россия.

А сейчас уступаю слово Эли Шрагехайму. Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Буду рад встретиться со всеми в мае в Санкт-Петербурге.

Ваш Дмитрий Егоров

Наиболее распространенная процедура поддержания запасов полагается на прогноз, переведенный в среднедневные продажи/потребление, устанавливает целевую  постоянную цифру запасов в днях продаж или определяет минимальное и максимальное значение склада в днях продаж. Это значение в днях продажи (или неделях продажи) определяется политикой для всех категорий товаров, выделенной на основании срока поставки.

Это распространенная процедура приводит к значительным отклонениям от установленных уровней, приводя одновременно как к нехватке, так и значительным избыткам одновременно.

Основные изъяны в обосновании общепринятой процедуры:

1. Общепринятая процедура отслеживает колебания спроса и основывает на них прогноз будущего. Но она игнорирует неопределенность срока поставки.Однако уровень запасов должен учитывать колебания как спроса, так и срока поставки.
2. Текущие методы прогнозирования основаны на предсказании среднего спроса, игнорируя оценку уровня неопределенности (ошибку прогнозирования). Таким образом, упускается информация о запасах, необходимых для удовлетворения постоянно колеблющегося спроса.
3. Частое прогнозирование увеличивает уровень «шума» в системе.
4. Определение минимума и максимума поощряет формирование партий и снижает частоту пополнения, что увеличивает влияние неопределенности.

Ключевые идеи ТОС по управлению запасами:

1. Учет не только запасов на складах, но также и запасы «в пути», включая все открытые заказы поставщику должны быть частью механизма, обеспечивающего наличие. Целевой уровень буфера определяет буфер запаса, включающий в себя как запасы на руках, так и открытее заказы поставщику.
2. Целевой уровень буфера остается постоянным до тех пор, пока не получен четкий сигнал о его несоответствии реальности.
3. Быстрое и частое пополнение до целевого уровня буфера.
4. Для установления системы единых приоритетов для перемещения запасов из одного места хранения в другое используется Управление буфером.
5. Отслеживание поведения буферов для принятия решения, не является ли Целевой уровень буфера слишком низким или слишком большим. Это цель механизма Динамического управления буфером.
   1. Идея состоит в проверке сочетания двух разных источников неопределенности:
      1. Рыночный спрос – его рост и снижение!
      2. Время пополнения – его увеличение и сокращение, включая и влияние частоты пополнения.
   2. Во внесение небольших изменений – нет смысла.
   3. Сигнал для увеличения буферов – слишком долгое и слишком глубокое проникновение запаса «на руках» в красную зону буфера.
   4. Слишком долгое нахождение в зеленой зоне – сигнал для снижения буферов.

Прорывная идея DBM – в большей степени в отслеживании эффективности защитного механизма, нежели в перерасчете размера буфера. Как спрос, так и время пополнения ведут себя хаотически, и это поведение сложно формализовать. Главная сложность – в частых изменениях среды, которое нарушает ключевые параметры спроса и времени пополнения. События типа появления нового конкурента, спорной статьи в СМИ, изменения в экономике или регулирующем законодательстве могут вызвать скачкообразное качественное изменения рыночного спроса.

Время пополнения сильно зависит от оперативного управления поставщика и соотношения его загрузки и мощности. Изменение как одного, таки другого фактора может привести к значительным изменениям в сроке пополнения.

Когда происходит такое резкое изменение, перерасчет буферов – это проблема, потому что расчеты опираются на прошлые результаты. Отслеживание фактического состояния защитного механизма приводит к срочным действиям, основавнных на самом недавнем прошлом. Быстрый отклик не пытается делать предположений о точном размере изменений – только об их направлении: вверх или вниз. Голдратт рекомендовал, если динамическое управление сигнализирует о необходимости пересмотра, увеличить или уменьшить буфер на 33%.

Влияние динамического управления буфером на эффективность организации довольно сильное и ошибочные сигналы DBM могут обойтись очень дорого. Чтобы настроить алгоритм под конкретную реальность, особенно для определения ситуаций, которые требуют различных реакций, необходимо постоянное изучение.

Если причина глубокого и длительного проникновения в красное – невозможность пополнить запас, например, когда у поставщика нет запасов или мощности, то DBM не следует увеличивать буфер.

Концептуальным вопросом является фиксированный размер изменения буферов. И даже не важно, увеличиваем мы их или уменьшаем. Всегда существует возможность, что изменение вступило в силу, а через некоторое время реальность покажет, что реальной необходимости в изменении не было. Другими словами, после короткого времени после увеличения возникает сигнал на уменьшение. Однако, если мы используем 33% для каждого изменения, то мы закончим с целевым уровнем буфера около 90% от целевого уровня буфера перед увеличением. Проблема в том, что трудно объяснить такую несогласованность.

Дмитрий Егоров предложил идею проверять поведение в ближайший момент после увеличения буфера, чтобы убедиться, что оно действительно необходимо. Результатом такого увеличения буфера будет то, что статус буфера опустится еще глубже в красное, относительно вновь установленной зоны. Если спустя короткое время буфер вернется в желтое, – это сигнал, что следует вернуться к прежнему размеру буфера.

Схожие действия следует предпринимать после уменьшения буфера. Эти действия приведут к тому, что на какое-то время запас будет выше нового целевого уровня буфера. Если статус буфера быстро возвращается в желтое, то динамическое управление буфером должно рекомендовать увеличение буфера до прежнего уровня.

Связанный вопрос – асимметрия алгоритма DBM в части увеличения и снижения буфера. Для увеличения буфера алгоритм учитывает глубину проникновения в красную зону. Для уменьшения буфер величина проникновения в зеленую зону вообще не учитывается. Фактически существует хорошее обоснование того, чтобы проявлять большую консервативность в отношении снижения буферов, нежели при их увеличении.

Я не рассматриваю использование срока пополнения как часть алгоритма динамического управления, потому что алгоритм ТОС не отслеживает это время и его уместность при принятии решений – спорна. Весь смысл DBM – в отслеживании комбинации спроса и срока пополнения. Единственная по-настоящему важная потребность в учете срока пополнения в алгоритме динамического управления буфером – это прекращение дальнейшего увеличения до тех пор, пока нельзя будет оценить эффект от нового размера буфера. Тем не менее, это можно сделать через отслеживание прибытия конкретного заказа, созданного в результате увеличения размера буфера. Алгоритм увеличения буфера может быть основан на учете глубины проникновения в красное при постоянном нахождении в красной зоне буфера. Увеличение буфера нет смысла связывать со временем пополнения. Все, что требуется – это временной параметр слишком долгого нахождения остатков в зеленой зоне буфера.

DBM работает схожим с прогнозами образом, что значит, что он смотрит в прошлое для того, чтобы сделать вывод о ближайшем будущем. Однако, DBM обращается только с самому недавнему прошлое и принимает во внимание только фактическое состояние запаса «на руках».

Следует ли нам использовать прогнозирование как дополнительный источник информации?

Идея заключается в том, чтобы НЕ изменять буфер до тех пор, пока не будет четкого сигнала, что буфер не соответствует реальности. Дополнительная информация, основывающаяся на прогнозе, который учитывает иные параметры, нежели DBM будет грубой оценкой того, являются ли существующие буферы на самом деле слишком большими или слишком маленькими. Учет сезонности, знание об изменениях в экономике или появлении новых продуктов может дать соответствующую информацию о том, следует ли изменять буферы или грубо оценить насколько. Если прогноз указывает на небольшое изменение буфера, менее, чем 20%, размер буфера должен быть оставлен на прежнем уровне.

Вышеизложенные вопросы, на мой взгляд, – центральные для разработки в целом более эффективных способов контроля буферов запасов. Я всегда предпочитаю оставить конечное решение за человеком, но давать наиболее правильную информацию для принятия решения. На практике, для человека сложно оценить изменения, когда в различных местах цепи поставок поддерживаются миллионы буферов запаса, и 1-2% буферов на данный день кажутся несоответствующими. В этом случае необходимо позволить динамическому управлению буфером вкупе или нет с прогнозами автоматически изменять буферы. Это значит, что эффективность DBM напрямую влияет на финансовые и стратегические результаты организации.

DBM – достаточно важно, чтобы побудить экспертов ТОС сотрудничать, чтобы предложить более эффективные инструкции для динамического управления буфером, компаниям разрабатывающим программное обеспечение. Полностью детализированное решение должно получить широкое признание. ТОС совершено точно против алгоритмов, которые являются «черными ящиками».

Вопросы решений Теории ограничений в некоммерческих областях: образовании, здравоохранении, судебной системе для меня не профильные. Но вопросы по внедрениям в таких областях иногда возникают.

В конце декабря, по елочку Эли Шрагенхайм опубликовал материал о вкладе ТОС в здравоохранение, переводом которого я с вами с удовольствием делюсь.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Жизнь каждого врача определяется клятвой лечить каждого пациента и не причинять вреда. В случае, когда несколько пациентов нуждаются в помощи одновременно, на практике возникает вредный конфликт. Если такие пики спроса на мощность врача являются спорадическими, то этот конфликт может быть удовлетворительно разрешен с помощью определенного механизма приоритезации, основанным на чисто медицинских условиях «конкурирующих» пациентов.

Однако, когда загрузка медицинских ресурсов высока, конфликт приводит к серьезным задержкам, которые угрожают многим пациентам и, на самом деле, ставит под угрозу эффективность всей медицинской системы.

Суть текущего значительного вклада ТОС в здравоохранение состоит в улучшении потока пациентов, за счет максимального слабых звеньев в медицинской цепи и использование управления буферами для установления приоритетов.  Этот акцент на ПОТОКЕ прекрасно выражен в блестящей книге Алекса Найта (Alex Knight) «Гордость и Радость» (Pride and Joy).  Алекс Найт создал прорыв в ТОС в целом, «переведя» решения ТОС, которые применяются в производственной и мультипроектной среде, для совершенно другой среды. Здравоохранение управляется другим набором ценностей и паттернов поведения. Здравоохранение также подвержено высокому уровню колебаний и должно справиться с любым растущим спросом.

Еще несколько специалистов ТОС внесли свой вклад в основную концепцию улучшения потока пациентов, среди них профессор Боаз Ронен (Boaz Ronen), профессор Джеймс Кокс (James Cox), Билл Тейлор (Bill Taylor) и Гийс Андреа (Gijs Andrea).

Ключевое открытие для улучшения потока пациентов с учетом неопределенности, нехватки мощности критических ресурсов и ценности здравоохранения для человечества в целом основано на создании механизма приоритезации, который основан на учете времени. Этот механизм может нарушаться только в случаях неотложной медицинской помощи, что случается значительно реже, чем предполагают люди со стороны. Поток пациентов в больницах значительно отличается от потоков в производстве и мульти-проектах не только потому, что поток состоит из живых людей. Процесс лечения включает значительное время между процедурами, когда пациент просто отдыхает, и это время абсолютно необходимое время «тач-тайм» – технологическое время. Последовательность медицинских процедур и анализов может быть приблизительно определена на начальном этапе, но есть проблема с очень большой неопределенностью. Поток входящих неотложных пациентов определенно подвергается очень высокой неопределенности, что влияет на всю систему.

Неудивительно, что ТОС начал свое проникновение в область здравоохранения с улучшения потока неотложных пациентов – центра незапланированного потока пациентов. Небольшое число пациентов появляются в результате действительно неотложных случаев. Большинству пациентов показаны обычные, но очень нужные процедуры. Из обширного опыта мы знаем, что внедрение приоритетов на основе управления буфером не только сокращает время пребывания в отделении неотложной помощи, но также значительно сокращает среднее время. Этот эффект может быть объяснен только влиянием на поведение команды, которая теперь активно  ищет способы быстрого высвобождения пациентов и предпринимает дополнительные усилия, когда время пребывания начинает пропадать в красное. Еженедельные встречи по управлению буфером с анализом по методу Парето случаев проникновения в красное и черное значительно помогают улучшению потока.

ТОС также внесла вклад в совершенствование правил планирования и составления расписания оборудования и операций. Эти правила планирования применяются к не срочным обращениям в больницах и клиника дневного пребывания. Частью процесса является использование буферов времени, внимательная проверка согласия и готовности пациентов, включенных в расписание, к прохождению процедур. Возможность срочно вызвать пациентов, которые готовы к срочному вызову, когда свободен данный отрезок времени, фактически является управлением буфером пациентов.

Улучшение потока пациентов направлено на сокращение срока их пребывания в больнице. Это ключевая цель раскрытия потенциала мощности койко-мест, которая часто ограничивает больницу от приема большего числа пациентов. Мне очень нравится замечания Алекса Найта, что «больница – это очень нездоровое место».

Какой еще вклад ТОС может внести в здравоохранение?

Внутренний конфликт между обязанностью предоставить каждому человеку полное и равное лечение и управлением недостаточной мощностью и денежными средствами по прежнему является наиболее вредоносным конфликтом, которые создает проблемы не только каждому учреждению здравоохранения, но также и органам власти. Это затрагивает еще один общий конфликт любого правительства: максимальное использование бюджетных ограничений.  Здравоохранение вызывает замкнутый круг, когда улучшение здравоохранения приводит к увеличению продолжительности и качества жизни людей, что требует дополнительных бюджетов на подержание улучшенного уровня здравоохранения.

Конфликт правительства порождает большое поле последствий. Разные ценности капитализма и социализма оказывает значительное влияние на то, как этот конфликт разрешается. Хотя я по-прежнему уверен в аксиоме Голдратта, что каждый конфликт может быть разрешен, я признаю, что я не знаю как разрешить этот ключевой конфликт каждого правительства. Я верю, что я и другие эксперты ТОС способны уменьшить остроту этого конфликта, но не полностью его устранить.

Что мы можем сделать, так это принять компромиссный бюджет и максимально его использовать для обеспечения наилучшего здравоохранения для всех граждан.  Конечно, ценность того, что является «лучшим», и того, как ее измерить, является одновременно и элементом и препятствий и решения. Принимая конфликтующие ценности такими, какими они являются, мы понимаем, что распространенные управленческие политики приводят к поведению, которое препятствует максимальному использованию бюджета здравоохранения.  В результате реальное поведение не соответствует первоначальным ценностям. Многие распространенные политики основаны на ошибочных предпосылках, которые приводят к искажениям, очень похожим на те, что мы наблюдаем в бизнес структурах. На самом деле, ядром ТОС является обнаружение текущих ошибочных предпосылок, которые препятствуют достижению цели. ТОС не вмешивается в сами ценности.

В конечном счете, каждое учреждение здравоохранения должно разработать стратегию по улучшению существующего состояния создания ценности здравоохранения.

Когда мы спускаемся до уровня больницы, как ключевого примера учреждения здравоохранения, мы должны исходить из предпосылки, что политика взаимодействия больницы и государства является данностью. Но в рамках этих политик, детальное предложение больницы и внутренние политики и процессы имеют большие возможности для улучшения ценности, создаваемой больницей.

Не должны ли мы объединится, чтобы создать карту причин и следствий, которые влияют на общую эффективность организаций здравоохранения? Понимание того, как политики, установленные правительством и другими структурами, влияют на поведение может привести нас к созданию более универсального решения по настоящему сложной проблемы.

Конец года выдался напряженным и суматошным, а тем временем Эли Шрагенхайм перед Новым годом опубликовал у себя в блоге пару постов.

Подумал-подумал и решил уже не выкладывать переводы “под елочку”, потому как все равно утонут в ленте предновогодних событий и поздравлений. Поэтому буду выкладывать их уже в посленовогодние дни.

Первая публикация посвящена концепции буфера мощности, важность которой, на мой взгляд, недооценивают даже специалисты, неплохо знакомые с концепциями ТОС. Что уж говорить о тех, кто живет в обычном “мире затрат”. А между тем, без использования этой концепции почти гарантированно будут сложности при внедрении решений “Производство под заказ” и “Производство для наличия”, да и CCPM тоже.

Предоставляю вам возможность познакомится с этими подходами в авторском изложении.

Как обычно, ссылка на оригинал публикации.

С наступившим Новым годом,

ваш Дмитрий Егоров

Доступная мощность – это проблема каждой организации или бизнеса. Чтобы создавать ценность любой поставщик нуждается в двух различных сущностях: соответствующих умений[i] для создания ценности и доступной мощности каждого из этих умений, чтобы приемлемым образом реагировать на спрос.

Управлять умениями проще, чем мощностью. Относительно сложная задача – это эффективная синхронизация различных навыков. Например, навыки инженерного проектирования необходимы для разработки нового продукта, а затем, чтобы производить его, нужны производственные умения. Взаимодействие между инженерами и производственниками далеко не тривиально. Подобные навыки синхронизации являются частью более общих требований к управленческим навыкам. Чтобы генерировать проход от новых продуктов требуются дополнительные умения, такие как закупки, продажи и финансы, а также обычно ИТ. Все это должно управляться, чтобы обеспечить интеграцию.

Мощность – более хитрая часть процесса создания ценности. Ответ на вопрос «достаточно ли у нас мощности?» должен учитывать весь спрос, преобразованный в загрузку в сравнении с доступной ограниченной мощностью конкретных ресурсов. Нехватка мощности хотя бы одного ресурса – основная причина задержек в исполнении заказов. Поэтому практический вопрос фокусировки звучит так:

Будет ли качество исполнения заказов достаточно хорошим при данном спросе и ограничениях мощности?

Распространенной трудностью при управлении мощности является тот факт, что в среднем у нас мощности в избытке, но в определенные моменты времени возникает «бутылочное горлышко», приводящее к длительным задержкам в исполнении заказов и, вероятно, превышающим время терпения клиентов.

При таких пиках очень серьезна угроза потери репутации, ведущая к потере будущих продаж. Вопрос:

Можно ли увеличить доступную мощность за очень короткий срок?

Ясно, что, если возможно такое краткосрочное увеличение мощности, оно должно быть относительно дорогим. Дело в том, что, если не заплатить эту цену, то в будущем цена может стать еще больше.

Предположим, что ночной менеджер отеля понимает, что из аэропорта ожидаются два клиента, зарезервировавших номера, а, из-за ошибки, нет доступных стандартных номеров.

Это случай, когда ущерб от нехватки конкретного ресурса очень велик. Вполне очевидно, что проблему должен решать не клиент, а отель, иначе клиенты могут подать на отель в суд, что приведет к более негативным последствиям, нежели просто выплате компенсации.

Как отелю найти номера?

Первое действие – это поселить клиента в лучший номер, если он доступен, например: сьют. Обратите внимание, эти номера не являются частью доступной мощности стандартных номеров, хотя за счет них можно быстро увеличить мощность стандартных номеров. Следующий шаг: найти эквивалентные номера, со схожими характеристиками, в другом отеле.

Колебания рыночного спроса наиболее сложная разновидность неопределенности, к которой должна быть готова организация.  Наиболее распространенный способ справляться с этой неопределенностью – это поддержание запасов. Однако, поддержание запасов в большинстве сред связанных с оказанием услуг, равно как и мастерских, – не практично. Кроме того, запасы защищают только от пиков спроса на конкретные позиции, но от пикового спроса на множество  SKU может защитить только достаточная мощность.

Сколько доступной мощности каждого типа ресурса (предоставляющего специфический навык) поддерживать?

Подержание очень высокого уровня внутренней мощности для покрытия временных пиков загрузки – это спорное бизнес-решение, которое приводит к значительным операционным расходам и давлению на генерацию большого прохода для их покрытия. Однако, способность обеспечить весь спрос является необходимым условием для поддержания стабильности бизнеса в будущем.

Простое решение: выделить два типа мощности: всегда доступная и мощность по требованию. Это требует от меня дать определение обоим:

Доступная мощность: Периодический объем мощности по конкретным навыкам, которая обычно приобретается и оплачивается организацией, вне зависимости от того используется она или нет.

Например, оператор, которому оплачивается 180 часов каждый месяц. Если этот оператор постоянно перерабатывает 20 часов в месяц сверхурочных, то этот объем сверхурочных должен быть включен в доступную мощность, а оплату за эти переработки нужно включить в обычные операционные расходы.

Буфер мощности: Дополнительная мощность, которая в относительно небольшом объеме может быть быстро куплена.

Буферы мощности обычно состоят из сверхурочных, временных работников, фрилансеров, аутсорсинга и использования ресурсов, которые преимущественно используются для других целей, например: использования руководителя магазина в качестве кассира, чтобы уменьшить очереди.

Буферы мощности защищают продажи и репутацию организации от временных пиков. Очевидными издержками использования буферов мощности является относительно высокие издержки их использования.

Буферы мощности следуют планировать заранее и постоянно управлять!  Поиск вариантов в последний момент порождает значительный ущерб в длительной перспективе. Поддержание буферов мощности может приводить к дополнительным затратам. Например, чтобы добавить в цеху специальную смену необходимы временные сотрудники. Нежелательно вызывать временных работников, которым не давали работы несколько месяцев. Таким образом, чтобы обеспечить наличие временных работников в случае срочной необходимости, они должны получать некое минимальный объем работы каждый месяц.

Таким образом, глобальная Стратегия организации должна определить тактику поддержания буферов мощности, чтобы обеспечить хорошую репутацию организации. Стратегический план должен детализировать правила для поддержания доступной мощности и правила для буферов мощности.

НО, даже буфер мощности может быть полностью исчерпан!

Это значительный риск, потому что, когда буфер исчерпан полностью и буферов больше не осталось, то причиняется ущерб, которого никто не ожидал. Буфер мощности должен постоянно отслеживаться с использованием управления буфером.

Внедрение управления буфером означает, что буфер измеряется также, как и обычная мощность. Чаще всего единица измерения мощности – час конкретного ресурса. Таким образом, буфер операторов производственного цеха может составлять 120 часов человеко-часов в неделю. Если в день использовано 60 человеко-часов – это означает 50% проникновение в буфер. Дополнительное потребление 30 человеко-часов означает проникновение в красную зону, что должно сгенерировать предупреждение в краткосрочной перспективе и дать обратную связь для планирования, что буфер может быть недостаточным. Должен быть детальный периодический анализ функционирования буферов мощности как для лучшего понимания какой уровень гибкости организация должна поддерживать, чтобы соответствовать требованиям рынка, так и обеспечивать разумный контроль за операционными расходами.

 

[i] В тексте «capabilities» – возможности, способности, умения. – прим. переводчика

Эли Шрагенхайм продолжает объяснять идею TOC Global, заодно объясняя особенности применения стандартных решений ТОС.

По крайней мере, есть о чем подумать, особенно тем, у кого очень большой ассортимент.

От себя бы еще порекомендовал текст Эли “Управление наличием против управления ассортиментом“, опубликованной ранее.

Читайте, комментируйте, обсуждайте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка и поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Представьте, что у вас встреча с руководителем высшего звена сети супермаркетов. Вы знаете, что сеть испытывает в среднем 12% нехватки товаров в каждый день в любом магазине. Сеть управляет 1 125 магазинами по всей стране.

Чтобы подготовиться к критически важной встрече, вы обращаетесь к известному международному эксперту в области ТОС за бесплатной услугой Задать Вопрос Эксперту в течение 30 минут.

Вы уже знаете, что типичный магазин имеет около 30 000 различных товаров. Каждый день на полке отсутствует 3600 товаров.

Ваш главный вопрос:

Возможно ли обеспечить хорошую доступность всех товаров?

Какой уровень наличия товара следует рассматривать как приемлемый?

С этого места начинается диалог (виртуальный) между вами (В) и ТОС экспертом (Э). В конце концов ответ, необязательно на изначальный вопрос, будет получен.

Э: Цель сети продавать больше, чтобы получать больше прибыли, не так ли? Предположим, что процент нехватки товара сократится до одной трети, около 4%, как это приведет к дополнительным продажам?

В: Два различных эффекта дадут большие продажи. Во-первых, 8% товаров, которых не было в наличии, теперь доступны для продаж. Во-вторых, это уменьшит количество разочарованных клиентов и даст новых клиентов, которые не могут найти хорошего уровня наличия в конкурирующих магазинах.

Э: Минуточку, сколько продаж упущено из-за недостаточного наличия? Во-первых, мне не знаем была ли средняя скорость продаж, недостающих 8% такой же, как у всех остальных товаров. Некоторые товары кажутся важными для многих потребителей, например Кока-Кола, доступны всегда, потому что магазины управляет ими очень внимательно. С большей вероятностью, не хватает медленно продающихся товаров. Но самое важно, что в большинстве случаев потребитель легко найдет схожий товар, и продажи не будут упущены. Давайте еще раз подумаем, каково влияние отсутствия 12% на продажи?

В: Но покупатели по прежнему разочарованы, даже если они нашли замену недостающему товару. Через какое-то время покупатели узнают, что какая-то конкретная сеть обеспечивает лучшее наличие, нежели другие.

Э: Как покупатели поймут, что уровень нехватки товаров в одной сети составляет только треть от нехватки товаров в другой? Вы думаете, что покупатели проводят измерения? Откуда покупатель узнает, какого товара не хватает, а какой просто не продается в этом магазине? Сколько времени понадобится покупателям, чтобы понять, что преимущество реально существует?

В: Вы предлагаете, чтобы, обеспечив наличие, сеть должна сообщать в рекламе, что уровень доступности товара в ее магазинах выше, чем у конкурентов? Не уверен, что покупатели «купятся» на такое размытое сообщение, в конце концов, отельные случайные товары по прежнему отсутствуют. В таком случае, небезопасно предлагать компенсацию за отсутствие товара. Я думаю, что даже без рекламы лучшего наличия, продажи спустя некоторое время вырастут на 3-4% вследствие лучшего наличия и, поскольку решение ТОС также хорошо снижает уровень запасов, рентабельность заметно вырастет.

Э: Да, но будет сложно доказать, что это произошло благодаря методологии ТОС. Без распространения дополнительной ценности на рынке, увеличение продаж будет медленным и выгоды будут несколько сомнительными.

В: Это то, что меня беспокоит: важно показать быстрые и впечатляющие результаты. Есть ли у вас идеи, как еще это можно сделать?

Э: Позвольте мне задать вопрос:

Почему вы стремитесь к идеальному наличию всех 30 тыс. товаров?

Многие товары легко заменимы другими товарами. Они представлены на полке, чтобы обеспечить широкий выбор, но отсутствие одного товара, не причинит неудобств подавляющему большинству покупателей.

В: Тогда вы предлагаете обеспечить наличие только некоторых ключевых товаров?

Э: Не только действительно ключевые товары. Все товары, в отношении которых покупатели приходят в магазин с намерением купить именно их.  Покупатели не ожидают, что каждый брэнд или размер будут в наличии.  Магазин решил поддерживать 30 тыс. Номенклатурных позиций, что означает, что для многих товаров наличие не обеспечивалось вообще. Но существуют товары, которые покупатели активно ищут и ожидают обнаружить их на полке магазина. Может быть, что таких товаров 2 000 или 5000. Сеть, использующая решение ТОС для обеспечение наличия, может обеспечить прекрасное наличие 5 тыс. товаров и получит решающее конкурентное преимущество. Это гораздо эффективней, чем пытаться обеспечить прекрасное наличие 30 тыс. товаров.

В: Интересно, я предполагаю, что сети следует выпустить каталог, содержащий товары, в отношении которых сеть гарантирует прекрасное наличие в каждом магазине.

Э: из 5000 товаров, 3000 могут быть в наличии в каждом магазине цепи, а остальные – в зависимости от выбора магазина. Таким образом, есть согласованный каталог для всей цепи и дополнительный каталог магазина. Обработка товаров для отдельных магазинов окажет некоторое влияние на логистику центральных и региональных складов, но это относительно легко решается.

В: Как вы предлагаете управлять запасами товаров, в отношении которых мы не гарантируем наличие?

Э: Вы точно также устанавливаете буфер и пополняете каждый товар в каждом месте хранения. Отличие в том, что в управлении буфером для таких товаров не должно быть красной зоны буфера.  Зеленой и желтой достаточно, чтобы не позволить системе позволить «забыть» о налчиии таких товаров.

В: А как вы будете отслеживать размер таких буферов?

Э: по статистике времени нахождения товара в черной или зеленой зоне. В любом случае, это не вопрос повестки дня с высшими руководителями сети.

В: Спасибо

Услуга 30-ти минут предлагается TOC Global, www.toc-global.com.  Вы можете написать ваши вопросы по адресу info@toc-global.com  и такая сессию будет организована.

Эли Шрагенхайм в свойственной ему манере откликнулся на главную новость ноября: победу Дональда Трампа. Но он сконцентрировался на том, что делать, если ВСЕ опросы провалились. И подошел к этому с точки зрения ТОС. Правда, я отстал почти на неделю в силу загрузки.

Я не переводил его статью “Обучение на одном событии”, но переводах есть статьи, в которых он эту тему уже разбирал: Провал великой технологической идеи, часть 1, часть 2, часть 3.

Как обычно, ссылки на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

То, что выглядит большим сюрпризом, на самом деле – возможность сделать важное открытие о нашей реальности. Часто мы игнорируем эту возможность, иногда мы извлекаем неправильные уроки.  Мы должны научиться извлекать правильные уроки.

Как плохие, таки приятные сюрпризы, сигнализируют нам, что где-то в нашем сознании есть ошибочная парадигма. Парадигма – это небольшая ветвь причинно-следственного дерева, которую мы автоматически воспринимаем как истину, хотя в случае сюрприза становится ясно, что дерево содержит ошибку.

Первая задача научения на сюрпризах – это сформулировать разрыв между первоначальными ожиданиями и фактическим результатом.

Я бы хотел использовать последние новости о выборах президента США. И основное внимание уделить не политическим аспектам. Я сосредоточусь на провале ВСЕХ опросов общественного мнения.  Разрыв следующий: «Мы были склонны верить прогнозу, основанному на опросах», но фактический результат был противоположным – порождение большого сюрприза, который поднимает множество практических вопросов как на политической арене, так и в области управления организациями.  Самый очевидный урок – вообще перестать верить в результаты опросов. Это правильный урок???

Этот урок имеет огромные практические последствия. В конце концов, статистические модели, вроде тех, которые являются ядром опросов, являются важными инструментами получения управленческой информации, на основе которых принимается множество решений.

Вот первое серьезное препятствие для научения на опыте:

Существует большой риск извлечения ОШИБОЧНЫХ уроков.

Первый урок при столкновении с сюрпризами:

Не перескакивайте к быстрым выводам!

Вместо этого предложите несколько альтернативных объяснений прежде, чем выполнять причинно-следственный анализ, который в конечном счете должен привести к правильным выводам, ведущим к практическим последствиям, основанным на лучшем понимании причинно-следственных связей нашей реальности.

Например, можно утверждать о «редком случае», приведшим к неудаче. В конце концов, ни один опрос не утверждает, что предсказанный результат надежен на 100%. Даже когда заявленная надежность составляет 90%, существует вероятность в 10%, что результат будет иным.

Неопровержимый факт состоит в том, что мы не можем доказать, что теория «редкого случая» неверна. Однако, в данном конкретном случае случился провал ВСЕХ опросов в США, в совокупности с похожими опросами в Великобритании (Брекзит) и Израиле. Хотя по прежнему возможно, что это все редкие случае, но это маловероятно.

Возможные альтернативные объяснения:

1. НЕВОЗМОЖНО предсказать, что будут делать люди, просто задавая им прямые вопросы до начала события. Другими словами, мы не знаем как предсказать реакцию массы людей. Обратите внимание, что если это правда, то все исследования рынка бесполезны.
2. Возможно получить надежный опрос, но текущий метод содержит общую базовую ошибку. Это гипотеза, на самом деле, представляет собой целый класс, нескольких, более детальный предпосылок, относительно ошибки.
   1. Способ формирования статистической выборки игнорирует или недооценивает соответствующие части общества.
   2. Многие люди сознательно обманывают при опросах.
   3. Многие меняют свое мнение в последнюю минуту.
   4. Многие подвержены влиянию неформального лидера и, потому, не имеют собственного устойчивого мнения.
   5. Выяснение предпочтений людей не означает, что они будут действовать (голосовать или покупать) в соответствии с этими предпочтениями.
3. Проведение опросов создает новую ситуацию, когда реакция многих людей на опрос изменяет результат.
4. Опросы слишком полагаются на математические формулы, без достаточного учета влияния коммуникации с опрашиваемыми людьми.
5. Опросы часто неправильно понимаются, так как они никогда говорят что-либо конкретное, а люди не понимают значение понятия «статистической ошибки».

Каждое из возможных объяснений должно быть проанализировано с использованием причинно-следственной логики, включая поиск других эффектов, подтверждающих или не подтверждающих объяснение. В конце концов, мы получим объяснение, которое более вероятно, чем другие. Даже в этом случае мы должны сказать сами себе: «Никогда не говори: я знаю», но анализ, несмотря на уровень его неопределенности, дает вам значительно больше шансов улучшения вашей жизни, чем в ситуации, когда вы говорите себе: «Я ничего не знаю».

Вообще говоря, определение ошибочной парадигмы не завершает анализ. Необходимо предложить обновленную парадигму, а затем проанализировать практические последствия обновленной парадигмы.

Я не обладают знаниями, чтобы самостоятельно выполнить полный анализ провала опросов. Это процесс, который требует привлечения людей, вовлеченных в опросы вместе с теми, кто может определить и поставить под сомнение исходные предпосылки. Вопрос в том, будет ли организован такой серьезный процесс?

В таком анализе должны быть заинтересованы две группы:

1. Политики, руководители избирательных компаний и менеджеры высшего звена, особенно руководители Маркетинга и Продаж.
2. Специалисты в области статистики, как учетные, так и профессионалы, которые сами выполняют опросы или используют их в своей работе.

И здесь по настоящему большое препятствие на пути обучения:

Вы на самом деле хотите узнать свои собственные ошибки?

Это препятствие эмоциональное, в его основе нет никакого практического обоснования. Оно в большинстве случаев существует, и это вызывает ОГРОМНЫЙ ущерб. Оно приводит к повторным провалам в нашей жизни и никогда не создает ничего позитивного. Мы хотим защитить наше эго, но наше эго таким образом НЕ ЗАЩИЩАЕТСЯ.

В конце концов, это вопрос нашего решения – тщательно вглядываться в зеркало. Некоторые могут сказать, что невозможно преодолеть такие сильные эмоции. Это хорошее оправдание. Как-то я видел людей, которые приняли такое решение и сумели продвинуться значительно дальше, исправить может быть  не все свои ошибки, но преодоление некоторых из них – уже достижение. Одним из них был, между прочим, Эли Голдратт, кто старался изо всех сил, и, в конце концов, смог хвалить других людей за их достижения.

Если вы хотите узнать больше о научении на ОДНОМ событии – перейдите в главное меню блога, выберите Статьи, Видео и Прочее, и прочитайте вторую статью “Learning from ONE Event – A white paper for expanding the BOK of TOC”[i]

 

[i] Статью на русский я не переводил. – прим. перводчика

У нас в Ассоциации Практиков ТОС не так давно была дискуссия, на тему продажи проектов по ТОС. А на этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост о создании TOC Global и причинах ее создания.

Эту идею Эли уже презентовал в более ранних постах, а на прошедшей конференции TOCICO, видимо, эта идея наконец-то воплотилась в жизнь.

Но, что на мой взгляд более ценно, в этой публикации Эли поднимает вопрос дилеммы стоящей перед ТОС сообществом. Я знаю достаточно людей, которые с этой его оценкой не согласятся, но мои наблюдения наличие этого конфликта подтверждает. Хотя валидность его предпосылок для меня не очевидна. Но здесь любой читающий может оценивать их самостоятельно. Моя задача – донести размышления одного из наиболее авторитетных специалистов и разработчиков решений в Теории ограничений до русскоязычной аудитории.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал, а вот картинку пришлось перевести на русский :)

Ваш Дмитрий Егоров

TOC сейчас на перепутье. С одной стороны у нас есть хорошо проработанные методологии для улучшения потока продуктов и услуг, одновременно обеспечивая надежность. С другой стороны, Голдрат учил нас использованию инструментов анализа причин и следствий для диагностики препятствий на пути успеха, указания будущих последствий, постановки под сомнение предпосылок и предложения выигрышного стратегического плана. Между прочим, критическое препятствие – это совершенно необязательно задержки потока продуктов. Часто это присутствие на ошибочных сегментах рынка, провал в выявлении реальных потребностей рынка или демотивация сотрудников.

У нас есть конфликт: делать и продавать то, что мы хорошо знаем или палить в небо, используя разнообразие инструментов ТОС и, может быть, другие инструментов, чтобы решать подлинные проблемы, которые блокируют достижения большего организацией.

Вот конфликт, как я его вижу:

Хорошо известные методологии ТОС – это Барабан-Буфер-Канат (DBR), Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (SDBR), управление буфером, Управление запасами[i], Управление проектами методом критической цепи (CCPM) и, возможно, учет прохода. Полное содержание охватит также Мыслительные процессы (TP), шесть вопросов, Дерево Стратегии и Тактики (S&T), решения для продаж (SFS), «столпы», двигатели дисгармонии и многие другие открытия, которые не очень хорошо интегрированы в связный и непротиворечивый свод знаний (BOK).

Туча, один из тех инструментов, которые не являются частью «хорошо известных и эффективных методик ТОС», на картинке выше отражает опасную проблему в сообществе ТОС. Верхняя ветвь отражает понимание «малой ТОС», блестящие результаты которой доказаны, и которая может прекрасно продаваться (если фокусироваться на ней), в то время как нижняя ветвь – «большая ТОС», дает больше ценности, потому что связывает функциональные результаты с увеличением прибыли и более универсальна, но ее также сложнее продавать.

Что не упоминалось, так это мои дополнительные наблюдения за нежелательными явлениями (НЖЯ):

Существует растущая конкуренция по улучшению потока продуктов, услуг и проектов со стороны других методологий.

Дело в том, что эти новые конкурирующие методологии не превосходят ТОС, но они превосходят существующие практики, поэтому они конкурируют  в сознании потенциальных клиентов, включая и читателей книги Цель. Эти методы конкурируют с малой ТОС, но не с большой ТОС.  Я просто назову в качестве таких методов Lean, DDMRP и Agile. Если вы согласны с этой предпосылкой, то преимущество продажи малой ТОС под угрозой и может быть временным.

Большинство внедрений малой ТОС – функциональны, а потом не требуют полной поддержки топ-менеджмента. Большую ТОС следует адресовать и продавать топ-менеджменту, поскольку ее преимущество в объединении всей компании ради желаемого состоянии роста в сочетании со стабильностью.

Как мы можем «разбить» эту тучу?

У нас, конечно, есть трудности в продаже большой ТОС, но и продажа малой ТОС также дело далеко не тривиальное.

Потенциальное решение, ставящее под сомнение указанные выше критически важные предпосылки, – это представлять ТОС как способ ответа на два важных вопроса, сформулированных др-ом Аланом Барнардом (Dr. Alan Barnard):

• Насколько лучше вы можете быть?Другими словами, что ограничивает рост эффективности организации?
• Каков самый простой, быстрый , незатратный и низкорисковый способ достичь этого?

Эти вопросы охватывают всю организацию и универсальны, а потому относятся к области высшего менеджмента организации. Несмотря на то, что эти два вопросам легко могут быть переведены в реальную ценность для организации-клиента, они поднимают вопрос, верит ли клиент, что ТОС может привести к результативному и безопасному ответу  на эти вопросы. Более того, возникает страх, в том числе и личный (чем это может закончиться для МЕНЯ?),  позволить «консультантам», с учетом всех коннотаций, которые это слово вызывает, направлять стратегию организации.

Препятствия в убеждении руководителей, которые знакомы с идеями ТОС, например: читателями книги Цель, значительно лучше преодолеваются, когда клиент видит большую организацию по настоящему опытных экспертов в ТОС, которые тесно сотрудничают для достижения наиболее эффективного ответа на второй вопрос.

Сейчас существует две относительно крупных консалтинговых компании в области ТОС, которые хорошо работают, хотя имеют и не слишком впечатляющий рост, и не являются по-настоящему крупными в сравнении с несколькими консалтинговыми компаниями, не занимающимися ТОС. Наличие нескольких высококвалифицированных консультантов, которые вовлекаются в каждое внедрение, дает возможность быстро идентифицировать неожиданные сигналы и правильно реагировать и, таким образом, снижать риск – а это именно то, что клиент ждет от группы высококвалифицированных специалистов.

TOC Global – это новая некоммерческая организация ТОС нацеленная для решения опасных проблем, которые ограничивают эффективность организаций, путем сочетания  опыта и знания разнообразной группы экспертов в области ТОС. TOC Global – это международная сеть лучших консультантов, тренеров и практиков, которые уже вкладывают время и усилия для повышения осведомленности, принятия, создании подлинной ценности и стабильности внедрений ТОС. Три основных направления, которые выбрала для себя TOC Global:

1. Поддержка новых и продолжающихся внедрений TOC для достижения большей ценности. Это означает поддержка местных консультантов и практиков путем активного диалога для решения конкретных проблем, постановки под сомнения скрытых предпосылок и работе со страхами руководителей, который не дает им двигаться. Другими словами, помощь тем, кто уже готов к этой помощи в решении опасных проблем конкретных внедрений. Бесплатная услуга Спросите у эксперта – это начальный шаг в этом направлении (пишите: info@toc-global.com).
2. Выбор опасных проблем для решения и проведение проектов для анализа, осторожных экспериментов и, в конце концов, завершение эффективного решения, которое добавит большую ценность для конкретной организации и похожих на нее.
3. Улучшение осведомленность о ТОС путем инвестирования в маркетинговые усилия.

Эта активность приведет к другому желательному эффекту: Улучшение полноты и эффективности текущего свода знаний по ТОС (TOC BOK). Некоммерческий статус организации позволяет делиться обучением и знаниями со всем сообществом ТОС.

Большая ТОС всегда ищет возможные негативные ветви любой новой захватывающей идеи, которая решает проблему. Объединение конкретных людей в TOC Global естественным образом порождает опасения возможной конкуренции с другими экспертами ТОС. Единственный способ отсечь эту негативную ветвь – это учреждение очень сильного этического кодекса и готовность к сотрудничеству и объединению усилий с другими. Реальные конкуренты ТОС – не  Lean или Six Sigma, а большие консалтинговые компании. Большая ТОС предлагает обучающий и более ориентированный на сотрудничество процесс, основанный на фокусировании на по-настоящему критических вопросах, помогая организации вербализовать свою ценную интуицию и достигать большей ценности, основанной на простоте и надежности. Можно сказать, что это правильный способ достижения большей «антихрупкости».

[i] В тексте «Replenishment» Имеются в виду решения Дистрибьюция для наличия и Закупки для наличия – прим. переводчика

 

Эли Шрагенхайм дал передохнуть, но закончилась ежегодная конференция TOCICO, публикации материалов для членов TOCICO я с нетерпением жду, и Эли опять дал мне работку по переводу.

Эта публикация очень понравилась Виктору Белику, хотя у меня она впечатления “просветления” не вызвала. Во-первых, эти идеи Эли уже многократно излагал в своих различных статьях и публикациях. Во-вторых, борьба с целевыми показателями – это история давняя, но постоянно завершающаяся поражением борцов.

Позволю вставить свои гнутые три копейки:

Отношение к целевым показателям только как к инструменту принуждения сотрудников к “правильной” и “интенсивной” работе – ограничено и неверно. Хотя – да, существует огромное количество начальников, которые верят в тайную могучую силу показателей “мотивации” (О не правильности использования самого термина “мотивация” в этом контексте я уже писал и говорил многократно – мы в этом случае говорим о стимулировании, т.е. “плюс-минус” подкреплениях в стиле академика Павлова и всей школы бихейвиористов). Фундаментально – это не работает, так как ожидается, а работает именно так, как описано в публикации.

Означает ли это, что от целевых показателей надо отказываться? Процитирую близко к тексту еще одного своего коллегу – Константина Харского (сегодня прямо день бесплатной раздачи ссылок :)): “Система оплаты труда должна отвечать всего двум критериям: конкурентоспособность и справедливость”. Так вот именно за пункт “справедливость” отвечает использование целевых показателей. Целевые показатели – это инструмент обратной связи, который показывает, помимо всего прочего, нашу адекватность в гипотезах о реальности. И здесь их заменить нечем. Собственно о чем, как не об этом, спич Эли Шрагенхайма в конце поста, где он говорит о установлении диапазона прогнозируемых (читай – целевых в рамках гипотезы) результатов? В общем, зло – не инструмент, зло – неправильное его использование. Топор – неплох для рубки дров, но когда его начинают использовать для проламывания голов… это уже к постановщику задачи.

В общем, читайте, дискутируйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Планирование продаж и производства – известная практика переговоров подразделений продаж и производства о том, что производить, обычно сфокусированная на ближайшей краткосрочной перспективе.

Значительно большую ценность можно получить, если по настоящему проанализировать идеи относительно рыночных возможностей, принимая во внимание потенциальный проход (Т) и требования к мощности, которые включают затраты на сверхурочные, дополнительные смены, временных сотрудников и аутсорсинг, которые я рассматриваю как буфер мощности, –  способ быстрого увеличения мощности с определенными дополнительными издержками (дельта-ОЕ).

Состояние, когда на всех операциях у нас избыточная мощность, мы привыкли описывать как «ограничение рынка». В такой ситуации приветствуется любая дополнительная продажа. Вопрос в том, как эта ситуация влияет на торговых агентов – они действительно вынуждены предпринимать крупные шаги по поиску новых клиентов и рынков, или они по прежнему сфокусированы на существующих клиентах, стараясь найти небольшие возможности для незначительного увеличения продаж?

Когда специалисты по продажам предлагают новые идеи, указывающие на новые рыночные сегменты, всегда к ним прислушиваются? Какими должны быть идеи, которые могут привлечь внимание топ-менеджмента к оценке открывающейся потенциальной возможности?

Предположим, что предложена идея объединения в один пакет нескольких различных продуктов, и этот пакет будет продаваться по более низкой цене, чем просто сумма цен продуктов, в него входящих. Немедленно возникает несколько вопросов:

• Конечно, продажи пакета снизят продажи отдельных продуктов. Вопрос: насколько? Возрастает или снижается общий проход? Существуют ли последствия для операционных расходов (OE)?
• Достаточно ли защитной мощности, чтобы справиться с потенциальным спросом?Если «нет», можем мы ли мы использовать буфер мощности и при этом обеспечить дельта-Т >>дельта-OE? Или нам умышленно снижаем продажи продуктов, которые дают меньше прохода на ту критическую мощность, которую они требуют?
• Поскольку никто не может точно спрогнозировать спрос на такое новое предложение – как нам проверить как риск получения возможных убытков, так и вероятность получения большего объема прибыли? Другими словами, каковы возможные плюсы и минусы решения?

Обычный процесс планирования продаж и производства не задается такими вопросами. Прогнозы рассматриваются как цифра, отражающая реальность и предполагается, что конечное влияние на финансовые результаты опирается на полную себестоимость единицы.[i] Изъяны такого процесса проистекают из двух ошибочных концепций: полной себестоимости и прогноза из одной цифры,[ii]The flaw of such a process lies on the two erroneous concepts, cost–per–unit and one–number–forecast, которые приводят к неправильным решениями и посредственным результатам, несмотря на благие намерения как подразделений продаж, таки и производства.

Подлинный результат состоит в том, что большинство организаций «застряли» на своих существующих клиентах и рыночных сегментах и мало что предпринимают, чтобы совершить рывок в финансовой эффективности организации.

Киран Котекар (Kiran Kothekar) соучредитель и директор Vector Consulting Group India в своей презентации на конференции TOCICO 2016 в своей презентации сделал следующее важное замечание:

Использование целевых показателей[iii] приводит к снижению общей эффективности организации!

 

Рациональность этого утверждения состоит в том, что их поведение очень хорошо описывается законом Паркинсона. Мы стараемся достичь цели, но мы знаем, что лучше не пытаться превзойти целевые показатели, потому что мы бы не хотели получить в будущем более высокие целевые показатели. Еще одно негативное последствие в том, что большинство целевых показателей предназначено для локальных задач. Целевые показатели выводятся из общего прогноза, но, когда из них не удается достигнуть, попытки достижения целевых значений других показателей наносят вред. Так что, достижение локальных целевых показателей порождает проблемы где-то в других частях организации. Например, целенаправленные усилия по продаже конкретного продукта, чтобы достичь установленных для него целевых значений, могут быть за счет других продаж других продуктов, которые находятся в зоне ответственности кого-то другого, или за счет будущих продаж. Промоакции, проводимые для достижения долгосрочных целевых показателей, создают значительные временные проблемы с мощностью, которые вредят продажам других продуктов и уменьшают общую Чистую прибыль = Проход – Операционные издержки.

Практическое последствие в том, что установление целевых показателей в конце концов сорвет любое внедрение ТОС, вне зависимости от уже полученных выгод. В своей презентации Киран показал, что использование показателей эффективности ТОС в качестве целевых показателей приведет к тем же самым негативным эффектам. Я с этим полностью согласен.

В сознании менеджмента установление целевых показателей имеет причину: подталкивать продавцов, сотрудников и менеджеров среднего звена к тому, чтобы они прикладывали требуемые усилия для достижения хороших результатов. Без таких количественных показателей существует опасение, что работники постоянно будут делать меньше, чем они могут и должны.

Оценка хороша ли эффективность индивида или целой функции не может быть сделана, опираясь на количественные показатели. Существует слишком большая изменчивость и, кроме того, слишком много связей взаимозависимости с другими индивидами, функциями и внешними событиями. Изучение поведенческих моделей – это лучший способ определить низкую мотивацию. Мотивация людей, путем поощрения их выдвигать идеи по улучшению и серьезное отношение к этим идеям, через анализ влияния на цели компании, – это способ поддержкния правильной культуры.

Учет неопределенности требует использования диапазонов прогнозирования. Попадание ниже диапазона должно требовать анализа, а не автоматическое обвинение. Превышение диапазон также требует анализа. Чаще всего причина не в низкой или большой эффективности кого-либо, это сигнал о меняющейся реальности, который позволяет нам узнать немного больше, что является ключевым для работы с неопределенностью и извлечения из этого конкурентных преимуществ.

В предыдущих публикациях я описал процесс непрерывного планирования продаж и производства, назвав его DSTOC – поддержка решений основанная на ТОС, который поощряет использование интуиции как продавцов, так и производственников, превращение их в диапазоны и проверку финансовых последствий обоснованных наихудших и наилучших возможных ситуаций. Это не просто способ принимать разумные решения в условиях неопределенности, это также и разумный способ отказаться от использовании целевых показателей, чтобы заставить людей делать то, что они и так знают, что должны делать.

 

[i] В тексте «cost-per-unit» – прим. переводчика

[ii] В тексте «one-number-forecast», термин, который использует Эли Шрагенхайм, чтобы показать как при использовании прогноза не учитывают ошибку прогноза. – прим. переводчика

[iii] В тексте «targets» – прим. переводчика

На прошлой неделе в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал материал посвященный использованию метода Планируемой загрузки. Практически раскрыл “секретные техники кунг-фу” :)

На мой взгляд, это одна из важнейших техник, которая не всегда очевидна, хотя инъекция “Проводится мониторинг мощностей с целью своевременного обнаружения ресурсов с ограниченной мощностью (CCR) и соответствующего управления мощностями” является обязательной частью стандартных решений DTA/MTA/MTO. Может быть потому, что рассматривается как часть POOGI, а не как часть первых шагов внедрения.

По крайней мере, в моей личной практике понимание важности планируемой загрузки пришло далеко не сразу, но, с момента осознания, многое расставило по местам. Поэтому я желаю тем читателям, интересующимся ТОС, этого “сатори” :) Понимание важности учета мощности не только в факте, но и в оперативном планировании – штука супер-полезная.

Мне везет: видимо Эли занят подготовкой к ежегодной конференции TOCICO, где у него ожидается интересные выступления и писать ему некогда, так что переводы догнали оригинал. Жаль, что не попаду на конференцию, очень хочется пообщаться не в письменном виде, а вживую :( У кого есть возможность – не упускайте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Когда я разработал концепцию Планируемой загрузки[i], я думал, что это было функцией из разряда «неплохо-чтобы-было»[ii] для моего симулятора MICSS.  MICSS дал мне возможность проверить различные идеи и политики, относящиеся к управлению производством.  Мне понадобились годы, чтобы понять, насколько важна планируемая загрузка.

Действительно, без использования планируемой загрузки невозможно использовать Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (S-DBR), который заменил гораздо более сложный Барабан-Буфер-Канат (DBR). Тем не менее, похоже, что большинство людей в мире ТОС, включая тех, кто разрабатывает программное обеспечение для ТОС, не до конца осознают ее важность и, уж точно, ее потенциальную ценность.

Планируемая загрузка критического ресурса – это суммарное время, которое необходимо, чтобы завершить всю работу, которая уже точно запланирована к исполнению[iii]. Задача – помочь нам понять связь между загрузкой, доступной мощностью и временем отклика!

Для примера давайте разберем систему правосудия. Представим, что судья изучает, какую работу ему предстоит сделать: присутствие на уже запланированных заседаниях суда – 160 часов. Кроме того, ему необходимо потратить 80 часов на чтение протоколов предыдущих заседаний и написание решений суда. Для завершения уже существующей известной рабочей загрузки ему необходимо 240 часов.

Если предположить, что судья работает 40 часов в неделю, ему, теоретически, понадобится шесть недель, чтобы завершить все ожидающие судебные дела. Можно ожидать, что новое судебное дело, требующее около 40 часов, будет закончено не позже, чем через десять недель. Я добавил три недели в качестве буфера, на тот случай, если что-то пойдет не так, так как некоторые судебные дела потребуют дополнительных заседаний, или судья может заболеть на несколько дней. Этот буфер необходим, чтобы обосновано предсказать окончание нового судебного дела.

Однако, в реальности мы легко можем обнаружить, что средний цикл рассмотрения[iv] нового судебного дела составляет пятьдесят (50) недель – как можно это объяснить?

Если ожидания, основанные на планируемой загрузке не реализуются, мы приходится предположить одно из следующих объяснений:

1. Рассматриваемый ресурс не является ограничением и, поэтому, имеет много незагруженного времени. В случае судьи, реальным бутылочным горлышком могут быть адвокаты, которые запрашивают и получают длительные отсрочки между заседаниями.
2. В случае, если ресурс является ограничением, управление этим ресурсом, особенно усилия по максимальному использованию мощности, может быть настолько плохим, что существенная часть мощности теряется впустую.
3. Фактический спрос включает большую долю срочных случаев, априори не запланированных и, потому, не включенными в текущую планируемую загрузку. Такие случаи появляются часто и приводят к откладыванию работы, уже зарегистрированной в системе в обычном режиме планирования.

Важность планируемой загрузки «слабого звена» состоит в быстрой, грубой оценке чистого времени очереди производственных заказов и заданий. Когда время очереди относительно велико, планируемая загрузка дает нам оценку фактического производственного цикла, при которой не будет большой потери мощности. Другими словами, планируемая загрузка является мерой потенциального отклика системы на новый спрос.

Взгляните на следующий рисунок, показывающий планируемую загрузку (красная линия) шести различных ресурсов производственной организации. Цифры справа от линии показывают работу в часах, включая средние переналадки.

Предполагая, что каждый ресурс работает 40 часов в неделю, мы видим один ресурс (PK – упаковочная линия), который уже загружен на три недели чистого времени работы.

Зеленые полосы показывают количество запланированной работы, которая уже выполняется на этом ресурсе. Как на производственных линиях, так и в среде, где задания требуют нескольких ресурсов, возможно ситуация, когда определенная работа уже подтверждена[v], но еще не достигла конкретного ресурса. Такая работа является частью планируемой загрузки. Это НЕ ЧАСТЬ зеленой линии. Упаковочная линия – это последняя операция и большинство известных производственных заказов для него находятся на ресурсах выше по потоку или, может быть, даже не запущены в производство.

По настоящему важная информация находится в красных линиях – планируемой загрузки. Чтобы понять, вам нужно еще немного информации: срок, обещаемый клиенту, составляет 6-7 недель.

Этой информации достаточно, чтобы уверенно придти к выводу, что производство очень плохо управляется.

Фактический срок производства должен быть в среднем три недели. Поэтому, объявление о сроке изготовления в четыре недели может дать больше спроса. Конечно, если спрос резко растет, то планируемая загрузка должна быть тщательно перепроверена, чтобы быть уверенным, что срок в четыре недели достаточен.

Просто, чтобы проиллюстрировать силу информации о планируемой загрузки – вот планируемая загрузка той же организации спустя четыре месяца после внесение необходимых изменений в производство:

Время исполнения заказа клиента теперь четыре недели. Спрос вырос на 25%, вследствие чего рабочий центр MB стал ограничением мощности. Так как теперь симуляция правильно использует принципы ТОС, естественно, что большая часть незавершенного производства (НЗП) скопилась у ограничения. У ресурсов-«не-ограниченйя», которые расположены ниже по потоку, объем НЗП очень небольшой.

Самая длинная планируемая загрузка составляет три недели (около 120 часов планируемой работы для ресурса MB). Обещание четырех недель включает в себя буфер времени, который позволит справиться с проблемами на ресурсе MB и прохождения операций дальше по потоку.

Это всего лишь базовое понимание критичности информации о планируемой загрузки. Когда д-р Голдратт осознал скрытую ценность такой информации, он создал алгоритм для расчета «надежных дат»[vi], основываясь на планируемой загрузке и части буфера времени.

График поведения планируемой загрузки во времени может давать опережающую информацию. Если загрузка растет, это значит, что мы имеем больше нового входящего спроса, чем уже исполненного, что означает риск появления бутылочных горлышек. Если график загрузки снижается, это означает, что у нас есть избыток мощности, дающий возможность для более быстрого отклика. В соответствии с этим должны строить свои платы как Продажи, так и Производство.

Другая отличительная особенность – это оценка немедленного влияния планируемой загрузки на надежность исполнения заказов при управлении сверхурочными работами. Здесь горизонт времени равен буферу времени, убедиться, что мощности достаточно для выполнения всех заказов в пределах этого временного горизонта. Она идентифицирует проблемы до того, как управление буфером предупредит о том, что «слишком много в красном».  Для управления исполнением необходимо отслеживать ОДНОВРЕМЕННО планируемую загрузку и управление буферами.

Упрощенный барабан-буфер-канат (SDBR) и планируемая загрузка, как его часть, конечно, применяется для производства. Но SDBR, включая как планируемую загрузку, так и управление буфером, должен использоваться для управления своевременным завершением миссий[vii] почти во всех организациях.

В кругах ТОС существует тенденция предполагать, что любая достаточно крупная миссия, для которой требуется несколько ресурсов, является проектом, которым следует управлять в соответствии с решением CCPM.  Хотя так можно делать и получать при этом положительные результаты, это  – не обязательно наилучший и, конечно, не самый простой способ управления такими миссиями.

Я думаю, что нам следует приложить усилие и четко различать, когда для выполнения миссии можно эффективно использовать SDBR, а когда действительно нужен CCPM. И кстати, мы все можем подумать как мощность ключевых ресурсов должна управляться в мульти-проектной среде. Можно ли использовать планируемую загрузку в качестве ключевого индикатора достаточности мощности для защиты от слишком длинных задержек или наличия неотложной необходимости увеличения мощности?

 

[i] В тексте «Planned Load» – прим. переводчика

[ii] В тексте «nice-to-have» термин, используемый Эли Шрагенхаймом для различных функций и особенностей продукта, которые не являются обязательными. – прим. переводчика

[iii] В тексте «firmly planned» – буквально «твердо запланирована», т.е. основана на «твердых» заказах. – прим. переводчика

[iv] В тексте «laed-time» – прим. переводчика

[v] В тексте «firm» – прим. переводчика

[vi] В тексте «safe-dates» – прим. переводчика

[vii] В тексте «missions» в том же смысле, что и «миссия выполнима/невыполнима» – прим. переводчика