В блоге Эли Шрагенхайма опубликована статья на тему Учета Прохода, в которой Эли ставит под сомнение один из ключевых показателей ТОС — проход на единицу времени ограничения и рассматривает ситуации, когда использование этого показателя бесполезно.

Это один из тех случаев, когда публикация вызывает восклицание, которое стало названием одной из книг Голдратта: «Isn’t it obvious?», которое на русский переведено как «Я так и знал», но буквально означает: «Разве это не очевидно?»

Возможно это связано с тем, что Теория ограничений в моей профессиональной жизни появилась после 5-ти лет практики постановки и автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Два момента, на которые я бы хотел обратить внимание, хотя, по моему, я уже про это писал.

Первый, существует лишь одно ограничение, с которым мы имеем дело — ограничение времени, если бы время было бесконечно, то и ограничений у нас бы не существовало. Любое ограничение, которое может увеличить пропускную способность в единицу времени — это временное ограничение, которое может быть устранено.

Второй, без учета загрузки мощности и влияния принимаемых нами решений, слепое применение показателей может причинить больше вреда, чем пользы.

На мой взгляд, сущность показателя T/CU — это не просто проход в единицу времени ограничения, в первую очередь — это проход в единицу времени, который имеет смысл сравнивать с Операционными издержками за тот же период времени. А его величина ограничена пропускной способностью системы: мощностью, рынком или возможностями по принятию решений в единицу времени. Следовательно, имея возможности по увеличению мощности, мы имеем возможности по лучшей проработке принимаемых решений.

В общем, читайте, изучайте, дискутируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и фото из поста автора.

Ваш  Дмитрий Егоров

Себестоимость единицы[i] изделия – наиболее разрушительная ошибочная парадигма, которую ТОС ставит под сомнение. Исходя из моего опыта, многие менеджеры и, конечно же большинство сертифицированных бухгалтеров, знают о некоторых потенциальных искажениях. Необходимо рассмотреть несколько ситуаций, чтобы составить полное представление о влиянии искажения.

Себестоимость единицы обеспечивает простой процесс принятия решений, и это процесс – «писание»[ii], в необходимость следования рекомендациям которой верят менеджеры. Трудно обвинять менеджера за принятие решений, основываясь на себестоимости единицы. У слепого принятия себестоимости единицы, в качестве концепции «экономичности»[iii] , на которой основаны большинство показателей эффективности, есть множество последствий. ТОС логически показывает, как эти «экономичные» показатели эффективности вынуждают лояльного сотрудника предпринимать действия, вредные для организации.

Предлагает ли учет прохода правильное «писание» вместо ошибочной концепции себестоимости единицы?

Намек: Да, но требуются некоторые критически важные доработки.

Известный пример P&Q, первоначально использованный Голдраттом, показывает что метод себестоимости единицы дает неверный ответ на вопрос: сколько денег компания, приведенная в примере, может заработать?

Каждый цветной эллипс на картинке представляет собой ресурс, который доступен 8 часов  день, пять дней в неделю. Диаграмма отражает последовательность для двух продуктов P и Q. Цифры внутри цветных эллипсов показывают время на единицу в минутах. Постоянные издержки в неделю составляют $6,000.

Первая ошибка – это игнорирование возможной нехватки мощности. Синий ресурс, на самом деле, — это бутылочное горлышко, не позволяющее произвести полный объем требуемого каждую неделю количества в 100 единиц P и 50 единиц Q. Очевидно, что требуется решение:

Какую часть существующего рынка не обслуживать?

Обычные принципы учета затрат приведут к отказу от части продаж продукта P, потому что продукт P продается по цене меньшей, чем продукт Q, требует больше материалов и время его производства больше.

Это вторая общая ошибка, потому что, если вы проверите, что случиться, если вы откажетесь от части продаж продукта Q, вместо продукта P, вы увидите, что последний выбор – лучшее решение!

Причина в том, что Синий ресурс – это единственный ресурс, с недостаточной мощностью, и продукт Q требует значительно больше времени Синего ресурса, чем всех остальных ресурсов с избыточной мощностью.

Простой и эффективный способ показать причину того, что кажется большим сюрпризом, — рассчитать для каждого продукта величину T/CU – проход (цена минус материальные затраты) деленное на время требуемое на ограничении мощности. В этом примере единица продукта P дает T в ($90-$45), деленный на 15 минут = $3 на минут мощности ресурса B. Продукт Q дает только (100-40)/30 = $2 на минуту B.

Это достаточное доказательство того, что себестоимость единицы вносит искажения в решения. Но это НЕ является доказательством, что T/CU всегда верно. В соответствии с обычными принципами учета затрат мы получаем убыток в $300 в неделю, потому что Синий – бутылочное горлышко. Если следовать правилу T/CU то результат: прибыль $300 в неделю.

Я утверждаю, что концепция T/CU – ошибочна!

Я по прежнему утверждаю, что концепция прохода, вкупе с операционными издержками и инвестициями, является большим прорывом в принятии бизнес-решений!

Вышеизложенное утверждение про T/CU уже было представлено Др-м Аланом Барнардом в TOCICO последующей статье.  Др. Барнард показал, что, если существует более, чем одно ограничение, T/CU дает неправильные ответы. Я хотел бы объяснить все последствия этого для решений, которые принимаются до появления новых ограничений мощности.

Логика, лежащая в основе, T/CU основана на двух критически важных предпосылках:

1. Существует ОДНО и только одно активное ограничение мощности.
   1. Комментарий: активное ограничение мощности означает, что, если у нас будет хоть немного больше мощности, прибыль будет расти, и, если мы потеряем хоть немного мощности этого ресурса, прибыль совершенно определенно снизится.
2. Решения, которые нужно принять, относительно невелики, и НЕ МОГУТ привести к появлению новых ограничений.

Некоторые замечания о реальности:

Большинство организаций НЕ ИМЕЮТ внутренних ограничений мощности. Следует отметить две различные ситуации:

• Рыночный спрос явно меньше, чем загрузка самого слабого звена.
• Даже, если один или несколько ресурсов загружены на 100%, у организации есть способы быстро получить дополнительную мощность за определенную цену (дельта ОЕ), например: сверхурочные, дополнительные смены, временные работники или аутсорсинг. В этой ситуации нехватка мощности не ограничивает генерацию прохода и прибыли, и потому мощность не является ограничением.

Вторая критическая предпосылка – то, что рассматриваемое решение невелико, означает, что T/CU НЕ ДОЛЖНО использоваться для подавляющего большинства новых инициатив в области маркетинга и продаж! Это связано с тем, что большинство действий в области маркетинга и продаж могут легко вызвать дополнительную загрузку, которая потребляет защитную мощность одного или более ресурсов, создавая взаимосвязанные ограничения, срывая надежность выполнения заказов. Каждая компания, использующая промо-акции, знакома с эффектом нехватки мощности и того, что происходит с обеспечением продуктами, которые не участвуют в промо-акции.

Однако, возможно, что существует достаточно способом быстро увеличить мощность перегруженных ресурсов, но, конечно, как линейные, так и финансовые менеджеры должны быть хорошо подготовлены к такой ситуации.

Давайте рассмотрим несколько иную проблему P&Q:

Предположим, что менеджмент рассматривает введение дополнительного продукта W, не добавляя мощности. Новый продукт W использует мощность Синего ресурса, но относительно слабо.

Вопрос: Каковы последствия?

Если до появления продукта W бутылочным горлышком компании был Синий ресурс (загруженный на 125%), то сейчас три ресурса перегружены. Теперь наиболее загруженный ресурс Голубой (154%), за ним Синий (146%), и Серый, загруженный на 135%.

По какому ресурсу должен рассчитываться T/CU?

T/CU не помогает найти «оптимальное решение». Значение Проход/Время Синего для продукта W = (77-30)/5=9.4, что является наилучшим среди всех продуктов.  Если поступим в соответствии с этим значением T/CU, то нам следует удовлетворить весь спрос на продукт W и часть спроса на продукт P (у нас остается мощность синего на 45 единиц P) и вообще не продавать Q. Этот спрос сгенерирует $770, что больше, чем прибыль в $300 без продукта W.

Будет ли это лучшим из того, что мы можем достичь?

Однако, если вы учтете величину T/CU относительно Голубого ресурса, то продукт W показатель на минуту Голубого будет только $2.76.

Для этого ультра-легкого примера можно использовать техники линейного программирования. Поскольку реальный результат дают только продажи полностью готовых продуктов, то можно достигнуть прибыли $1,719, продав 97 единиц продукта P, 23 единиц продукта Q и 42 единиц продукта W. Это значительно больше, чем без продукта W, но и значительно больше, чем с опорой на показатель T/CU для Синего ресурса!

Как уже отмечалось, эти выводы уже рассматривались др-ом Барнардом.  Акцент здесь на том, что мы должны быть в состоянии проанализировать появление ограничений, в результате нашего решения, еще на этапе принятия решения.

До сих пор, мы принимали ограничения мощности «как есть». В реальности мы обычно может быть более гибкими. Если есть способы легко и быстро увеличить мощность, например, оплачивая операторам сверхурочные, то то открываются новые пути для оценки выгод от добавление новых продуктов и новых рыночных сегментов. Даже если дополнительная мощность стоит дорого, часто влияние на конечную прибыль оказывается весьма положительно.

Нелинейное поведение мощности (на эту тему есть отдельный пост) следует рассматривать как большую возможность получать прибыль от решений по вопросам ассортимента и использования дополнительной мощности (определяемой как «буфер мощности»). Взгляд на более длительную перспективу может привести к лучшему стратегическому планированию, пониманию выгодности каждого маркетингового сегмента и использованию буфера мощности для работы с флуктуациями спроса. Это суть Экономики Прохода, расширению применения Учета Прохода с использованием практичной комбинации интуиции и точного анализа, чтобы полностью устранить ошибочные элементы учета затрат. Показатель T/CU – бесполезен, если возможно использование буфера мощности, который означает быструю доступность временной мощности. Если оцениваются относительно крупные решения, использование T/CU приводит к неправильным решениям, также как и себестоимость единицы.

Голдратт говорил мне: «У меня проблема с Учетом Прохода. Люди ожидают, что я дам им цифру, а я не могу ее им дать». Он имел ввиду, что значение T/CU слишком часть нерелевантно и дает искажения. У меня нет цифры, но я верю, что у меня есть ответ. Прочитайте мою статью на специальной странице блога, которая называется «Экономика ТОС: поддержка принятия решений для топ-менеджеров». [Страница мной еще не переведена, вот ссылка на оригинал и на статью с таким названием, перевод которой я публиковал раньше – Д.Е.]

 

[i] В тексте «cost-per-unit» — прим. переводчика

[ii] В тексте «the book» — КНИГА или ПИСАНИЕ, обязательно с большой буквы – прим. переводчика

[iii] В тексте «efficiency» — прим. переводчика

Очередной перевод материалов блога Эли Шрагенхайма посвящен взаимодействию стандартных управленческих инструментов и инструментов ТОС.

Чем мне нравится Эли — это тем, что, в отличие от многих, он не замыкается в рамках Теории ограничений, но активно анализирует ее место в общем поле управленческих инструментов. А еще он беспощадно честен в оценке возможностей.

А еще один момент, который мне часто приходит в голову, когда я читаю материалы Эли: знание стандартных инструментов сильно дополняет понимание, многие вещи, которые он разъясняет, кажутся мне очевидными, но, с другой стороны, показывают и уровень понимания сложившийся в иноязычной среде.

А еще я из-за высокой загрузки опять отстал от Эли на неделю. Следующий пост он посвятил супер интересной теме — пользе от использования понятия «Проход на ограничение», даже беглый просмотр его публикации уже вызвал у меня желание поспорить :)

Как только смогу — переведу, выложу и с удовольствием подискутирую.

Как обычно, фото из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Для людей, погруженных в ТОС, не просто оценить идеи, созданные за пределами сообщества ТОС из-за трех взаимосвязанных причин.

Первая – это вредная тенденция предполагать, что ТОС бросает вызов всему, что не является частью свода знаний ТОС (TOC BOK). Я надеюсь, что мы сможем преодолеть эту причину.

Еще одна причина – это специфическая терминология, используемая в ТОС, которая может отличаться от использования этих терминов где-либо еще. Просто вспомните понятие «ограничение» и отличие того, как оно используется в ТОС и в остальном мире.

Третья причина – это то, что школа мышления в ТОС применяет определенную последовательность анализа. Она всегда начинает с цели или важной задачи и задает вопрос:

Что не дает достигнуть большего?

Необходимо создать достаточно связей и диалогов с другими источниками соответствующего управленческого знания с ТОС, чтобы расширить ее сферу применения и силу.

Давайте исследуем связи между ТОС и SWOT анализом. SWOT, аббревиатура английских слов Силы (Strengths), Слабости (Weaknesses), Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats), обычно маркетинговая картина организации, бренда или просто продукта. Задача SWOT направить мышление на увеличение влияния сильных сторон, учитывая потенциальные возможности и стараясь воспользоваться наилучшими из них, уменьшая ущерб от слабых сторон и остерегаясь угроз. Идея заключается в том, что каждый элемент SWOT имеет влияние на маркетинг и потому, соответствующее планирование должно принимать это во внимание.

SWOT начинает с определения Сильных сторон, исходя из предположения, что они являются ключевыми для определения целевых рынков и акцентирования маркетинговых компаний на этих аспектах. С другой стороны, TOC начинает свой анализ с поиска слабых сторон организации в целом. Эти слабые стороны являются ключевыми причинами текущего состояния организации. TOC использует несколько типов слабых мест – ограничения, корневые проблемы, ошибочные политики («ограничения политики»), все они приводят к определению ошибочных предпосылок, которые можно поставить под сомнение.

Основная предпосылка, лежащая в основе этой части ТОС, — корневое слабое место, мощности ли это, способности или, возможно, восприятие рынка, является ключевым способом, наиболее быстрой возможностью улучшений за относительно небольшое время.

Для ТОС потребовалось некоторое время, чтобы понять роль сильных сторон в определении способа значительно улучшить будущее организации. Я рассматриваю, определение Решающего конкурентного преимущества (DCE) как ключевую разработку TOC. Голдратт определял решающее конкурентное преимущество так: «Способ соответствия потребностям клиентов, который конкуренты не могут повторить» Метод ТОС для определения потребности потенциального рынка, его болей, которые сейчас воспринимаются как «естественные» или «часть реальности» — это поиск потенциальных НЖЯ рынка, путем построения ветви дерева текущей реальности, начинающейся от продуктов, услуг и исполнения заказов. Но, чтобы справиться с НЖЯ, необходимы определенные способности, чтобы разработать ответ на такую потребность.

Таким образом, уникальные способности организации, такие как быстрый и надежный поток продуктов, являются ключевыми сильными сторонами организации. Эти способности являются источником новых возможностей, которые означают способность сочетать неудовлетворенную потребность рынка с возможностью ее удовлетворить. Логическая причинно-следственная ветвь может начаться с уникальных способностей и потом вывести нежелательные эффекты для рынка, которые могут быть ими устранены.

Например, быстрый и надежный поток может помочь решить экстренные ситуации у потенциальных клиентов, остро нуждающихся в продукте, когда существующий стандарт исполнения не обеспечивает необходимую срочность. Следующий шаг анализа – оценка ценности от получения быстрого и надежного исполнения заказа для потенциальных клиентов, создаст удовлетворение (пусть и по несколько более высокой цене) этой экстренной потребности для таких клиентов новый сегмент бизнеса. Такой анализ должен привести к выводу, что организация не должна «растранжирить» свою уникальную способность, продавая быстрый отклик всем, даже тем, у кого нет никакой срочности, не получая за это дополнительной оплаты.

Обычный SWOT рассматривает сильные стороны продукта или услуги с точки зрения рынка. Все эти сильные стороны существуют благодаря конкретным способностям компании. Лучшее знание уникальных способностей на пару с восприимчивостью к болям и потребностям рынка – критически важны для определения новых возможностей. Сильные стороны и возможности должны быть связаны воедино для получения полного результата.

Последняя часть SWOT анализа – это угрозы. С точки зрения маркетинга, угрозами могут быть конкуренты, которые могут найти лучшие способы конкуренции. Другой тип угроз – это экономические и культурные события, которые могут негативно повлиять на будущие продажи. Это главным образом внешние события, к которым компания может оказаться не готова.

Определенно существует необходимость поиска не только внешних угроз, но и угроз, создаваемых внутри. Например, увольнение ключевого профессионала, чьи уникальные способности лежат в основе некоторых существующих сильных сторон. Другой пример: оборот денежных средств, который может стать ограничением, если большие и долгосрочные инвестиции требуют слишком большого оборотного капитала.

Вообще говоря, в TOC пренебрегали вопросами угроз, как внешних, так и внутренних. Понятие НЖЯ наиболее близкий сигнал, на который ТОС может обратить внимание, и который может направить пользователя к более полной причинно-следственной картине. НЖЯ определяется как хорошо известное нежелательное явление. Недостающей частью текущего свода знаний ТОС (TOC BOK) является постоянный мониторинг вновь возникающих явлений, которые потенциально могут стать нежелательными, а иногда – катастрофическими. Я уже писал на эту тему пост: «Идентификация возникновения угроз».

В целом SWOT способствует детальному определению рыночных сегментов, таким образом, чтобы использовать сильные стороны и меньше заботиться об угрозах. На мой взгляд, в TOC не до конца разработана техника разумной рыночной сегментации, где бы особенности продукта, уровень выполнения заказов, вариации ассортимента использовались для определения клиентов, которые бы получали от этого максимальную ценность, и, таким образом, определялись целевые сегменты. Разработать такие инструменты с применением ТОС – не так уж и трудно.

Последняя публикация Эли Шрагенхайма посвящена попытке сформулировать персональные дилеммы Генеральных директоров.

Лично я до конца еще не переварил, но для меня было ценно и важно. В тексте было несколько сложных для перевода абзацев, если кто-то предложит уточнения — буду благодарен.

Как обычно, ссылка на оригинал и фото из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Пояснение: Этот пост был написан после нескольких дискуссий с известными в области ТОС людьми. Основная дискуссия проходила под руководством Рэя Иммельмана (Ray Immelman).

Понимание того, как управляют организациями должно включать личные аспекты того, кто несет ответственность за организацию – управляющего или генерального директора. Покуда нежелательные явления организации воздействуют на генерального директора, нам следует рассматривать генерального директора как индивида, со своими интересами, желаниями и эго.

Учитывая широкий разброс размеров организаций и спектра личностей, которые являются генеральными директорами, можем ли мы предположить, каково это – быть генеральным директором?

Принятие ответственности за будущее организации, ее акционеров и сотрудников подходит только тем, кто обладает достаточной уверенностью в том, что он может это сделать. Действительно, каждый конкретный генеральный директор должен всегда демонстрировать уверенность в себе, что требует значительного самоконтроля.

Я уверен, что у многих генеральных директоров есть сомнения и страхи, которые они прячут за фасадом того, кто четко знает, что нужно делать.

Вызов для каждого генерального директора – справиться с основной сложностью организации, ее акционеров, клиентов и поставщиков. Помимо сложности существует еще значительная неопределенность. Сочетание сложности и неопределенности оказывает влияние на усилия генерального директора найти ответ на два критически важных вопроса: «что менять?» и «на что менять?» Кроме борьбы со сложностью и неопределенностью генеральный директор должен постоянно разрешать конфликты внутри организации и между акционерами и генеральным директором. Эти конфликты создают препятствия на пути внедрения изменений, предложенных как ответ на второй вопрос и порождают третий основной вопрос: «как осуществить изменения?»

Первая ключевая личная дилемма каждого генерального директора вытекает из трудностей по поиску ответов на эти три ключевых вопроса и того, как достигнутые фактические результаты будут оценены Советом директоров, акционерами и, возможно, аналитиками фондового рынка. Казалось бы неизбежным результатом должен быть страх генерального директора, что согласие на риск, даже если возможный ущерб невелик, может быть подвергнуто резкой критике. Учитывая сложность и изменчивость, уровень давления насколько велик, что толкает генерального директора не соглашаться даже на очень ограниченные риски, необходимые для потенциального роста.

Это значит, что в ситуации обычного конфликта рисковать/не рисковать выгода организации может быть – рисковать, хотя генеральный директор принимает решения не рисковать, в виду угрозы потенциального личного ущерба.

При анализе конфликта генерального директора мы также должны учитывать риск отказа от рисков. Прежде всего, все акционеры ожидают улучшения результатов и, пытаясь разрешить конфликт, генеральный директор должен обещать определенное улучшение результатов, и его будут оценивать в соответствии с этими ожиданиями. На самом деле, достижение слишком феноменальных результатов может рассматриваться как слишком рискованное, создающее слишком высокие ожидания на фондовом рынке. Кроме того, на этом уровне для организации достаточно других угроз, и неудачи при попытках справиться с ними будут также иметь плохие последствия для генерального директора. Необходимость быть очень аккуратным практически в каждом действии, добавляет ТОС потенциальной возможности справляться наилучшим образом с неопределенностью и рисками.

Ключевое открытие ТОС состоит в том, что сочетание сложности и вариабельности ведет к внутренней простоте. Суть простоты в том, что, если влияние действий менее уровня шума (вариабельности), то мы не можем доказать их положительные результаты. Это приводит к концентрации только на более значимых действиях. Простота также поддерживает оценку более смелых действий, чьи недостатки невелики, а выгоды – большие. Если вы добавите другие решения ТОС, которые сокращают вариабельность, улучшают операционный поток, обеспечивают оценку прямого влияния на финансовые результаты, благодаря использованию экономики прохода, и использование мощного анализа причин и следствий, то это сочетание дает в целом более безопасное окружение.

Принятие рисков – не единственная дилемма, имеющая конкретное влияние на личные аспекты генерального директора. Поскольку страх резкой критике довольно силен, генеральный директор хочет получить славу любого большого успеха. Дилемма возникает, когда успех требует активного участия и даже значительного воодушевления других людей. Это еще более заметно, если другие люди являются внешними по отношению к организации, например – консультанты. Вызов, брошенный существующим парадигмам, который является ядром силы ТОС, может осветить работу консультантов ТОС и украсть славу генерального директора, который решил рискнуть, но, может так случиться, что не насладиться в полной мере успешными результатами.

Как реагируют люди на того, кто внезапно меняет свои собственные ранее существовавшие парадигмы? Разве не легко и естественно обвинить такого менеджера в том, что он не сделал это намного раньше, или в том, что он слишком легко поддается влиянию?

На самом деле эту дилемму кажется трудно разрешить таким образом, чтобы обеспечить «выигрыш-выигрыш» для организации и генерального директора и других руководителей. Подчеркивание того, насколько ошибочными были старые парадигмы, усиливает дилемму менеджера.  У людей есть причина отказываться признавать ошибки. Признание ошибки наносит ущерб уверенности в себе и создает[i] впечатление о некомпетентности, что, возможно, и ошибочное впечатление, но по прежнему довольно распространенное.  Конечно, по другую сторону конфликта — потенциальный ущерб от не признания предыдущих ошибок.

В прежние времена ТОС мы использовали OPT Game и симулятор Голдратта, который я разработал, чтобы подтолкнуть менеджеров признать то, чего они не знают. Это был довольно эффективный способ создать «вау-эффект». Однако, унижение, через которое менеджеры прошли, принесло пользу только тем из них, кто обладал сильной личностью. Слишком многие руководители потратились на пустые словоизлияния на обоснование-ошибочных-концепций и продолжили работать прежними методами.

Мы ожидаем, что генеральный директор обладает сильной личностью, которая позволяет признать ошибку и предпринять какие-либо шаги, чтобы встать на правильную дорогу. Мы ожидаем, что генеральный директор будет действовать, руководствуясь максимальными интересами организации, несмотря на свои личные интересы. Очень немногие способны принять этот вызов. Многие верят, что выплата высоких бонусов за успех – это способ справиться с проблемой «агента». На самом деле, это делает конфликт между организацией и личностью законным и может легко повлиять на генерального директора в части принятия больших рисков, которые увеличивают хрупкость организации.

Похоже, мы должны помочь генеральным директорам решить обе дилеммы. Мы должны поощрять вклад генерального директора в успех и сокращать страхи потенциальных непонятных результатов, к которым приведут изменения, которые, мы уверены, создадут огромную ценность и, даже в наихудшем случае, будут лучше, чем текущее состояние.

По моему пониманию, чтобы сократить давление «неправильного» и делать больше «лучшего», нужно в большей степени заниматься улучшением, чем революциями, отбрасывая все, чему люди научились в прошлом.

[i] В тексте «radiates» — излучает, распространяет. – прим. перводчика

Ну вот я и наверстал отставание в переводе материалов блога Эли Шрагенхайма от публикаций оригинала. Хотя это явление временное и, я думаю, Эли в ближайшее время подкинет мне языковой практики :)

Этот материал посвящен вопросам фокусирования с точки зрения ТОС. Не скажу, что меня эта тема сильно затронула, но это сейчас, в это время и в этих условиях, а кому-то, возможно, именно сейчас эта информация поможет с поиском направления решений.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Подавляющее большинство менеджеров верят в то, что для управления организациями концентрация[i] абсолютно необходима.

Если это так, то ФОКУСИРОВКА как ключевое слова для краткого описания ТОС менеджерам мало, что дает.

Давайте рассмотрим возможные следствия закона Парето. Типичная компания получает 80% выручки от 20% клиентов. Как насчет того, чтобы  сконцентрироваться на 20% крупных клиентов и выбросить остальные 80%? Имеет ли это смысл?

Дело в том, что настоящий вопрос не в том: фокусироваться или нет, а:

На чем фокусироваться?

И даже более важно:

На чем НЕ фокусироваться?

Основанием для того, чтобы выделить вопрос о том, на чем не фокусироваться, служит то, что необходимость фокусировки вызвана ограниченной мощностью, которая означает: невозможно фокусироваться на всем и извлекать из того полную ценность. Ограничивать может ограничение мощности, которое заставляет нас концентрироваться на максимальном использовании этого ресурса. Для отдельного менеджера делегирование полномочий подчиненным означает концентрацию на ключевых вопросах так, чтобы не стать ограничением для организации. Часто критическим ограничивающим фактором является неспособность управленческой команды к работе в режиме многозадачности таким образом, чтобы не откладывать по настоящему важные вопросы, которые требуют действий. Это формулируется так: внимание менеджмента является предельным ограничением проектирования будущего организации.

Отказ от части рыночного спроса имеет смысл только, когда может быть реализован больший общий объем продаж, больший общий Проход.  В очень редких случаях, вслед за отказом от определенного спроса, возможно снизить Операционные издержки до уровня, при котором улучшится показатель T-OE. Сокращение 80% клиентов, небольших клиентов, которые дают только 20% оборота, практически никогда не приведет к сокращению Операционных издержек, которое необходимо для того, чтобы компенсировать потерю Прохода, которая значительно больше, чем 20% ОЕ. Это происходит из-за нелинейности ОЕ, когда сокращение требований к мощности НЕ дает пропорционального сокращения ОЕ. Просто подумайте о площадях, занимаемых организацией, и о том позволит ли сокращение количества клиентов использовать меньшую площадь и, даже если это реально, может оказаться невозможно сократить благодаря этому ОЕ.

ФОКУСИРОВАНИЕ НЕ следует интерпретировать как одну конкретную область. Оно должно быть связано с оценкой результативности доступной мощности, на которой мы сфокусировались, без значительных задержек в других областях и темах. И помните следующее открытие Голдратта:

Сегментируйте рынок, а не ваши ресурсы!

Идея в том, что многие наши ресурсы могут обслуживать разнообразные наши продукты и услуги, нацеленные на разные сегменты. Это очень выгодная способность. Эффективная фокусировка должна максимально использовать самое слабое звено в ограничивающей мощности. В большинстве случаев максимальное использование поддерживает обслуживание нескольких, но не слишком большого количества, рыночных сегментов.

Вопрос «на чем фокусироваться» входит во все решения ТОС, прежде всего, мы находим ограничивающий фактор и потом находим решения. В ББК – это ограничение. В Управлении буферами вопрос поворачивается под несколько другим углом: «что мы должны делать СЕЙЧАС, потому что иначе подчинение ограничению может не сработать?» Дерево Текущей Реальности (CRT) определяет корневую проблему организации, на которой следует сфокусироваться в первую очередь при проектировании будущего. CCPM концентрируется больше на Критической Цепи, нежели на Критическом Пути, указывая на то, что недостаточная фокусировка при многозадачности приводит к огромному ущербу. Ключевая концепция в дереве Стратегии и Тактики – это Решающее Конкурентное Преимущество (DCE), которое опять указывает, где должен быть фокус. На самом  деле, Решающее конкурентное преимущество основано на выявленном ограничивающем факторе клиента, воздействие которого организация способна уменьшить или устранить. Создание DCE – серьезный вызов, который добавляет нагрузку на всех менеджеров и профессионалов, поэтому имеет смысл избегать создания параллельно более одного DCE.

Голдратт блестяще использовал слэнговое слово на иврите, на самом деле заимствованное из русского, — «чубчик», для описания моментов очень слабо влияющих на эффективность. Все дело в том, что чубчики имеют определенное положительное влияние, которые заманчивы для решения, но приводят к огромным потерям из-за того, что не выполняются гораздо более важные задачи. Я рассматриваю чубчики как одну из ключевых концепций ТОС, которые прямо выводятся из поиска правильного направления фокусировки.

Понятие фокуса, в соответствии с ТОС, связано с признанием влияния неопределенности на управление. Влияние чубчиков на эффективность организации меньше, чем обычной изменчивости, называемой уровнем «шума». При таком малом влиянии вы не знаете получили ли вы какую-либо реальную выгоду на практике. Соответствующие задачи имеют воздействие значительно большее, чем шум.

Объект фокусировки – это ключ для достижения все большей и большей эффективности. В диагностику текущего состояния вовлекается небольшое количество переменных, которые могут отклоняться от нормы и определяют общую эффективность.[ii] Ошибки в выборе того, на чем фокусироваться обычны и являются главными причинами смерти организаций, а многие [организации – Д.Е.] оказываются в режиме выживания.

[i] В тексте «focusing» далее по тексту иногда будет перевод концентрироваться, иногда фокусироваться, исходя из эстетического чувства переводчика — прим. переводчика

[ii] Сложная для прямого перевода фраза. Пришлось сильно переделать оригинальную фразу, не уверен, что не исказил смысл и стиль высказывания Эли  – прим. переводчика

Я отстаю от публикаций Эли Шрагенхайма на неделю. Загрузка такая, что не успеваю переводить, не говоря уже о том, чтобы писать самому. Если найдете ошибки и опечатки — пишите, перевожу в фоновом режиме и уже подумываю, чтобы собственные публикации делать в формате Periscope, потому что написание становится очень долгим и трудным процессом.

На мой взгляд, то, что Теория ограничений дала простые и практичные инструменты для работы с таким капризным ресурсом как время в повседневной практике — это, может быть, один из наиболее ценных вкладов в инструментальный ящичек управленца.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Каждое решение – это выбор из альтернатив. Другой элемент – это время для принятие решения.  Очень немногие решения требуют от менеджера немедленного принятия решения. Ситуация, когда угроза явилась полной неожиданностью, сама по себе является нежелательной. Большинство решений оставляют принимающему решения достаточно времени.

Столкновение с существенной неопределенностью предполагает, что каждое решение должно быть отложено до того момента, который позволит полностью исполнить решение.  Основная[i] предпосылка в том, что время добавляет информацию, которая уменьшает неопределенность.

У этого логического утверждения существуют серьезные негативные ветви. Все из них связаны с тем, что может пойти не так, вследствие такого предложения. Вот несколько из них:

• Мы не знаем точное время наступления «последнего момента» и, поэтому, можем его упустить.
• В нужный момент мы можем забыть о решении.
• В критический момент наше внимание может быть занято более важными вопросами.
• Принятие решения в самый последний момент превращает его в срочное и порождает стресс. Под влиянием стресса мы можем принять неверное решение!

Исходя из идеи буфера времени, нам следует обращаться с каждым нетривиальным решением, как с заданием, которое должно быть завершено к заданному времени и установить буфер времени для этого задания. В соответствии с использованием ББК для буферов времени, задание не должно начинаться раньше начала буфера. Сам по себе буфер времени должен обеспечивать достаточно времени для работы со всеми требованиями к вниманию, не создавая стресса, за исключением необходимости принятия ПРАВИЛЬНОГО решения.

Управление исполнением сотрудниками или командами задач с помощью установления буферов и использования управления буфером в качестве механизма контроля – процесс более эффективный, чем чек-листы. Благодаря управлением приоритетами с помощью буферов, оно сокращает многозадачность и ограничивает слишком раннюю работу над задачами, особенно решениями. В задачи должны включаться только нетривиальные решения. Это шаг к пониманию поведению мощности (внимания) отдельных менеджеров.Это также поможет прояснить вопрос различий между задачами и проектами.

Пример

Предположим рассматривается решение о прекращении работы с определенным поставщиком и переключения на работу с другим. Процесс принятия решения требует обновления информации о проблемах с существующим поставщиком и, в основном, поиска альтернативных поставщиков, изучения как они оцениваются клиентами, есть ли у них специфические возможности и, конечно, их ценообразование.

Когда наступает крайний срок принятия этого решения?

Предположим, что договор с существующим поставщиком заканчивается 31 декабря 2016 года. Если контракт не будет продлен, то было бы честно сообщить об этом 1 декабря, что оставляет достаточно времени для заключения контракта с новым поставщиком. Задача включает в себя получение соответствующей информации, предоставление ее лицу, принимающему решение, и выделение 1-2 часов на само принятие решения. Выделение трех недель на всю задачу вполне разумно. Это означает, что никто не должен работать над этой задачей раньше 10 ноября!

Влияние критичности решения

Голдратт говорил: «Никогда не позволяйте важному становиться срочным».

Практический урок: для важных решений должен устанавливаться разумный буфер времени. Для очень важных решений, которые мы называем «критическими», должен устанавливаться более длинный буфер времени, обеспечивающий , чтобы решение не принималось в условиях стресса. Конечно, критическое решение может приниматься в условиях стресса из-за возможных негативных последствий, для которых не может быть разработано жизнеспособное решение. Этот пост фокусируется только на вопросах времени.

Предлагаемый процесс расширяет применение решений ТОС для производства на работу менеджеров, отвечающих за важные задачи.

Комментарий: задача может рассматриваться как очень маленький и простой проект, но, в отличие от проекта, где мы ожидаем непрерывной работы, особенно на критической цепи, где мы стремимся к непрерывному прогрессу, непрерывная работа над задачей не всегда имеет смысл.

Объединение решений в группы[ii]

Объединение решений в группы (партии), обычно из-за периодических сессий планирования, широко распространено. Тенденцию планировать в соответствии с временными интервалами можно объяснить необходимостью собрать соответствующую управленческую команду, которая бы предложила периодический процесс финансового бюджетирования, основанный на прогнозах.  Цели различных функций являются производными от этого периодического плана.

Я уже высказывал в предыдущих публикациях мое негативное отношение к прогнозам одной цифры и тому, как они снижают общую эффективность организации. Здесь я сосредоточусь на том, что такие сессии планирования дают «возможность» включить в процесс другие решения, которые прямо не связаны с целями периодического планирования.

Любой план – это комбинация решений, которые взаимосвязаны для достижения определенной цели. Должен включать только те решения, любое отклонение от которых повлияет на достижение цели. Эта мысль была объяснена в предыдущей публикации, которая называлась «Что такое хороший план ? Отношение между планированием и исполнением», включая необходимость планирования буферов в процессе планирования.

Имеет ли смысл включать решение о смене поставщика в ежегодную сессию планирования, направленную на определение финансовых границ следующего года? Является ли определение конкретного поставщика критическим настолько, чтобы рассматриваться на высшем уровне планирования? Предположим, что влияние смены поставщика на общую стоимость товаров невелико – оправдывает ли это слишком ранее принятие решения?

Ключевым моментом является то, что включение решений, которые очень ограниченно влияют на достижение цели, в процесс планирования нарушает качество плана, которых должен быть сконцентрирован только на критических факторах для достижения целей. Оно требует времени, которое не поддерживает качество конкретного решения.

Планирование, исполнение и правильное использование времени для принятия решений – все это часть работы с обычной и ожидаемой неопределенностью. Нам необходимо значительно улучшить процессы, которые определяют, что планируется, что оставлено для исполнения и работу со всем разнообразием нетривиальных решений, включая уверенность в том, что они приняты в правильное время.

[i] В тексте «underlining» — подчеркнутая или выделенная – прим. переводчика

[ii] В тексте «batching» объединение в партии – прим. переводчика

Пока мотаешься по командировкам по городам и весям, занимаешься запуском проектов, Эли Шрагенхайм публикует очередные свои материалы, посвященные основам-основ Теории ограничений.

В этот раз о внутренней простоте, которой обладают все сложные системы. Чем больше я живу, чем больше внедрений, тем больше я убеждаюсь, что работают только простые решения, но немного есть в мире сложнее вещей, чем придумать «простое решение».

Пока я переводил пользуясь плохим WiFi в гостиницах, Эли успел сделать еще одну публикацию. Так что работой на любое свободное время я обеспечен :)

А пока, читайте о Простом в Сложном. А еще про то как обеспечить точность, при зашкаливающей вариабельности рекомендую посмотреть вот это видео, не относящееся к Теории ограничений. (Работам Владика Аванесовича Аветисова по анализу многомерных систем и закономерностей их развития я когда-нибудь посвящу отдельный материал и размышления, это сложно просто и доходчиво изложить, мне еще думать и думать):

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Голдратт предполагал, что каждая организация должна обладать естественной простотой[i]. Понимание этого является одним из четырех столпов ТОС, наиболее важным, на мой взгляд. Он прямо противоречит применяемой к организациям новой Теории Сложности (Complex Theory).

Замечание: Эта публикация относится только к организациям, которые обслуживают клиентов и имеют цель.

Является ли Внутренняя Простота просто философской концепцией, не имеющей практического применения?

Один из самых практичных советов, которые я получил от Эли Голдратта, был следующий:

Если ситуация, которую вы рассматриваете, кажется вам слишком сложной, то:

Вы рассматриваете слишком маленькую подсистему – рассмотрите более крупную систему, чтобы увидеть простоту.

Это сильно противоречит тому, что подсказывает интуиция. Когда вы сталкиваетесь со сложностью, следует ли искать еще большей сложности? Но в действительности ситуация облегчается, если вы анализируете более крупную систему, потому что становится понятнее, что является важным и, главным образом, что является неважным. Составление расписания производства в цехе, может казаться очень сложным. Только когда вы добавляете существующий спрос, различие между твердым и прогнозируемым спросом, вы понимаете, что является настоящим ограничением, и тогда максимальное использование и подчинение работе ограничения становятся очевидными.

Понятие «простота» требует разъяснения. Существует два различных определения «сложности», которые также объясняют, чем является ее противоположность — «простота».

1. Множество переменных, имеющих между собой частичные зависимости, которые влияют на результаты.
2. Трудно предсказать результат действия или изменение значения конкретной переменной.

Второе определение описывает, почему нас беспокоит сложность. Первое описывает то, что, похоже, является причиной трудностей.

Понятие «частичная зависимость» делает взаимодействие между переменными сложным. Если переменные полностью зависимы друг от друга, то может быть разработана формула, которая предскажет совокупный результат. Также просто рассчитать общее влияние, когда переменные абсолютно независимы. Именно наличие частичных зависимостей, делает трудным предсказание результата.

Примеры независимых, полностью зависимых и частично зависимых переменных:

1. Несколько единиц одного и того же ресурса. Единицы не зависят друг от друга.
2. Производственный конвейер, где любая проблема, останавливает весь конвейер. Конечно, конвейер работает в темпе самой медленной станции, и каждая станция полностью зависит от всех остальных станций конвейера.
3. Обычное производство с различными рабочими центрами и достаточным пространством между ними. Каждый рабочий центр частично зависим от предыдущих, которые должны обеспечить достаточно материала для обработки.

Если, плюсом к существующей сложности, каждая переменная имеет значительные вариации, то общая сложность зашкаливает.

Может ли эффективность организации быть действительно непредсказуемой?

Вы можете назвать это состояние «хаос» или «на грани хаоса», суть в том, что клиенты не могут терпеть такую эффективность. Если мне пообещали доставку 1 октября в 14.00, а доставка появляется 22 октября в 6:30 утра – это невыносимо.

Возможно ли быть на грани хаоса внутри компании, и, по прежнему, обеспечивать приемлемый уровень исполнения заказов для клиентов?

Для достижения приемлемой надежности организации должны стать достаточно простыми. Первоначальное впечатление сложности – ошибочно, потому что частичные зависимости снижаются и потому, их влияние на исполнение заказов ограничено. Сокращение частичных зависимостей достигается обеспечением избыточной мощности и длительными производственными циклами.[ii] ТОС упрощает их более эффективно, за счет использования буферов и управления буферами. В результате, нам удается достаточно хорошо предсказывать исполнение заказов в срок и даже обещать быстрый отклик для части рынка, который готов больше платить за быструю поставку.

Использование буферов означает, что предсказуемость по-прежнему ограничена!

Даже Внутренняя Простота не обеспечивает действительно точную предсказуемость! Вся идея состоит в определении пределов нашей возможности к предсказанию.  Если планирование проекта по CCPM  предполагает окончание в июне 2017, на самом деле это означает: не позже, чем в июне 2017. Он может закончиться раньше, и обычно мы предпочитаем раннее окончание, но предположение окончания в июне 2017 нас вполне устраивает[iii].

Таким образом, простота означает предсказуемость в приемлемых пределах!

Означает ли, что простота может быть описана в одном абзаце? Я сомневаюсь, что одного абзаца про CCPM достаточно, чтобы пользователь мог оценить возможные последствия. И конечно, мы не можем изложить свод знаний по ТОС[iv] в одном абзаце.

Простота в распространении идеи, означает, что идея понятна. Это значение понятия «предсказуемость», когда мы имеем дело с маркетинговыми сообщениями: мы способны предсказать, что читатель, слушатель или зритель понимает! Даже в этом случае существует определенный разброс интерпретаций, с которыми нам приходится мириться.

А что с деталями самого решения? Обязательно ли должно быть легко внедрять решение?

«Легко» и «просто» не синонимы. Концепции могут быть простыми, но их внедрение может столкнуться с препятствиями, обычно предсказуемыми, преодоление которых может оказаться нелегким. Поэтому простота и легкость внедрения крайне желательны, но не всегда полностью достижимы.

Мы в ТОС ценим простоту, но ее достижение – непростая задача. Требования к по настоящему хорошему решению таковы: Простота, Жизнеспособность (возможность сделать это в реальности) и Результативность (достижение целей).

Пример, иллюстрирующий эту непростую задачу:

Упрощенный Барабан-Буфер-Канат — это простое и эффективное решение для надежного выполнения заказов в производстве. Однако, чтобы управление буфером работало правильно, мы предполагаем, что технологическое время[v] менее 10% от производственного цикла[vi]. Это усложнение! Для производственного окружения, где технологическое время больше, чем 10% было разработано другое решение. Оно усложняет необходимую информацию для управления буфером, но дает нужный результат.

Я помню, как мой преподаватель по Истории Физики проф. Самбурский (Prof. Sambursky) объяснял нам:

«Во все времена, начиная с Древней Греции, учетные искали ОДНУ формулу, которая бы все объясняла. Каждый раз они предлагали такую формулу, а потом открывали эффекты, которые она не могла объяснить. Формула корректировалась, чтобы объяснить эти эффекты. Потом появлялись новые эффекты, противоречащие формуле, а сама формула становилась очень громоздкой и не могла предсказать поведение новых эффектов. Тогда предлагалась новая теория с новой простой формулой, и цикл начинался с начала.»

TOC в основе своей проста. Она стремиться найти Внутреннюю Простоту, предложить простые решения, простые послания и легкое внедрение. Но время от времени, нам приходится что-то добавлять, чтобы соответствовать среде, в которой базовые предпосылки неверны. На мой взгляд, это наиболее практичный и эффективный способ управления организациями.

До тех пор, пока не появится новый более простой, но эффективный подход.

[i] В тексте «inherent simplicity», обычно это словосочетание переводится как «внутренняя простота», имея в виду, что все системы обладают внутренней, имманентной, естественной простотой. – прим. переводчика

[ii] В тексте «lead-times» — прим. переводчика

[iii] В тексте «good enough» — прим. переводчика

[iv] В тексте «BOK of TOC», body of knowlege – прим. переводчика

[v] В тексте «net touch-time» — прим. переводчика

[vi] В тексте «production lead-time»- прим. переводчика

Приветствую всех!

Последняя публикация перевода материалов блога Эли Шрагенхайма вызвала комментарии в Фейсбуке о том, что мне стоит писать свои материалы, а не переводить иностранные. Поэтому в это раз начнем с общего ответа на этот вопрос.

Я безусловно пишу и свои материалы, но, поскольку я все-таки практикующий консультант, а не писатель-исследователь, то писать собственные материалы у меня есть возможность только в перерывах в проектах. Причем, если перевод публикации Эли Шрагенхайма отнимает у меня в среднем от 2-х до 4-х часов, то написание собственных текстов требует значительно больше времени. И, кроме того, я всегда недоволен тем, что у меня получается :) Хочется улучшить, углубить, расширить. Да и вообще, часто кажется, что это всем давно известно. Мне кажется, что для меня более приемлемым форматом будет Перископ, по крайней мере, я намерен с ним поэкспериментировать :)

Во-вторых, на сегодняшний день Эли Шрагенхайм является одним из наиболее авторитетных специалистов в области Теории ограничений, чьи книги, на мой взгляд, недостаточно известны на нашей территории, а основное его творчество выходит на английском языке. Далеко не все отечественные менеджеры, особенно в малых и средних компаниях способны и имеют время читать профессиональные тексты на иностранных языках. Между тем, Эли уже больше 70 лет, и он очень глубоко и честно раскрывает основные положения Теории ограничений, не превращая ее в некое сакральное знание, чем мне безмерно симпатичен. Чем больше людей на русскоязычном пространстве будет иметь возможность читать его материалы, тем меньше мифов и легенд, мешающих грамотному применению методологии будет, тем выше будет эффективность управления.

Эта публикация посвящена теме использования ТОС в транспортных компаниях. Должен сказать, что к аналогичным выводам мы с моим клиентом пришли в процессе внедрения решения для производства товарного бетона. Мы потратили довольно много времени, чтобы обеспечить достаточную транспортную мощность, для чего пришлось провести много переговоров и поработать над изменением способов расчета выгодности/невыгодности поставщиками транспортных услуг.

Не все посты Эли Шрагенхайма вызывают у меня однозначную поддержку, но этот пост поддерживают всеми руками — это, конечно, еще не решение, но уже очень неплохое направление для корректировки размышлений.

Сорри за длинное вступление.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Подчеркнем, что в современных методологиях ТОС для операционной деятельности существует основная предпосылка, что доступная мощность находится в одном месте. Другими словами, ресурсы не перемещаются!

Конечно, эта предпосылка неверна для транспортных организаций. Смысл «доступной мощности» должен содержать два дополнительных фрагмента информации:

1. Есть ли достаточно близко доступная мощность, необходимая в начальной точке в соответствующий отрезок времени?
2. Куда и на какое время?Существуют ли возможности обратных перевозок из близлежащих к точке назначения мест? Через какое время мощность в данной точке будет снова доступна?

Эти дополнительные переменные отличают транспортный бизнес от сред, где ТОС уже признана. Зависимость от широкого географического разброса приводит к низкой эффективности использования транспортных средств, одновременно страдая от упущенных возможностей из-за временной нехватки мощности. Принимая во внимание, что каждое транспортное средство – относительно дорого, задача поиска дополнительного спроса на доступную мощность является ключевой для успеха в транспортном бизнесе.

С точки зрения ТОС, транспортные средства являются внутренним ограничением организации, даже если существуют большие незагруженные мощности.

Сама по себе услуга по перевозке людей или грузов из точки А в точку В – проста. Для нее одновременно необходимо несколько ресурсов: транспортное средство, водитель, иногда целая команда для транспортного средства и в терминалах. Планирование заданий для транспортных средств, обслуживание, прием заказов и сбор денег являются обеспечивающими процессами.

Главным фактором упрощения в том, что между транспортными средствами нет прямого взаимодействия.

Таким образом, ключевой вопрос бизнеса – это максимальное использование[i] каждого транспортного средства.

Значит мы можем рассматривать каждое единичное транспортное средства, как независимое ограничение!  Очень редко использование максимальное использование одного транспортного средства происходит за счет другого.

Максимально ли используют транспортные компании свои ограничения?

В одной из предыдущих публикаций я рассматривал схему максимального использования, называемую «Управление доходами» (иначе – Управление Выручкой), которую используют авиакомпании, и которая  основана на схеме максимального использования единичного полета (микро-ограничения) с помощью динамического ценообразования. Общее направление Управления доходами – верно, но авиакомпании используют его экстремальным способом (на мой взгляд – жалким) – для оптимизации выручки в пределах «шума».

Но оптимизация полетов или любых перевозок из точки А в точку В совершенно не обязательно то же самое, что максимальное использование мощности транспортного средства! Здесь упущено количество перевозок, которое транспортное средство совершает за период времени.

Ключевой ошибочной парадигмой большинства транспортных компаний – это убеждение, что полные затраты на километр (или милю) являются единственным ключевым параметром, которые определяет является ли выгодной конкретная поездка. Таким образом, каждый километр перевозки требует покрытия затрат на ее выполнение. Затраты включают в себя не только абсолютно переменные затраты на один километр (главным образом – топливо), но также и отнесенные на него постоянные расходы связанные с транспортным средством, особенно инвестиции в его приобретение.

Эта парадигма приводит тому, что мы отказываемся от бизнес-возможностей, предпочитая оставить транспортное средство без движения и уж конечно не допускать пустых пробегов, если только пробег не покрывается клиентом.

Пример: Существует заказ на отгрузку из пункта А в пункт В. Как транспортное средство должно вернуться в пункт А?  Очевидно желание найти другую отгрузку для покрытия полных затрат на возвращение. Что произойдет, если такая возможность появится только через 24 часа? Очевидно ли, что транспортное средство должно простаивать 24 часа? Затраты на километр не учитывают экономику простоя без движения.

Решение ТОС состоит в использовании Экономики Прохода для планирования транспортного бизнеса. Это прежде всего означает, расчет прохода (Т) для всей поездки. Конечно, все TVC на километр должны быть учтены.

Проход-на-поездку должен привести компанию к расчету общего Прохода-на-конкретное-транспортное-средство за период времени, такое как неделя или месяц. Менеджмент должен концентрироваться на максимизации общего Прохода для каждого транспортного средства.

Планирование получение Прохода от Транспортного средства Х на за следующую неделю включает в себя проверку различных вариантов с той минуты, как транспортное средство освобождается, учитывая место и время его нахождения. Может оказаться, что транспортное средство должно пустым вернуться, чтобы быть доступным в точке А для возможности заработать больший Проход.

Динамическое ценообразование должно использоваться, чтобы поощрять потенциальных клиентов обращаться заранее, давая возможность специалисту по планированию быть более гибким. Должна быть разница в цене между гибким временем, указываемым потребителем, и очень конкретным расписанием услуги. Конечно, цена для срочной услуги должна быть выше.

Такая фокусировка должна улучшить максимальное использование ограничения(ий).

Компании по-прежнему нужно понять и внедрить подчинение максимальному использованию.[ii] Например, погрузка и разгрузка могут занимать длительное время, что приводит к упущенным потенциальным бизнес-возможностям. Предположим, что добавление людей позволит значительно сократить время погрузки. Добавление людей добавляет дополнительные Операционные Затраты (дельта-OE). Вопрос в следующем: получим ли за счет сокращения времени  дополнительный дельта-Т, больший, чем дельта-ОЕ?

Разве фокус, который проделала Southwest Airlines не был успешным? Использование операционной гибкости для подчинения наиболее экономичному[iii] использованию ограничения, которым является каждый самолет. Использование единственного типа самолета обеспечивает гибкое использование пилотов. Это всего на всего один из примеров результативного подчинения ограничению.

В соответствии с ТОС стратегия должна предложить решающее конкурентное преимущество, в форме уникальной ценности, направленной на достаточно большой рыночный сегмент(ы). В целом, все транспортные компании конкурируют между собой в предложении следующих ключевых ценностей:

• Надежность, как в отношении согласованных сроков, так и безопасности отгрузки.
• Быстрый отклик на любой запрос.

Трудность в выполнении состоит в том, чтоб избытка мощности недостаточно для того, чтобы справляться со временными пиками спроса в одном месте. Улучшенное использование пула транспортных средств, включающее в себя «умную» буферизацию обязательств перед ключевыми клиентами, повысит и надежность, и быстроту отклика.

Существует два способа оказания транспортных услуг:

• Фиксированное расписание перевозок из пункта А в пункт В и обратно. Маршрут может охватывать множество промежуточных точек. Элементарный пример: поезда, авирейсы и корабли. Этот способ позволяет достичь высокой надежности, но не дает возможности для быстрого отклика или адаптации расписания. Главная задача – это установление фиксированных маршрутов и расписания таки образом, чтобы максимизировать Проход на транспортное средство.
• Гибкое расписание маршрутов. Элементарный пример – такси и автомобильные грузоперевозки.

В целом, превосходная Стратегия может быть разработана с опорой на предоставление лучшего сервиса за счет сотрудничества между конкурентами.  Авиакомпании используют определенный уровень сотрудничества, которое позволяет передавать другим авиакомпаниям маршруты, которые не могут быть полностью обеспечены одной авиалинией. Они также сотрудничают в области предоставления буфера для пассажиров при отмене рейса.

На мой взгляд, дополнительное стратегическое сотрудничество может значительно улучшить бизнес многих транспортных компаний. Например, компания, расположенная в пункте А, может сотрудничать с компанией, расположенной в пункте В, чтобы обеспечить быстрый возврат транспортных средств. Соответствие реальным потребностям потребителей в паре с эффективным контролем Прохода в неделю на транспортное средство может дать весьма значительное улучшение бизнеса для организаций, открытых для перемен.

[i] В тексте «exploiting», термин из Второго шага Пяти фокусирующих шагов — прим. переводчика

[ii] В тексте «subordination» термин из Третьего шага Пяти фокусирующих шагов — прим. переводчика

[iii] В тексте «efficient»  — прим. перводчика

В силу загрузки не успеваю оперативно переводить материалы, которые публикует Эли Шрагенхайм.

На прошлой неделе он посвятил публикацию теме применения ТОС в непривычных средах.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Дмитрий Егоров

TOC родилась в производственном цехе. Она распространилась на дистрибьюцию и проекты. У нее есть заметные успехи в здравоохранении, которое является совсем другой средой, и многие базовые концепции должны были подвергнуться «переводу», чтобы соответствовать окружению.

Мыслительные процессы (TP) были созданы для применения в любом окружении. Спустя двадцать пять лет с момента описания основных инструментов Мыслительных процессов, нам стоит задать себе вопрос, хватает ли нам Мыслительных процессов, чтобы иметь дело с окружением, которое сильно отличается от того, про которое известно, что ТОС способно повлиять [в лучшую сторону][i]

Недостаток начала анализа с Мыслительных процессов в том, что можно оказаться погребенным огромным числом нежелательных явлений (НЖЯ), которые могут не иметь никакого отношения незаметной детали, которая делает окружение отличным от того, что мы уже знаем. Когда мы изучаем незнакомое окружение, нем нужен практичный способ «срезать углы». Конечно, нам также необходима возможность начать работать с таким окружением. Сейчас я хотел бы рассмотреть только понимание возможной ценность, которую может создать ТОС.

Если вы согласны с аксиомой, что любая организация обладает внутренней простотой, то существует очень небольшое количество ключевых отличий между средами, которые по настоящему влияют на способы эффективного управления ими.  Исходя из этой предпосылки мы можем предположить, каковы эти немногие отличия и, используя причинно-следственные процессы, можем вывести ключевую проблему(ы) среды, которые, если повезет, приведут к определению критически важных ошибочной(ых) предпосылке(ам), которые можно поставить под сомнение.

Вот список таких сред, где влияние ТОС сейчас минимально, если вообще есть:

1. Финансовые учреждения, банки, страхование и платежные системы.
2. Транспортные компании: авиа, морские и сухопутные.
3. Учреждения искусства: театры, музыкальные театры (опера) и танцевальные коллективы. Можно добавить в этот списк телевидение. Я отнес бы к этой же группе музеи.
4. Организации чрезвычайных ситуаций: армия и пожарные команды.

Давайте рассмотрим банки.

Что является главным отличием банка от остальных организаций?

Я знаю несколько внедрений ТОС в банковской сфере, которые были сфокусированы на улучшении потока конкретных задач в банке. Это конечно ценно, но я сомневаюсь, что это касается корневой проблемы.

Все коммерческие организации стремятся зарабатывать больше денег сегодня и в будущем. Банки используют деньги в качестве ключевого ресурса для производства большего количества денег. Это заставляет банки глубже разбираться в том, что такое «деньги», вскрывая «виртуальную» часть денег – возможность дать в кредит больше денег, чем у них есть на самом деле. Это понимание, отсутствующее в других бизнесах, является ключевым внутренним пониманием, которое ведет к другим специфическим парадигмам, которые уникальны для мира финансов.

Банки предоставляют два сильно отличающиеся класса услуг:

• Классический сервис выдачи займов
  • Предоставление кредита сейчас, чтобы получить больше в будущем.
  • С точки зрения ценности для потребителя: преодоления разрывов между временем, когда у потребителя недостаточно денег, и временем, когда их более, чем достаточно.
  • Промежуточная услуга размещения депозитов. Банку нужно больше денег как ресурса для займов. Потребители дают денги банку взаймы, когда у них достаточно денег, и, когда необходимо, забирают немного больше.
• Услуги по защите и управлению деньгами потребителей, которые не имеют ничего общего с займами и процентными ставками
  • Хранение денег, учет операций, перевод денег, покупка и продажа акций (если это возможно), работа с разными валютами и т.д.
  • Приложения для пользователей по управлению их банковскими счетами с помощью компьютеров и смарт-фонов.

Обращение внимания на растущий спрос на обслуживание работы с деньгами, позволяет увидеть простоту.[ii] Старые сервисы по кредитованию и депозитам по прежнему востребованы, но в них не основное изменение в потребностях и предложении. Однако, развитие технологии коммуникации открывает огромные возможности для другой категории банковских сервисов. Эта технология порождает растущие ожидания клиентов от более сложных возможностей и информации.

Конкуренция в банковской системе меняется в сторону использования самых продвинутых технологий для новых сервисов и новых взглядов. Это создает тенденцию сокращения в банковской системе числа отделений и агентов, но также увеличивает потребность в самых современных ИТ системах, руководителях и профессионалов, которые понимают желания потребителей и способны определить требования для ИТ разработчиков. Это порождает растущий спрос на новые предложения, которые должны быть поддержаны ИТ с сохранением высокого уровня безопасности, что создает еще больше требований для ИТ разработчиков.

Это изменение в общем окружении создает естественное «бутылочное горлышко» в ИТ проектах. Обычно банковские закрытые[iii], способные быстро имитировать друг друга. А сейчас изменения приводят к росту конкуренции за широкое и максимальное использование наиболее современных технологий. Новые угрозы возникают от компаний, типа PayPal, которые предлагают услуги в обход банковских систем. Другая угроза для банковской системы – появление Биткойн.

Какую ценность может создать TOC для банков?

Внедрение CCPM в ИТ проекты – это частичное решение. В CCPM нет простого механизма для определения правильных приоритетов между конкурирующими проектами. Но школа мышления ТОС может справится с этим лучше, чем любой другой метод, который я могу вспомнить.

Как должен выглядеть эффективный портфель проектов? Каков баланс между большими и маленькими проектами? Как планировать временной горизонт сложных проектов, которые вместе создают синергетический эффект, который поддерживает настоящий рост? Для этого нет готовой методологии ТОС, но группа экспертов ТОС способны разработать хорошее решение.

Весь приведенный выше анализ основан на моих наблюдениях и предпосылках, и я в курсе, что никогда не следует говорить «Я знаю». При реальной возможности заглянуть в конкретный банк есть необходимость проверки этих предпосылок, и фокус может слегка сместиться. Это всего лишь пример возможности быстро определить корневую проблему и наметить направление решения. Схожий подход к другим упомянутым ранее средам может довольно быстро дать реальную ценность.

 

[i] Текст в квадратных скобках добавлен мной. В оргинальном тексте просто: «где ТОС оказывает влияние». – прим. переводчика

[ii] Видимо имеется в виду «внутренняя простота», которой обладает любая система или организация. – прим. переводчика

[iii] В тексте «deadlock» — тупиковые, имеется в виду – не предназначенные для развития и гибкого добавления функционала. – прим. переводчика.

Приветствую вас всех, господа!

В этот раз в силу занятости я сильно затянул с переводом публикации Эли Шрагенхайма, а тем временем Эли поднял очень сложную тему: тему долларо-дней (или деньго-дней). Использовать, а тем более — объяснять ее — задачка нетривиальная.

Персонально для себя, определил, что абсолютные значения как IDD, так и TDD на практике применять не стоит, но… Во-первых, эти два показателя позволяют сравнивать между собой в деньгах и времени маленькие и крупные заказы, дорогие и дешевые товары. Кроме того, работая в условиях, когда ограничением выступает оборотный капитал и денежные средства — обнаружили, что очень полезен показатель ROIDD — рентабельность замороженного капитала. Даже в ходе длительной дискуссии поняли, что «физический смысл» этого показателя — ускорение. Т.е. на сколько увеличивается ROI вложений, за каждый день.

В общем — читайте, обсуждайте, комментируйте.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Если найдете опечатки в тексте — пишите, времени на вычитку не было от слова «совсем»

Ваш Дмитрий Егоров

Концепция умножения денег на время длительное время занимала мысли Эли Голдратта. Сущности денег и времени представляют два разных измерения и потому их произведение показывает их совместное влияние.

В финансовой сфере деньго-дни давно хорошо известны, но с одним существенным дополнением: признанной и широко применяемой концепцией «цены денег». Значение произведения денег и времени может быть переведена в деньги так же как и все другие типы ценности(стоимости). «Ценой денег» является процентная ставка, которая позволяет измерить финансовую выгоду как от займов, так и от инвестиций. Подробнее – далее в статье.

Использование долларо-дней заменяет определенные, сильно необъективные, показатели эффективности, которые отражают:

Ущерб от невыполнения условий поставки

Таким образом, долларо-дни прохода (TDD) по определению негативный показатель эффективности. Наилучшее значение, которого мы может достичь – это нуль.  Основное использование TDD – это измерение исполнения заказов в срок и в полном объеме. Если заказы опаздывают, то Проход от заказа умножается на количество дней, прошедших  с даты, когда заказ должен был быть выполнен. Внимание к опозданиям создает мотивацию для усилий по минимизации опозданий. Без этого существует реальная опасность, что, когда заказ опоздал, он теряет свой приоритет, потому что ущерб уже все равно получен.

Около двадцати лет назад пилоты израильской авиалинии El-Al оценивались по своевременному вылету из терминал, и этим определялись бонусы. Путешествуя я мог наблюдать усилия по тому, чтобы вылететь во время. Но, когда случалась задержка, было тревожно наблюдать, как люди переставали бегать и начинали медленно ходить, потому что опоздания их больше не беспокоило.

Тем не менее, TDD порождает несколько негативных ветвей. Размер Прохода для заказа – это ключевой фактор в этом показателе. Но, вы на самом деле хотите отдать больши приоритет заказу с Проходом в $1,000 перед заказом с Проходом в $500? Этот показатель не принимает во внимание ущерб для репутации или характеристики клиента, а также уровень сотрудничества с ним. Управление буфером, которое в ТОС является официальной схемой установления приоритетов в операционных подразделениях, полностью игнорирует Проход заказа при установление приоритетов. Так является ли TDD дополнительным инструментом определения приоритетов?

Другой вопрос: почему используется Проход, а не выручка? С точки зрения клиента ценность заказа определяется ценой. Мы бы хотели как можно быстрее получить полную оплату, включая TVC.  Разделение выручки на TVC и T никак не связано с необходимостью как можно своевременной оплаты. Может быть нам стоило бы использовать показатель RDD (выручка*дни опоздания)?

Самая большая сложность для меня состоит в том, что концепция долларо-дней не является интуитивно понятной. Долларо-дни дают очень большие цифры, которые сбивают с толку при сравнении с чистой выгодой. Заказ в $1K, опаздавший на 60 дней, дает 60K долларо-дней. Насколько ясно эта единственная цифра отражает реальную ситуацию?

Эли Голдратт хотел, чтобы TDD стал ключевым показателем для всех цепи поставок, сохраняющим ответственность каждого звена за возможные упущенные продажи. Практическая проблема состоит в том, как измерить TDD товаров, проданных со склада? Если у нас не хватает товара, мы предполагаем упущенные продажи, но не очень понятно какие. Мы можем использовать статистику по скорости продаж, которая фактически основывается на прогнозах. Проблема в том, что прогнозы путанные и многие не понимают их последствий.

Мой вывод: у TDD есть потенциал создания подлинной ценности, но нам следует пересмотреть логику и быть готовыми к том, чтобы внести изменения.  Обсуждение и новые идеи приветствуются.

Долларо-дни запаса (IDD) кажутся концепцией-близнецом TDD, хотя на самом деле, это отличающаяся концепция. Первоначальная идея состояла в том, что в то время как TDD отражает срывы отгрузок, IDD отражает эффективность инвестиций в запасы.

IDD – это аккумулированная стоимость каждого товара в запасах, по фактической цене умноженной на количество дней, прошедших с момента закупки. Он отражает вложенные доллары связанные со временем, в течение которого эти доллары лежали, не создавая стоимость/ценность.

Таким образом, чтобы достичь очень маленького TDD, мы должны инвестировать в запасы. Для того, чтобы установить стандарт для «правильного» уровня  IDD, который позволил бы достичь разумного значения TDD, необходимо провести анализ.

На самом ли деле IDD отражает эффективность инвестиций? IDD не принимает во внимание, были ли товары, не вошедшие в расчет IDD, проданы или попали в брак. Пока товары находятся в запасах или обрабатываются, но не продаются, их реальная стоимость, выраженная в деньгах, могла измениться, но IDD не в состоянии их связать – реальная стоимость получена, только когда единица товара будет продана.

В чем ценность IDD?

Его можно использовать, чтобы определить товары, которые одновременно дорогие и медленно оборачиваемые, дающие наибольший вклад в IDD, стимулируя операционные подразделения избавляться от таких запасов. Он также стимулирует закупщиков быть более осторожными при закупке таких товаров в больших объемах. Можем ли мы определить эти товары, соединяя дорогостоящие товары и их устаревание, если эти стимулы так важны? Является ли использование цифры, которая не понятна интуитивно, лучшим способом?

IDD предназначен для работы с запасами и не может использоваться для других видов инвестиций. Предположим мы купили новый станок. Мы намерены использовать его в течение многих лет. Долларо-дни будут накапливаться с момента приобретения станка. Без рассмотрения Прохода, который генерирует этот станок, IDD инфраструктуры бесполезен.

Так появляется концепция «Промывки»[i], в качестве показателя для таких инвестиций. Расчет долларо-дней стартует одновременно с первоначальными инвестициями. С этого дня аккумулируются отрицательные долларо-дни. Дополнительные расходы увеличивают отрицательные долларо-дни. Когда генерируется Проход – добавляются положительные долларо-дни. Если повезет, в определенное время состояние долларо-дней инвестиций достигнет нуля. «Промывка» это количество дней до покрытия долларо-дней первоначальной инвестиции.

Промывка превосходна для упрощенного измерения времени возврата инвестиций.

Но, превосходит ли Промывка Чистую текущую стоимость (NPV), которая конвертирует долларо-дни в деньги?

Промывка игнорирует все, что происходит после того, как долларо-дни полностью возмещены. Могут быть получены дополнительные доходы, которые не окажут ни какого влияния на Промывку. Я также думаю, что мы не можем просто игнорировать концепцию «цены денег», которая представляет собой более простой и эффективный способ оценки инвестиций.

Реальная сложность в оценке инвестиций – это связанные с ними риски. Как Промывка, так и NPV не вполне отвечают на эти вопросы.

Еще один момент, который ставит Промывку в забавное положение: если кто-то тратит деньги на удовольствие, долларо-дни таких инвестиций будут расти до бесконечности. Считаете ли вы это интуитивно понятным?

Хотели бы вы продолжить эту дискуссию дальше?

 

[i] В тексте «flush», мной использован вариант перевода этого термина Елены Федурко – прим. переводчика

Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге очень интересное размышление. Публикация ориентирована на читателей, которые хорошо знакомы с Учетом Прохода.

Читайте, обдумывайте, обсуждайте.

Как обычно, ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Этот пост для людей, которые хорошо знают Учет Прохода и готовы и интеллектуальным упражнениям. Я думаю, что название Экономика Прохода для описания методологии, которая обеспечивает принятие высококачественных решений, но слаба связана с учетом, подходит больше, чем Учет Прохода.

Обычно, организации приобретают товары или материалы, которые они намерены в конечном итоге продать, затем они используют мощность внутренних ресурсов, а затем продают.

Ключевое отличие, важное для принятия решений, используя правила Экономики Прохода, состоит в том, что затраты на материалы ведут себя почти линейно. Когда требуется на 20% больше материалов, дополнительные затраты на материалы составят около 20% от первоначальных затрат. Транспортировка и другие факторы могут добавить затрат, но для того, чтобы быть «почти правым» отношение к затратам на материалы как линейной функции – достаточно надежно[i].

Эта линейная зависимость очень важна для простого, но эффективного, расчета влияния увеличения продаж из-за промоакций, экспорта или специальных предложений.

Например, предположим 1000 единиц Продукта Х продаются за $10 и затраты на материалы на единицу товара составляют $6. Итоговый общий Проход (T) — $4 000. Если у крупного клиента существует спрос в объеме 3000 штук по $8 за единицу, и этот спрос не влияет на обычный спрос, то дополнительная дельта Прохода составляет 3000*($8-$6) = $6000. Конечно, этот простой расчет недостаточен для полного обоснования решения. В конце концов, существует необходимость убедиться, что доступная мощность достаточна для общего объема в 4000 единиц.

Затраты на обеспечение мощности ведет себя совсем по другому. Предположим, что большинство загруженных ресурсов обладают достаточной мощностью для дополнительных 3000 единиц Х. Это означает, что увеличение требуемого количества Х с 1000 до 3000 – не приводит к дополнительным затратам на обеспечение мощности.

Однако, необходимо учесть затраты на обеспечение мощности для обработки дополнительных 1000 единиц.

Знаем ли мы затраты? Мы не можем автоматически допустить, что произвести дополнительные 1000 единиц возможно. Иногда нет реальных способов найти мощность для такого дополнительного спроса. В этом случае, единственный способ высвободить мощность – это не производить что-то другое. Например, предпочесть продать 3000 единиц клиенту, который платит за единицу меньше, но дает больше общего Прохода, чем обычный рынок. В других случаях, возможно прибегнуть к сверхурочным или аутсорсингу, но тогда обязательно нужно рассчитать дополнительные затраты (дельта ОЕ), необходимые для увеличения мощности свыше обычной доступной мощности. Таким образом, затраты на обеспечение мощности ведут себя нелинейно, в то время как затраты на материалы – линейны.

А что если организации принадлежит часть материалов?

Это типичный случай для производств, основанных на сельском хозяйстве, таких как мясо, вино, сок или другие виды пищевой промышленности, когда этим предприятиям принадлежат собственные фермы, выращивающие основное сырье. Обычно, эти производители могут купить дополнительный объем этих материалов у других поставщиков.

Фермы заранее планируют объем материалов, которые необходимо произвести. Однако, цикл производства[ii] в сельском хозяйстве не может быть сокращен. Таким образом, первоначальное решение по количеству каждого конкретного вида не может быть изменено в течении данного цикла производства. В большинстве случаев частота таких решений сильно ограничена, обычно одним разом в год.

Есть два способа моделирования такой ситуации:

1. Определить два различных альтернативных продукта. Основной продукт использует собственные материалы. Эти продукты обладают высоким Проходом на единицу, потому что эти материалы не включаются в состав абсолютно переменных издержек (TVC). Однако, основные продукты ограничены объемом материалов. Когда спрос значительно выше этого лимита, альтернативные продукты (на самом деле, точно такие же с точки зрения клиента) могут производится и предлагаться рынку с более высокими TVC и, следовательно, более низким Проходом на единицу.
2. Рассматривать собственные материалы, как ресурс обладающий мощностью![iii]

Идея состоит в том, что ресурсы, обладающие мощностью, ведут себя также как эти материалы. Существует определенный уровень затрат на поддержание определенного объема доступной мощности. Стоимость использования ресурса на 20%, 60% или 99% от доступного объема не меняется. Но когда требуется дополнительная мощность – затраты возрастают скачкообразно.

Это базовое нелинейное поведение затрат на ресурс, обладающий мощностью, заставляет Экономику Прохода использовать алгоритм, который способен учитывать это поведение при принятии решений. Сама по себе эта способность по прежнему проста – всего лишь обращать внимание на момент, когда ресурс становится перегруженным. Моделирование конкретных материалов не добавляет какой-либо сложности.

Первоначальное доступное количество собственных материалов организации дает фиксированный размер затрат, не важно используется все количество или нет. Таким образом, моделирование таких материалов как ресурса, обладающего мощностью, с установленным уровнем доступного количества и цифр затрат на добавление материалов выше этого уровня, соответствует алгоритму Экономики Прохода для управления мощностью ресурсов и временного увеличения мощности.

Единственное отличие с точки зрения методологии Экономики Прохода – это то, что закупка дополнительного материала у поставщиков рассматривается как дельта ОЕ, а не как дельта Т. Ключевая информация для принятия решения – это дельта Т минус дельта ОЕ и это не влияет на результат.

Мое общее понимание:

Нам нравится линейное поведение из-за своей простоты и в большинстве случаев оно достаточно для принятия решений. Мы все знаем, что реальность на самом деле не ведет себя линейным образом. Существует общий соблазн попытаться найти более точное решение через усложнение. Попадание в эту ловушку приводит к замешательству и сильному ухудшению уровня эффективности.

Суть состоит в том, что даже когда мы сталкиваемся с по настоящему нелинейным поведением, — это по прежнему относительно простое поведение, когда все, что нам нужно сделать, это принять во внимание внезапный скачок при определенных значениях.

На самом деле мы можем обоснованно предсказать влияние решение и изменений в пределах некоторого разброса возможных результатов. То, чего мы достигаем, значительно лучше, чем исходя из предпосылок сложности.

 

[i] В тексте «good enough» — прим. переводчика

[ii] В тексте «lead-time» — прим. переводчика

[iii] В тексте использован термин «resource», что можно было бы перевести просто как «ресурс», но в контексте статьи Эли обращает внимание на нелинейное поведение мощности и затрат на обеспечение мощности. Поэтому это аналог оборудования и сотрудников, т.е. ресурсов, имеющих предел мощности. – прим. переводчика