Архив рубрики: Теория ограничений

“Что означает ФОКУСИРОВКА” Перевод материалов Эли Шрагенхайма

Ну вот я и наверстал отставание в переводе материалов блога Эли Шрагенхайма от публикаций оригинала. Хотя это явление временное и, я думаю, Эли в ближайшее время подкинет мне языковой практики :)

Этот материал посвящен вопросам фокусирования с точки зрения ТОС. Не скажу, что меня эта тема сильно затронула, но это сейчас, в это время и в этих условиях, а кому-то, возможно, именно сейчас эта информация поможет с поиском направления решений.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

find the solution

Подавляющее большинство менеджеров верят в то, что для управления организациями концентрация[i] абсолютно необходима.

Если это так, то ФОКУСИРОВКА как ключевое слова для краткого описания ТОС менеджерам мало, что дает.

Давайте рассмотрим возможные следствия закона Парето. Типичная компания получает 80% выручки от 20% клиентов. Как насчет того, чтобы  сконцентрироваться на 20% крупных клиентов и выбросить остальные 80%? Имеет ли это смысл?

Дело в том, что настоящий вопрос не в том: фокусироваться или нет, а:

На чем фокусироваться?

И даже более важно:

На чем НЕ фокусироваться?

Основанием для того, чтобы выделить вопрос о том, на чем не фокусироваться, служит то, что необходимость фокусировки вызвана ограниченной мощностью, которая означает: невозможно фокусироваться на всем и извлекать из того полную ценность. Ограничивать может ограничение мощности, которое заставляет нас концентрироваться на максимальном использовании этого ресурса. Для отдельного менеджера делегирование полномочий подчиненным означает концентрацию на ключевых вопросах так, чтобы не стать ограничением для организации. Часто критическим ограничивающим фактором является неспособность управленческой команды к работе в режиме многозадачности таким образом, чтобы не откладывать по настоящему важные вопросы, которые требуют действий. Это формулируется так: внимание менеджмента является предельным ограничением проектирования будущего организации.

Отказ от части рыночного спроса имеет смысл только, когда может быть реализован больший общий объем продаж, больший общий Проход.  В очень редких случаях, вслед за отказом от определенного спроса, возможно снизить Операционные издержки до уровня, при котором улучшится показатель T-OE. Сокращение 80% клиентов, небольших клиентов, которые дают только 20% оборота, практически никогда не приведет к сокращению Операционных издержек, которое необходимо для того, чтобы компенсировать потерю Прохода, которая значительно больше, чем 20% ОЕ. Это происходит из-за нелинейности ОЕ, когда сокращение требований к мощности НЕ дает пропорционального сокращения ОЕ. Просто подумайте о площадях, занимаемых организацией, и о том позволит ли сокращение количества клиентов использовать меньшую площадь и, даже если это реально, может оказаться невозможно сократить благодаря этому ОЕ.

ФОКУСИРОВАНИЕ НЕ следует интерпретировать как одну конкретную область. Оно должно быть связано с оценкой результативности доступной мощности, на которой мы сфокусировались, без значительных задержек в других областях и темах. И помните следующее открытие Голдратта:

Сегментируйте рынок, а не ваши ресурсы!

Идея в том, что многие наши ресурсы могут обслуживать разнообразные наши продукты и услуги, нацеленные на разные сегменты. Это очень выгодная способность. Эффективная фокусировка должна максимально использовать самое слабое звено в ограничивающей мощности. В большинстве случаев максимальное использование поддерживает обслуживание нескольких, но не слишком большого количества, рыночных сегментов.

Вопрос «на чем фокусироваться» входит во все решения ТОС, прежде всего, мы находим ограничивающий фактор и потом находим решения. В ББК – это ограничение. В Управлении буферами вопрос поворачивается под несколько другим углом: «что мы должны делать СЕЙЧАС, потому что иначе подчинение ограничению может не сработать?» Дерево Текущей Реальности (CRT) определяет корневую проблему организации, на которой следует сфокусироваться в первую очередь при проектировании будущего. CCPM концентрируется больше на Критической Цепи, нежели на Критическом Пути, указывая на то, что недостаточная фокусировка при многозадачности приводит к огромному ущербу. Ключевая концепция в дереве Стратегии и Тактики – это Решающее Конкурентное Преимущество (DCE), которое опять указывает, где должен быть фокус. На самом  деле, Решающее конкурентное преимущество основано на выявленном ограничивающем факторе клиента, воздействие которого организация способна уменьшить или устранить. Создание DCE – серьезный вызов, который добавляет нагрузку на всех менеджеров и профессионалов, поэтому имеет смысл избегать создания параллельно более одного DCE.

Голдратт блестяще использовал слэнговое слово на иврите, на самом деле заимствованное из русского, – «чубчик», для описания моментов очень слабо влияющих на эффективность. Все дело в том, что чубчики имеют определенное положительное влияние, которые заманчивы для решения, но приводят к огромным потерям из-за того, что не выполняются гораздо более важные задачи. Я рассматриваю чубчики как одну из ключевых концепций ТОС, которые прямо выводятся из поиска правильного направления фокусировки.

Понятие фокуса, в соответствии с ТОС, связано с признанием влияния неопределенности на управление. Влияние чубчиков на эффективность организации меньше, чем обычной изменчивости, называемой уровнем «шума». При таком малом влиянии вы не знаете получили ли вы какую-либо реальную выгоду на практике. Соответствующие задачи имеют воздействие значительно большее, чем шум.

Объект фокусировки – это ключ для достижения все большей и большей эффективности. В диагностику текущего состояния вовлекается небольшое количество переменных, которые могут отклоняться от нормы и определяют общую эффективность.[ii] Ошибки в выборе того, на чем фокусироваться обычны и являются главными причинами смерти организаций, а многие [организации – Д.Е.] оказываются в режиме выживания.

[i] В тексте «focusing» далее по тексту иногда будет перевод концентрироваться, иногда фокусироваться, исходя из эстетического чувства переводчика – прим. переводчика

[ii] Сложная для прямого перевода фраза. Пришлось сильно переделать оригинальную фразу, не уверен, что не исказил смысл и стиль высказывания Эли  – прим. переводчика

“Какой момент правильный для принятия решения?” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Я отстаю от публикаций Эли Шрагенхайма на неделю. Загрузка такая, что не успеваю переводить, не говоря уже о том, чтобы писать самому. Если найдете ошибки и опечатки – пишите, перевожу в фоновом режиме и уже подумываю, чтобы собственные публикации делать в формате Periscope, потому что написание становится очень долгим и трудным процессом.

На мой взгляд, то, что Теория ограничений дала простые и практичные инструменты для работы с таким капризным ресурсом как время в повседневной практике – это, может быть, один из наиболее ценных вкладов в инструментальный ящичек управленца.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Businessman standing and making his choice between times

Каждое решение – это выбор из альтернатив. Другой элемент – это время для принятие решения.  Очень немногие решения требуют от менеджера немедленного принятия решения. Ситуация, когда угроза явилась полной неожиданностью, сама по себе является нежелательной. Большинство решений оставляют принимающему решения достаточно времени.

Столкновение с существенной неопределенностью предполагает, что каждое решение должно быть отложено до того момента, который позволит полностью исполнить решение.  Основная[i] предпосылка в том, что время добавляет информацию, которая уменьшает неопределенность.

У этого логического утверждения существуют серьезные негативные ветви. Все из них связаны с тем, что может пойти не так, вследствие такого предложения. Вот несколько из них:

  • Мы не знаем точное время наступления «последнего момента» и, поэтому, можем его упустить.
  • В нужный момент мы можем забыть о решении.
  • В критический момент наше внимание может быть занято более важными вопросами.
  • Принятие решения в самый последний момент превращает его в срочное и порождает стресс. Под влиянием стресса мы можем принять неверное решение!

Исходя из идеи буфера времени, нам следует обращаться с каждым нетривиальным решением, как с заданием, которое должно быть завершено к заданному времени и установить буфер времени для этого задания. В соответствии с использованием ББК для буферов времени, задание не должно начинаться раньше начала буфера. Сам по себе буфер времени должен обеспечивать достаточно времени для работы со всеми требованиями к вниманию, не создавая стресса, за исключением необходимости принятия ПРАВИЛЬНОГО решения.

Управление исполнением сотрудниками или командами задач с помощью установления буферов и использования управления буфером в качестве механизма контроля – процесс более эффективный, чем чек-листы. Благодаря управлением приоритетами с помощью буферов, оно сокращает многозадачность и ограничивает слишком раннюю работу над задачами, особенно решениями. В задачи должны включаться только нетривиальные решения. Это шаг к пониманию поведению мощности (внимания) отдельных менеджеров.Это также поможет прояснить вопрос различий между задачами и проектами.

Пример

Предположим рассматривается решение о прекращении работы с определенным поставщиком и переключения на работу с другим. Процесс принятия решения требует обновления информации о проблемах с существующим поставщиком и, в основном, поиска альтернативных поставщиков, изучения как они оцениваются клиентами, есть ли у них специфические возможности и, конечно, их ценообразование.

Когда наступает крайний срок принятия этого решения?

Предположим, что договор с существующим поставщиком заканчивается 31 декабря 2016 года. Если контракт не будет продлен, то было бы честно сообщить об этом 1 декабря, что оставляет достаточно времени для заключения контракта с новым поставщиком. Задача включает в себя получение соответствующей информации, предоставление ее лицу, принимающему решение, и выделение 1-2 часов на само принятие решения. Выделение трех недель на всю задачу вполне разумно. Это означает, что никто не должен работать над этой задачей раньше 10 ноября!

Влияние критичности решения

Голдратт говорил: «Никогда не позволяйте важному становиться срочным».

Практический урок: для важных решений должен устанавливаться разумный буфер времени. Для очень важных решений, которые мы называем «критическими», должен устанавливаться более длинный буфер времени, обеспечивающий , чтобы решение не принималось в условиях стресса. Конечно, критическое решение может приниматься в условиях стресса из-за возможных негативных последствий, для которых не может быть разработано жизнеспособное решение. Этот пост фокусируется только на вопросах времени.

Предлагаемый процесс расширяет применение решений ТОС для производства на работу менеджеров, отвечающих за важные задачи.

Комментарий: задача может рассматриваться как очень маленький и простой проект, но, в отличие от проекта, где мы ожидаем непрерывной работы, особенно на критической цепи, где мы стремимся к непрерывному прогрессу, непрерывная работа над задачей не всегда имеет смысл.

Объединение решений в группы[ii]

Объединение решений в группы (партии), обычно из-за периодических сессий планирования, широко распространено. Тенденцию планировать в соответствии с временными интервалами можно объяснить необходимостью собрать соответствующую управленческую команду, которая бы предложила периодический процесс финансового бюджетирования, основанный на прогнозах.  Цели различных функций являются производными от этого периодического плана.

Я уже высказывал в предыдущих публикациях мое негативное отношение к прогнозам одной цифры и тому, как они снижают общую эффективность организации. Здесь я сосредоточусь на том, что такие сессии планирования дают «возможность» включить в процесс другие решения, которые прямо не связаны с целями периодического планирования.

Любой план – это комбинация решений, которые взаимосвязаны для достижения определенной цели. Должен включать только те решения, любое отклонение от которых повлияет на достижение цели. Эта мысль была объяснена в предыдущей публикации, которая называлась «Что такое хороший план ? Отношение между планированием и исполнением», включая необходимость планирования буферов в процессе планирования.

Имеет ли смысл включать решение о смене поставщика в ежегодную сессию планирования, направленную на определение финансовых границ следующего года? Является ли определение конкретного поставщика критическим настолько, чтобы рассматриваться на высшем уровне планирования? Предположим, что влияние смены поставщика на общую стоимость товаров невелико – оправдывает ли это слишком ранее принятие решения?

Ключевым моментом является то, что включение решений, которые очень ограниченно влияют на достижение цели, в процесс планирования нарушает качество плана, которых должен быть сконцентрирован только на критических факторах для достижения целей. Оно требует времени, которое не поддерживает качество конкретного решения.

Планирование, исполнение и правильное использование времени для принятия решений – все это часть работы с обычной и ожидаемой неопределенностью. Нам необходимо значительно улучшить процессы, которые определяют, что планируется, что оставлено для исполнения и работу со всем разнообразием нетривиальных решений, включая уверенность в том, что они приняты в правильное время.

[i] В тексте «underlining» – подчеркнутая или выделенная – прим. переводчика

[ii] В тексте «batching» объединение в партии – прим. переводчика

“Что на самом деле означает Простота?” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Пока мотаешься по командировкам по городам и весям, занимаешься запуском проектов, Эли Шрагенхайм публикует очередные свои материалы, посвященные основам-основ Теории ограничений.

В этот раз о внутренней простоте, которой обладают все сложные системы. Чем больше я живу, чем больше внедрений, тем больше я убеждаюсь, что работают только простые решения, но немного есть в мире сложнее вещей, чем придумать “простое решение”.

Пока я переводил пользуясь плохим WiFi в гостиницах, Эли успел сделать еще одну публикацию. Так что работой на любое свободное время я обеспечен :)

А пока, читайте о Простом в Сложном. А еще про то как обеспечить точность, при зашкаливающей вариабельности рекомендую посмотреть вот это видео, не относящееся к Теории ограничений. (Работам Владика Аванесовича Аветисова по анализу многомерных систем и закономерностей их развития я когда-нибудь посвящу отдельный материал и размышления, это сложно просто и доходчиво изложить, мне еще думать и думать):

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Голдратт предполагал, что каждая организация должна обладать естественной простотой[i]. Понимание этого является одним из четырех столпов ТОС, наиболее важным, на мой взгляд. Он прямо противоречит применяемой к организациям новой Теории Сложности (Complex Theory).

Замечание: Эта публикация относится только к организациям, которые обслуживают клиентов и имеют цель.

Является ли Внутренняя Простота просто философской концепцией, не имеющей практического применения?

Один из самых практичных советов, которые я получил от Эли Голдратта, был следующий:

Если ситуация, которую вы рассматриваете, кажется вам слишком сложной, то:

Вы рассматриваете слишком маленькую подсистему – рассмотрите более крупную систему, чтобы увидеть простоту.

Это сильно противоречит тому, что подсказывает интуиция. Когда вы сталкиваетесь со сложностью, следует ли искать еще большей сложности? Но в действительности ситуация облегчается, если вы анализируете более крупную систему, потому что становится понятнее, что является важным и, главным образом, что является неважным. Составление расписания производства в цехе, может казаться очень сложным. Только когда вы добавляете существующий спрос, различие между твердым и прогнозируемым спросом, вы понимаете, что является настоящим ограничением, и тогда максимальное использование и подчинение работе ограничения становятся очевидными.

Понятие «простота» требует разъяснения. Существует два различных определения «сложности», которые также объясняют, чем является ее противоположность – «простота».

  1. Множество переменных, имеющих между собой частичные зависимости, которые влияют на результаты.
  2. Трудно предсказать результат действия или изменение значения конкретной переменной.

Второе определение описывает, почему нас беспокоит сложность. Первое описывает то, что, похоже, является причиной трудностей.

Понятие «частичная зависимость» делает взаимодействие между переменными сложным. Если переменные полностью зависимы друг от друга, то может быть разработана формула, которая предскажет совокупный результат. Также просто рассчитать общее влияние, когда переменные абсолютно независимы. Именно наличие частичных зависимостей, делает трудным предсказание результата.

Примеры независимых, полностью зависимых и частично зависимых переменных:

  1. Несколько единиц одного и того же ресурса. Единицы не зависят друг от друга.
  2. Производственный конвейер, где любая проблема, останавливает весь конвейер. Конечно, конвейер работает в темпе самой медленной станции, и каждая станция полностью зависит от всех остальных станций конвейера.
  3. Обычное производство с различными рабочими центрами и достаточным пространством между ними. Каждый рабочий центр частично зависим от предыдущих, которые должны обеспечить достаточно материала для обработки.

Если, плюсом к существующей сложности, каждая переменная имеет значительные вариации, то общая сложность зашкаливает.

Может ли эффективность организации быть действительно непредсказуемой?

Вы можете назвать это состояние «хаос» или «на грани хаоса», суть в том, что клиенты не могут терпеть такую эффективность. Если мне пообещали доставку 1 октября в 14.00, а доставка появляется 22 октября в 6:30 утра – это невыносимо.

Возможно ли быть на грани хаоса внутри компании, и, по прежнему, обеспечивать приемлемый уровень исполнения заказов для клиентов?

Для достижения приемлемой надежности организации должны стать достаточно простыми. Первоначальное впечатление сложности – ошибочно, потому что частичные зависимости снижаются и потому, их влияние на исполнение заказов ограничено. Сокращение частичных зависимостей достигается обеспечением избыточной мощности и длительными производственными циклами.[ii] ТОС упрощает их более эффективно, за счет использования буферов и управления буферами. В результате, нам удается достаточно хорошо предсказывать исполнение заказов в срок и даже обещать быстрый отклик для части рынка, который готов больше платить за быструю поставку.

Использование буферов означает, что предсказуемость по-прежнему ограничена!

Даже Внутренняя Простота не обеспечивает действительно точную предсказуемость! Вся идея состоит в определении пределов нашей возможности к предсказанию.  Если планирование проекта по CCPM  предполагает окончание в июне 2017, на самом деле это означает: не позже, чем в июне 2017. Он может закончиться раньше, и обычно мы предпочитаем раннее окончание, но предположение окончания в июне 2017 нас вполне устраивает[iii].

Таким образом, простота означает предсказуемость в приемлемых пределах!

Означает ли, что простота может быть описана в одном абзаце? Я сомневаюсь, что одного абзаца про CCPM достаточно, чтобы пользователь мог оценить возможные последствия. И конечно, мы не можем изложить свод знаний по ТОС[iv] в одном абзаце.

Простота в распространении идеи, означает, что идея понятна. Это значение понятия «предсказуемость», когда мы имеем дело с маркетинговыми сообщениями: мы способны предсказать, что читатель, слушатель или зритель понимает! Даже в этом случае существует определенный разброс интерпретаций, с которыми нам приходится мириться.

А что с деталями самого решения? Обязательно ли должно быть легко внедрять решение?

«Легко» и «просто» не синонимы. Концепции могут быть простыми, но их внедрение может столкнуться с препятствиями, обычно предсказуемыми, преодоление которых может оказаться нелегким. Поэтому простота и легкость внедрения крайне желательны, но не всегда полностью достижимы.

Мы в ТОС ценим простоту, но ее достижение – непростая задача. Требования к по настоящему хорошему решению таковы: Простота, Жизнеспособность (возможность сделать это в реальности) и Результативность (достижение целей).

Пример, иллюстрирующий эту непростую задачу:

Упрощенный Барабан-Буфер-Канат – это простое и эффективное решение для надежного выполнения заказов в производстве. Однако, чтобы управление буфером работало правильно, мы предполагаем, что технологическое время[v] менее 10% от производственного цикла[vi]. Это усложнение! Для производственного окружения, где технологическое время больше, чем 10% было разработано другое решение. Оно усложняет необходимую информацию для управления буфером, но дает нужный результат.

Я помню, как мой преподаватель по Истории Физики проф. Самбурский (Prof. Sambursky) объяснял нам:

«Во все времена, начиная с Древней Греции, учетные искали ОДНУ формулу, которая бы все объясняла. Каждый раз они предлагали такую формулу, а потом открывали эффекты, которые она не могла объяснить. Формула корректировалась, чтобы объяснить эти эффекты. Потом появлялись новые эффекты, противоречащие формуле, а сама формула становилась очень громоздкой и не могла предсказать поведение новых эффектов. Тогда предлагалась новая теория с новой простой формулой, и цикл начинался с начала.»

TOC в основе своей проста. Она стремиться найти Внутреннюю Простоту, предложить простые решения, простые послания и легкое внедрение. Но время от времени, нам приходится что-то добавлять, чтобы соответствовать среде, в которой базовые предпосылки неверны. На мой взгляд, это наиболее практичный и эффективный способ управления организациями.

До тех пор, пока не появится новый более простой, но эффективный подход.

[i] В тексте «inherent simplicity», обычно это словосочетание переводится как «внутренняя простота», имея в виду, что все системы обладают внутренней, имманентной, естественной простотой. – прим. переводчика

[ii] В тексте «lead-times» – прим. переводчика

[iii] В тексте «good enough» – прим. переводчика

[iv] В тексте «BOK of TOC», body of knowlege – прим. переводчика

[v] В тексте «net touch-time» – прим. переводчика

[vi] В тексте «production lead-time»- прим. переводчика

“Что TOC может предложить для транспортных компаний?” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

Последняя публикация перевода материалов блога Эли Шрагенхайма вызвала комментарии в Фейсбуке о том, что мне стоит писать свои материалы, а не переводить иностранные. Поэтому в это раз начнем с общего ответа на этот вопрос.

Я безусловно пишу и свои материалы, но, поскольку я все-таки практикующий консультант, а не писатель-исследователь, то писать собственные материалы у меня есть возможность только в перерывах в проектах. Причем, если перевод публикации Эли Шрагенхайма отнимает у меня в среднем от 2-х до 4-х часов, то написание собственных текстов требует значительно больше времени. И, кроме того, я всегда недоволен тем, что у меня получается :) Хочется улучшить, углубить, расширить. Да и вообще, часто кажется, что это всем давно известно. Мне кажется, что для меня более приемлемым форматом будет Перископ, по крайней мере, я намерен с ним поэкспериментировать :)

Во-вторых, на сегодняшний день Эли Шрагенхайм является одним из наиболее авторитетных специалистов в области Теории ограничений, чьи книги, на мой взгляд, недостаточно известны на нашей территории, а основное его творчество выходит на английском языке. Далеко не все отечественные менеджеры, особенно в малых и средних компаниях способны и имеют время читать профессиональные тексты на иностранных языках. Между тем, Эли уже больше 70 лет, и он очень глубоко и честно раскрывает основные положения Теории ограничений, не превращая ее в некое сакральное знание, чем мне безмерно симпатичен. Чем больше людей на русскоязычном пространстве будет иметь возможность читать его материалы, тем меньше мифов и легенд, мешающих грамотному применению методологии будет, тем выше будет эффективность управления.

Эта публикация посвящена теме использования ТОС в транспортных компаниях. Должен сказать, что к аналогичным выводам мы с моим клиентом пришли в процессе внедрения решения для производства товарного бетона. Мы потратили довольно много времени, чтобы обеспечить достаточную транспортную мощность, для чего пришлось провести много переговоров и поработать над изменением способов расчета выгодности/невыгодности поставщиками транспортных услуг.

Не все посты Эли Шрагенхайма вызывают у меня однозначную поддержку, но этот пост поддерживают всеми руками – это, конечно, еще не решение, но уже очень неплохое направление для корректировки размышлений.

Сорри за длинное вступление.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Transport icons. Truck, Airplane, Bus and Ship.

Подчеркнем, что в современных методологиях ТОС для операционной деятельности существует основная предпосылка, что доступная мощность находится в одном месте. Другими словами, ресурсы не перемещаются!

Конечно, эта предпосылка неверна для транспортных организаций. Смысл «доступной мощности» должен содержать два дополнительных фрагмента информации:

  1. Есть ли достаточно близко доступная мощность, необходимая в начальной точке в соответствующий отрезок времени?
  2. Куда и на какое время?Существуют ли возможности обратных перевозок из близлежащих к точке назначения мест? Через какое время мощность в данной точке будет снова доступна?

Эти дополнительные переменные отличают транспортный бизнес от сред, где ТОС уже признана. Зависимость от широкого географического разброса приводит к низкой эффективности использования транспортных средств, одновременно страдая от упущенных возможностей из-за временной нехватки мощности. Принимая во внимание, что каждое транспортное средство – относительно дорого, задача поиска дополнительного спроса на доступную мощность является ключевой для успеха в транспортном бизнесе.

С точки зрения ТОС, транспортные средства являются внутренним ограничением организации, даже если существуют большие незагруженные мощности.

Сама по себе услуга по перевозке людей или грузов из точки А в точку В – проста. Для нее одновременно необходимо несколько ресурсов: транспортное средство, водитель, иногда целая команда для транспортного средства и в терминалах. Планирование заданий для транспортных средств, обслуживание, прием заказов и сбор денег являются обеспечивающими процессами.

Главным фактором упрощения в том, что между транспортными средствами нет прямого взаимодействия.

Таким образом, ключевой вопрос бизнеса – это максимальное использование[i] каждого транспортного средства.

Значит мы можем рассматривать каждое единичное транспортное средства, как независимое ограничение!  Очень редко использование максимальное использование одного транспортного средства происходит за счет другого.

Максимально ли используют транспортные компании свои ограничения?

В одной из предыдущих публикаций я рассматривал схему максимального использования, называемую «Управление доходами» (иначе – Управление Выручкой), которую используют авиакомпании, и которая  основана на схеме максимального использования единичного полета (микро-ограничения) с помощью динамического ценообразования. Общее направление Управления доходами – верно, но авиакомпании используют его экстремальным способом (на мой взгляд – жалким) – для оптимизации выручки в пределах «шума».

Но оптимизация полетов или любых перевозок из точки А в точку В совершенно не обязательно то же самое, что максимальное использование мощности транспортного средства! Здесь упущено количество перевозок, которое транспортное средство совершает за период времени.

Ключевой ошибочной парадигмой большинства транспортных компаний – это убеждение, что полные затраты на километр (или милю) являются единственным ключевым параметром, которые определяет является ли выгодной конкретная поездка. Таким образом, каждый километр перевозки требует покрытия затрат на ее выполнение. Затраты включают в себя не только абсолютно переменные затраты на один километр (главным образом – топливо), но также и отнесенные на него постоянные расходы связанные с транспортным средством, особенно инвестиции в его приобретение.

Эта парадигма приводит тому, что мы отказываемся от бизнес-возможностей, предпочитая оставить транспортное средство без движения и уж конечно не допускать пустых пробегов, если только пробег не покрывается клиентом.

Пример: Существует заказ на отгрузку из пункта А в пункт В. Как транспортное средство должно вернуться в пункт А?  Очевидно желание найти другую отгрузку для покрытия полных затрат на возвращение. Что произойдет, если такая возможность появится только через 24 часа? Очевидно ли, что транспортное средство должно простаивать 24 часа? Затраты на километр не учитывают экономику простоя без движения.

Решение ТОС состоит в использовании Экономики Прохода для планирования транспортного бизнеса. Это прежде всего означает, расчет прохода (Т) для всей поездки. Конечно, все TVC на километр должны быть учтены.

Проход-на-поездку должен привести компанию к расчету общего Прохода-на-конкретное-транспортное-средство за период времени, такое как неделя или месяц. Менеджмент должен концентрироваться на максимизации общего Прохода для каждого транспортного средства.

Планирование получение Прохода от Транспортного средства Х на за следующую неделю включает в себя проверку различных вариантов с той минуты, как транспортное средство освобождается, учитывая место и время его нахождения. Может оказаться, что транспортное средство должно пустым вернуться, чтобы быть доступным в точке А для возможности заработать больший Проход.

Динамическое ценообразование должно использоваться, чтобы поощрять потенциальных клиентов обращаться заранее, давая возможность специалисту по планированию быть более гибким. Должна быть разница в цене между гибким временем, указываемым потребителем, и очень конкретным расписанием услуги. Конечно, цена для срочной услуги должна быть выше.

Такая фокусировка должна улучшить максимальное использование ограничения(ий).

Компании по-прежнему нужно понять и внедрить подчинение максимальному использованию.[ii] Например, погрузка и разгрузка могут занимать длительное время, что приводит к упущенным потенциальным бизнес-возможностям. Предположим, что добавление людей позволит значительно сократить время погрузки. Добавление людей добавляет дополнительные Операционные Затраты (дельта-OE). Вопрос в следующем: получим ли за счет сокращения времени  дополнительный дельта-Т, больший, чем дельта-ОЕ?

Разве фокус, который проделала Southwest Airlines не был успешным? Использование операционной гибкости для подчинения наиболее экономичному[iii] использованию ограничения, которым является каждый самолет. Использование единственного типа самолета обеспечивает гибкое использование пилотов. Это всего на всего один из примеров результативного подчинения ограничению.

В соответствии с ТОС стратегия должна предложить решающее конкурентное преимущество, в форме уникальной ценности, направленной на достаточно большой рыночный сегмент(ы). В целом, все транспортные компании конкурируют между собой в предложении следующих ключевых ценностей:

  • Надежность, как в отношении согласованных сроков, так и безопасности отгрузки.
  • Быстрый отклик на любой запрос.

Трудность в выполнении состоит в том, чтоб избытка мощности недостаточно для того, чтобы справляться со временными пиками спроса в одном месте. Улучшенное использование пула транспортных средств, включающее в себя «умную» буферизацию обязательств перед ключевыми клиентами, повысит и надежность, и быстроту отклика.

Существует два способа оказания транспортных услуг:

  • Фиксированное расписание перевозок из пункта А в пункт В и обратно. Маршрут может охватывать множество промежуточных точек. Элементарный пример: поезда, авирейсы и корабли. Этот способ позволяет достичь высокой надежности, но не дает возможности для быстрого отклика или адаптации расписания. Главная задача – это установление фиксированных маршрутов и расписания таки образом, чтобы максимизировать Проход на транспортное средство.
  • Гибкое расписание маршрутов. Элементарный пример – такси и автомобильные грузоперевозки.

В целом, превосходная Стратегия может быть разработана с опорой на предоставление лучшего сервиса за счет сотрудничества между конкурентами.  Авиакомпании используют определенный уровень сотрудничества, которое позволяет передавать другим авиакомпаниям маршруты, которые не могут быть полностью обеспечены одной авиалинией. Они также сотрудничают в области предоставления буфера для пассажиров при отмене рейса.

На мой взгляд, дополнительное стратегическое сотрудничество может значительно улучшить бизнес многих транспортных компаний. Например, компания, расположенная в пункте А, может сотрудничать с компанией, расположенной в пункте В, чтобы обеспечить быстрый возврат транспортных средств. Соответствие реальным потребностям потребителей в паре с эффективным контролем Прохода в неделю на транспортное средство может дать весьма значительное улучшение бизнеса для организаций, открытых для перемен.

[i] В тексте «exploiting», термин из Второго шага Пяти фокусирующих шагов – прим. переводчика

[ii] В тексте «subordination» термин из Третьего шага Пяти фокусирующих шагов – прим. переводчика

[iii] В тексте «efficient»  – прим. перводчика

“Существуют ли организации, где ТОС неприменима?” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В силу загрузки не успеваю оперативно переводить материалы, которые публикует Эли Шрагенхайм.

На прошлой неделе он посвятил публикацию теме применения ТОС в непривычных средах.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Дмитрий Егоров

bigstock-126121283

TOC родилась в производственном цехе. Она распространилась на дистрибьюцию и проекты. У нее есть заметные успехи в здравоохранении, которое является совсем другой средой, и многие базовые концепции должны были подвергнуться «переводу», чтобы соответствовать окружению.

Мыслительные процессы (TP) были созданы для применения в любом окружении. Спустя двадцать пять лет с момента описания основных инструментов Мыслительных процессов, нам стоит задать себе вопрос, хватает ли нам Мыслительных процессов, чтобы иметь дело с окружением, которое сильно отличается от того, про которое известно, что ТОС способно повлиять [в лучшую сторону][i]

Недостаток начала анализа с Мыслительных процессов в том, что можно оказаться погребенным огромным числом нежелательных явлений (НЖЯ), которые могут не иметь никакого отношения незаметной детали, которая делает окружение отличным от того, что мы уже знаем. Когда мы изучаем незнакомое окружение, нем нужен практичный способ «срезать углы». Конечно, нам также необходима возможность начать работать с таким окружением. Сейчас я хотел бы рассмотреть только понимание возможной ценность, которую может создать ТОС.

Если вы согласны с аксиомой, что любая организация обладает внутренней простотой, то существует очень небольшое количество ключевых отличий между средами, которые по настоящему влияют на способы эффективного управления ими.  Исходя из этой предпосылки мы можем предположить, каковы эти немногие отличия и, используя причинно-следственные процессы, можем вывести ключевую проблему(ы) среды, которые, если повезет, приведут к определению критически важных ошибочной(ых) предпосылке(ам), которые можно поставить под сомнение.

Вот список таких сред, где влияние ТОС сейчас минимально, если вообще есть:

  1. Финансовые учреждения, банки, страхование и платежные системы.
  2. Транспортные компании: авиа, морские и сухопутные.
  3. Учреждения искусства: театры, музыкальные театры (опера) и танцевальные коллективы. Можно добавить в этот списк телевидение. Я отнес бы к этой же группе музеи.
  4. Организации чрезвычайных ситуаций: армия и пожарные команды.

Давайте рассмотрим банки.

Что является главным отличием банка от остальных организаций?

Я знаю несколько внедрений ТОС в банковской сфере, которые были сфокусированы на улучшении потока конкретных задач в банке. Это конечно ценно, но я сомневаюсь, что это касается корневой проблемы.

Все коммерческие организации стремятся зарабатывать больше денег сегодня и в будущем. Банки используют деньги в качестве ключевого ресурса для производства большего количества денег. Это заставляет банки глубже разбираться в том, что такое «деньги», вскрывая «виртуальную» часть денег – возможность дать в кредит больше денег, чем у них есть на самом деле. Это понимание, отсутствующее в других бизнесах, является ключевым внутренним пониманием, которое ведет к другим специфическим парадигмам, которые уникальны для мира финансов.

Банки предоставляют два сильно отличающиеся класса услуг:

  • Классический сервис выдачи займов
    • Предоставление кредита сейчас, чтобы получить больше в будущем.
    • С точки зрения ценности для потребителя: преодоления разрывов между временем, когда у потребителя недостаточно денег, и временем, когда их более, чем достаточно.
    • Промежуточная услуга размещения депозитов. Банку нужно больше денег как ресурса для займов. Потребители дают денги банку взаймы, когда у них достаточно денег, и, когда необходимо, забирают немного больше.
  • Услуги по защите и управлению деньгами потребителей, которые не имеют ничего общего с займами и процентными ставками
    • Хранение денег, учет операций, перевод денег, покупка и продажа акций (если это возможно), работа с разными валютами и т.д.
    • Приложения для пользователей по управлению их банковскими счетами с помощью компьютеров и смарт-фонов.

Обращение внимания на растущий спрос на обслуживание работы с деньгами, позволяет увидеть простоту.[ii] Старые сервисы по кредитованию и депозитам по прежнему востребованы, но в них не основное изменение в потребностях и предложении. Однако, развитие технологии коммуникации открывает огромные возможности для другой категории банковских сервисов. Эта технология порождает растущие ожидания клиентов от более сложных возможностей и информации.

Конкуренция в банковской системе меняется в сторону использования самых продвинутых технологий для новых сервисов и новых взглядов. Это создает тенденцию сокращения в банковской системе числа отделений и агентов, но также увеличивает потребность в самых современных ИТ системах, руководителях и профессионалов, которые понимают желания потребителей и способны определить требования для ИТ разработчиков. Это порождает растущий спрос на новые предложения, которые должны быть поддержаны ИТ с сохранением высокого уровня безопасности, что создает еще больше требований для ИТ разработчиков.

Это изменение в общем окружении создает естественное «бутылочное горлышко» в ИТ проектах. Обычно банковские закрытые[iii], способные быстро имитировать друг друга. А сейчас изменения приводят к росту конкуренции за широкое и максимальное использование наиболее современных технологий. Новые угрозы возникают от компаний, типа PayPal, которые предлагают услуги в обход банковских систем. Другая угроза для банковской системы – появление Биткойн.

Какую ценность может создать TOC для банков?

Внедрение CCPM в ИТ проекты – это частичное решение. В CCPM нет простого механизма для определения правильных приоритетов между конкурирующими проектами. Но школа мышления ТОС может справится с этим лучше, чем любой другой метод, который я могу вспомнить.

Как должен выглядеть эффективный портфель проектов? Каков баланс между большими и маленькими проектами? Как планировать временной горизонт сложных проектов, которые вместе создают синергетический эффект, который поддерживает настоящий рост? Для этого нет готовой методологии ТОС, но группа экспертов ТОС способны разработать хорошее решение.

Весь приведенный выше анализ основан на моих наблюдениях и предпосылках, и я в курсе, что никогда не следует говорить «Я знаю». При реальной возможности заглянуть в конкретный банк есть необходимость проверки этих предпосылок, и фокус может слегка сместиться. Это всего лишь пример возможности быстро определить корневую проблему и наметить направление решения. Схожий подход к другим упомянутым ранее средам может довольно быстро дать реальную ценность.

 

[i] Текст в квадратных скобках добавлен мной. В оргинальном тексте просто: «где ТОС оказывает влияние». – прим. переводчика

[ii] Видимо имеется в виду «внутренняя простота», которой обладает любая система или организация. – прим. переводчика

[iii] В тексте «deadlock» – тупиковые, имеется в виду – не предназначенные для развития и гибкого добавления функционала. – прим. переводчика.

“Долларо-дни прохода (TDD) и Долларо-дни запаса (IDD) – ценность и границы применения” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую вас всех, господа!

В этот раз в силу занятости я сильно затянул с переводом публикации Эли Шрагенхайма, а тем временем Эли поднял очень сложную тему: тему долларо-дней (или деньго-дней). Использовать, а тем более – объяснять ее – задачка нетривиальная.

Персонально для себя, определил, что абсолютные значения как IDD, так и TDD на практике применять не стоит, но… Во-первых, эти два показателя позволяют сравнивать между собой в деньгах и времени маленькие и крупные заказы, дорогие и дешевые товары. Кроме того, работая в условиях, когда ограничением выступает оборотный капитал и денежные средства – обнаружили, что очень полезен показатель ROIDD – рентабельность замороженного капитала. Даже в ходе длительной дискуссии поняли, что “физический смысл” этого показателя – ускорение. Т.е. на сколько увеличивается ROI вложений, за каждый день.

В общем – читайте, обсуждайте, комментируйте.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Если найдете опечатки в тексте – пишите, времени на вычитку не было от слова “совсем”

Ваш Дмитрий Егоров

Calendar with dollar bills. isolated on white background
Calendar with dollar bills. isolated on white background

Концепция умножения денег на время длительное время занимала мысли Эли Голдратта. Сущности денег и времени представляют два разных измерения и потому их произведение показывает их совместное влияние.

В финансовой сфере деньго-дни давно хорошо известны, но с одним существенным дополнением: признанной и широко применяемой концепцией «цены денег». Значение произведения денег и времени может быть переведена в деньги так же как и все другие типы ценности(стоимости). «Ценой денег» является процентная ставка, которая позволяет измерить финансовую выгоду как от займов, так и от инвестиций. Подробнее – далее в статье.

Использование долларо-дней заменяет определенные, сильно необъективные, показатели эффективности, которые отражают:

Ущерб от невыполнения условий поставки

Таким образом, долларо-дни прохода (TDD) по определению негативный показатель эффективности. Наилучшее значение, которого мы может достичь – это нуль.  Основное использование TDD – это измерение исполнения заказов в срок и в полном объеме. Если заказы опаздывают, то Проход от заказа умножается на количество дней, прошедших  с даты, когда заказ должен был быть выполнен. Внимание к опозданиям создает мотивацию для усилий по минимизации опозданий. Без этого существует реальная опасность, что, когда заказ опоздал, он теряет свой приоритет, потому что ущерб уже все равно получен.

Около двадцати лет назад пилоты израильской авиалинии El-Al оценивались по своевременному вылету из терминал, и этим определялись бонусы. Путешествуя я мог наблюдать усилия по тому, чтобы вылететь во время. Но, когда случалась задержка, было тревожно наблюдать, как люди переставали бегать и начинали медленно ходить, потому что опоздания их больше не беспокоило.

Тем не менее, TDD порождает несколько негативных ветвей. Размер Прохода для заказа – это ключевой фактор в этом показателе. Но, вы на самом деле хотите отдать больши приоритет заказу с Проходом в $1,000 перед заказом с Проходом в $500? Этот показатель не принимает во внимание ущерб для репутации или характеристики клиента, а также уровень сотрудничества с ним. Управление буфером, которое в ТОС является официальной схемой установления приоритетов в операционных подразделениях, полностью игнорирует Проход заказа при установление приоритетов. Так является ли TDD дополнительным инструментом определения приоритетов?

Другой вопрос: почему используется Проход, а не выручка? С точки зрения клиента ценность заказа определяется ценой. Мы бы хотели как можно быстрее получить полную оплату, включая TVC.  Разделение выручки на TVC и T никак не связано с необходимостью как можно своевременной оплаты. Может быть нам стоило бы использовать показатель RDD (выручка*дни опоздания)?

Самая большая сложность для меня состоит в том, что концепция долларо-дней не является интуитивно понятной. Долларо-дни дают очень большие цифры, которые сбивают с толку при сравнении с чистой выгодой. Заказ в $1K, опаздавший на 60 дней, дает 60K долларо-дней. Насколько ясно эта единственная цифра отражает реальную ситуацию?

Эли Голдратт хотел, чтобы TDD стал ключевым показателем для всех цепи поставок, сохраняющим ответственность каждого звена за возможные упущенные продажи. Практическая проблема состоит в том, как измерить TDD товаров, проданных со склада? Если у нас не хватает товара, мы предполагаем упущенные продажи, но не очень понятно какие. Мы можем использовать статистику по скорости продаж, которая фактически основывается на прогнозах. Проблема в том, что прогнозы путанные и многие не понимают их последствий.

Мой вывод: у TDD есть потенциал создания подлинной ценности, но нам следует пересмотреть логику и быть готовыми к том, чтобы внести изменения.  Обсуждение и новые идеи приветствуются.

Долларо-дни запаса (IDD) кажутся концепцией-близнецом TDD, хотя на самом деле, это отличающаяся концепция. Первоначальная идея состояла в том, что в то время как TDD отражает срывы отгрузок, IDD отражает эффективность инвестиций в запасы.

IDD – это аккумулированная стоимость каждого товара в запасах, по фактической цене умноженной на количество дней, прошедших с момента закупки. Он отражает вложенные доллары связанные со временем, в течение которого эти доллары лежали, не создавая стоимость/ценность.

Таким образом, чтобы достичь очень маленького TDD, мы должны инвестировать в запасы. Для того, чтобы установить стандарт для «правильного» уровня  IDD, который позволил бы достичь разумного значения TDD, необходимо провести анализ.

На самом ли деле IDD отражает эффективность инвестиций? IDD не принимает во внимание, были ли товары, не вошедшие в расчет IDD, проданы или попали в брак. Пока товары находятся в запасах или обрабатываются, но не продаются, их реальная стоимость, выраженная в деньгах, могла измениться, но IDD не в состоянии их связать – реальная стоимость получена, только когда единица товара будет продана.

В чем ценность IDD?

Его можно использовать, чтобы определить товары, которые одновременно дорогие и медленно оборачиваемые, дающие наибольший вклад в IDD, стимулируя операционные подразделения избавляться от таких запасов. Он также стимулирует закупщиков быть более осторожными при закупке таких товаров в больших объемах. Можем ли мы определить эти товары, соединяя дорогостоящие товары и их устаревание, если эти стимулы так важны? Является ли использование цифры, которая не понятна интуитивно, лучшим способом?

IDD предназначен для работы с запасами и не может использоваться для других видов инвестиций. Предположим мы купили новый станок. Мы намерены использовать его в течение многих лет. Долларо-дни будут накапливаться с момента приобретения станка. Без рассмотрения Прохода, который генерирует этот станок, IDD инфраструктуры бесполезен.

Так появляется концепция «Промывки»[i], в качестве показателя для таких инвестиций. Расчет долларо-дней стартует одновременно с первоначальными инвестициями. С этого дня аккумулируются отрицательные долларо-дни. Дополнительные расходы увеличивают отрицательные долларо-дни. Когда генерируется Проход – добавляются положительные долларо-дни. Если повезет, в определенное время состояние долларо-дней инвестиций достигнет нуля. «Промывка» это количество дней до покрытия долларо-дней первоначальной инвестиции.

Промывка превосходна для упрощенного измерения времени возврата инвестиций.

Но, превосходит ли Промывка Чистую текущую стоимость (NPV), которая конвертирует долларо-дни в деньги?

Промывка игнорирует все, что происходит после того, как долларо-дни полностью возмещены. Могут быть получены дополнительные доходы, которые не окажут ни какого влияния на Промывку. Я также думаю, что мы не можем просто игнорировать концепцию «цены денег», которая представляет собой более простой и эффективный способ оценки инвестиций.

Реальная сложность в оценке инвестиций – это связанные с ними риски. Как Промывка, так и NPV не вполне отвечают на эти вопросы.

Еще один момент, который ставит Промывку в забавное положение: если кто-то тратит деньги на удовольствие, долларо-дни таких инвестиций будут расти до бесконечности. Считаете ли вы это интуитивно понятным?

Хотели бы вы продолжить эту дискуссию дальше?

 

[i] В тексте «flush», мной использован вариант перевода этого термина Елены Федурко – прим. переводчика

“Экономика Прохода: обсуждаем случай, когда материалы должны рассматриваться как ресурсы, обладающие мощностью” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге очень интересное размышление. Публикация ориентирована на читателей, которые хорошо знакомы с Учетом Прохода.

Читайте, обдумывайте, обсуждайте.

Как обычно, ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Этот пост для людей, которые хорошо знают Учет Прохода и готовы и интеллектуальным упражнениям. Я думаю, что название Экономика Прохода для описания методологии, которая обеспечивает принятие высококачественных решений, но слаба связана с учетом, подходит больше, чем Учет Прохода.

Обычно, организации приобретают товары или материалы, которые они намерены в конечном итоге продать, затем они используют мощность внутренних ресурсов, а затем продают.

Ключевое отличие, важное для принятия решений, используя правила Экономики Прохода, состоит в том, что затраты на материалы ведут себя почти линейно. Когда требуется на 20% больше материалов, дополнительные затраты на материалы составят около 20% от первоначальных затрат. Транспортировка и другие факторы могут добавить затрат, но для того, чтобы быть «почти правым» отношение к затратам на материалы как линейной функции – достаточно надежно[i].

Эта линейная зависимость очень важна для простого, но эффективного, расчета влияния увеличения продаж из-за промоакций, экспорта или специальных предложений.

Например, предположим 1000 единиц Продукта Х продаются за $10 и затраты на материалы на единицу товара составляют $6. Итоговый общий Проход (T) – $4 000. Если у крупного клиента существует спрос в объеме 3000 штук по $8 за единицу, и этот спрос не влияет на обычный спрос, то дополнительная дельта Прохода составляет 3000*($8-$6) = $6000. Конечно, этот простой расчет недостаточен для полного обоснования решения. В конце концов, существует необходимость убедиться, что доступная мощность достаточна для общего объема в 4000 единиц.

Затраты на обеспечение мощности ведет себя совсем по другому. Предположим, что большинство загруженных ресурсов обладают достаточной мощностью для дополнительных 3000 единиц Х. Это означает, что увеличение требуемого количества Х с 1000 до 3000 – не приводит к дополнительным затратам на обеспечение мощности.

Однако, необходимо учесть затраты на обеспечение мощности для обработки дополнительных 1000 единиц.

Знаем ли мы затраты? Мы не можем автоматически допустить, что произвести дополнительные 1000 единиц возможно. Иногда нет реальных способов найти мощность для такого дополнительного спроса. В этом случае, единственный способ высвободить мощность – это не производить что-то другое. Например, предпочесть продать 3000 единиц клиенту, который платит за единицу меньше, но дает больше общего Прохода, чем обычный рынок. В других случаях, возможно прибегнуть к сверхурочным или аутсорсингу, но тогда обязательно нужно рассчитать дополнительные затраты (дельта ОЕ), необходимые для увеличения мощности свыше обычной доступной мощности. Таким образом, затраты на обеспечение мощности ведут себя нелинейно, в то время как затраты на материалы – линейны.

А что если организации принадлежит часть материалов?

Это типичный случай для производств, основанных на сельском хозяйстве, таких как мясо, вино, сок или другие виды пищевой промышленности, когда этим предприятиям принадлежат собственные фермы, выращивающие основное сырье. Обычно, эти производители могут купить дополнительный объем этих материалов у других поставщиков.

Фермы заранее планируют объем материалов, которые необходимо произвести. Однако, цикл производства[ii] в сельском хозяйстве не может быть сокращен. Таким образом, первоначальное решение по количеству каждого конкретного вида не может быть изменено в течении данного цикла производства. В большинстве случаев частота таких решений сильно ограничена, обычно одним разом в год.

Есть два способа моделирования такой ситуации:

  1. Определить два различных альтернативных продукта. Основной продукт использует собственные материалы. Эти продукты обладают высоким Проходом на единицу, потому что эти материалы не включаются в состав абсолютно переменных издержек (TVC). Однако, основные продукты ограничены объемом материалов. Когда спрос значительно выше этого лимита, альтернативные продукты (на самом деле, точно такие же с точки зрения клиента) могут производится и предлагаться рынку с более высокими TVC и, следовательно, более низким Проходом на единицу.
  2. Рассматривать собственные материалы, как ресурс обладающий мощностью![iii]

Идея состоит в том, что ресурсы, обладающие мощностью, ведут себя также как эти материалы. Существует определенный уровень затрат на поддержание определенного объема доступной мощности. Стоимость использования ресурса на 20%, 60% или 99% от доступного объема не меняется. Но когда требуется дополнительная мощность – затраты возрастают скачкообразно.

Это базовое нелинейное поведение затрат на ресурс, обладающий мощностью, заставляет Экономику Прохода использовать алгоритм, который способен учитывать это поведение при принятии решений. Сама по себе эта способность по прежнему проста – всего лишь обращать внимание на момент, когда ресурс становится перегруженным. Моделирование конкретных материалов не добавляет какой-либо сложности.

Первоначальное доступное количество собственных материалов организации дает фиксированный размер затрат, не важно используется все количество или нет. Таким образом, моделирование таких материалов как ресурса, обладающего мощностью, с установленным уровнем доступного количества и цифр затрат на добавление материалов выше этого уровня, соответствует алгоритму Экономики Прохода для управления мощностью ресурсов и временного увеличения мощности.

Единственное отличие с точки зрения методологии Экономики Прохода – это то, что закупка дополнительного материала у поставщиков рассматривается как дельта ОЕ, а не как дельта Т. Ключевая информация для принятия решения – это дельта Т минус дельта ОЕ и это не влияет на результат.

Мое общее понимание:

Нам нравится линейное поведение из-за своей простоты и в большинстве случаев оно достаточно для принятия решений. Мы все знаем, что реальность на самом деле не ведет себя линейным образом. Существует общий соблазн попытаться найти более точное решение через усложнение. Попадание в эту ловушку приводит к замешательству и сильному ухудшению уровня эффективности.

Суть состоит в том, что даже когда мы сталкиваемся с по настоящему нелинейным поведением, – это по прежнему относительно простое поведение, когда все, что нам нужно сделать, это принять во внимание внезапный скачок при определенных значениях.

На самом деле мы можем обоснованно предсказать влияние решение и изменений в пределах некоторого разброса возможных результатов. То, чего мы достигаем, значительно лучше, чем исходя из предпосылок сложности.

 

[i] В тексте «good enough» – прим. переводчика

[ii] В тексте «lead-time» – прим. переводчика

[iii] В тексте использован термин «resource», что можно было бы перевести просто как «ресурс», но в контексте статьи Эли обращает внимание на нелинейное поведение мощности и затрат на обеспечение мощности. Поэтому это аналог оборудования и сотрудников, т.е. ресурсов, имеющих предел мощности. – прим. переводчика

“Менеджмент – между наукой и искусством, теорией и практикой” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На этой неделе Эли Шрагехайм озаботился вопросом из разряда является менеджмент наукой или искусством?

Вопрос вечный, также как спор между практиками и теоретиками.

Когда-то в отношении педагогики на аналогичный вопрос русский великий педагог Константин Дмитриевич Ушинский дал ответ, который я лично применяю и для менеджмента: “Педагогика – это наука, а ее применение – искусство”. А еще я хочу напомнить, что теория без практики – бесплодна, а практика без теории – слепа.

Наслаждайтесь размышлениями.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Healthcare Medical Science Management Research Concept Art
Healthcare Medical Science Management Research Concept Art

В кругах управленцев существует основополагающее неуважение по отношению к теориям. Общая мысль состоит в том, что менеджмент – это все о практике и, что теория не поможет, когда вы столкнетесь с требованиями конкретной ситуации. Искусство управления состоит в способности увидеть то, что другие не способны. Теория, которой может обучиться каждый, помогает обрести способность видеть дальше, чем остальные.

НЕУЖЕЛИ?

Наука занимается теориями, валидность которых доказана. Это означает, пока нет уверенности, что мы знаем достаточно, вероятность большой ошибки очень мала.

Однако, чтобы установить «валидность», которая является расплывчатой заменой определенности, нам необходимы очень качественные логические аргументы. В социальных науках валидность должна быть подтверждена статистической моделью с надежностью хотя бы 95%. В наше время стало привычным требовать надежность 99%. Социальные науки не рассматривают логические аргументы даже как просто «интересные». Логика важна, хотя и недостаточна, для точных наук. Логическое утверждение создает теоретическую гипотезу, но наука требует проверки валидности путем предсказания новых эффектов, основанных на этой логике, и последующего подтверждения их существования путем или тщательно организованного эксперимента или нахождения этого эффекта в реальности.

Голдратт называл эту логическую структуру «следствие – причина – следствие», описывая процесс определения значимого эффекта, проистекающего из логического объяснения («причины») и последующего вывода, что, если эта причина действительно приводит к наблюдаемому эффекту, то эта же причина должна вызывать другой эффект и, если мы найдем в реальности второй эффект, это даст нам дополнительное подтверждение валидности логического утверждения.

В физике неподтвержденные теории, основанные на хорошем логическом объяснении получают широкое признания до тех пор, пока не будут признаны валидными или опровергнуты.

Существует внутренний поведенческий конфликт между наукой и менеджментом. Менеджеры не имею возможности ждать подтверждения валидности. Некоторые решения должны быть приняты ПРЯМО СЕЙЧАС. Менеджмент не может быть наукой, потому что он так ориентирован на конкретные действия.

Но это не означает, что менеджеры не могут извлечь пользу из использования научных инструментов и теорий. Необходимо, чтобы их применение принимало во внимание давление времени. Чтобы принимать решения в условиях давления времени, нужно быть способным упрощать ситуацию и помогать себе логикой причинно-следственных связей. Это то  полезное, что «теория» может дать менеджерам. Требование надежности на уровне 99% и даже всего 95% непрактично для жизни организации. Важнейший вопрос: являются ли предпосылки, лежащие в основе решения/действия, более валидными, чем предпосылки, которые подталкивают нас к другому решению. Другой вопрос – это размер ущерба, в случае когда выбор способа действия со стороны менеджера ошибочен. Последний вопрос к науке не относится, так как для науки самый большой ущерб – это принятие ошибочной теории. В реальности менеджмента ущерб значительно более конкретен.

Введение Принципа Неопределенности в физику вызвало большое сопротивление и поиски того, как строгая причинно-следственная логика может справляться с нечетким знанием о природе. Сегодня это полностью принимается и понимается в точных науках. Я думаю, что в TOC мы пренебрегли внутренней нечеткостью причинно-следственной логики.  Это не означает, что причинно-следственные связи не нужно использовать, наоборот, они приносят огромную ценность, но мы должны понимать границы ее применимости.

Когда менеджеры утверждают, что практика сильно отличается от любой теории, они косвенно указывают на влияние неопределенности на их работу. Частичная информация, все равно, из-за изменчивости или нехватки знания, принуждает к определенному способу бытия.  Это делает необходимым сфокусироваться на причинно-следственных связях, которые обладают воздействием, значительно превосходящим уровень «шума». Понятие «шум» означает разброс результатов, внутри которого мы не способны предсказать исход. С некоторой надежностью мы можем логически вывести влияние за пределами шума. Главное открытие ТОС – концентрация на критических причинах (например, нехватка мощности на ресурсах с ограниченной мощностью (CCR)), которое было взято из физики, более походит для менеджмента. Идея, что когда вы концентрируетесь на ключевом воздействии и последовательно игнорируете значительно меньшие побочные влияния, – вы на правильном пути с небольшими потерями и большим потенциалом роста.

Большая ошибка – это использование известных статистических моделей в менеджменте, где временные ряды часто неуместны[i] и не существует надежных статистических наблюдений. Тем не менее, понимание основной логики Теории Вероятности очень полезно, для того, чтобы направить управленческие усилия по пути, где можно получить значительно больше и мало потерять.

По моему мнению, TOC не превращает менеджмент в науку. Но, применение подходов точных наук очень важно для улучшения способностей любого менеджера лучше адаптироваться к реальности, лучше справляться с неопределенностью и обучаться на опыте, особенно на опыте неудач.

 

[i] В тексте «irrelevant» – нерелевантый, не относящийся к делу. – прим. переводчика

“Промоакции – вредная привычка с длительными последствиями” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Пока я тут бегаю как савраска в мыле, Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал пост, посвященный промоакциям и их влиянию на результаты деятельности организации.

Кроме общих замечаний, Эли  здесь дает и несколько вполне себе конкретных рекомендаций по управлению запасами, которые представляют его личное мнение о том, как следует управлять буферами запаса при организации промоакций, если уж вы без них жить не можете. Вы можете к ним прислушиваться или не прислушиваться, но кому-то эти подсказки могут облегчить процесс принятия решения.

Лично же для меня, лозунгом этой публикации стала фраза: “Если у вас нет действительно лучших продуктов, направленных на конкретный сегмент рынка, то вам приходится платить за зависимость от рациональности ваших конкурентов“. Как пишут в интернете – эта фраза сделала мой день. Потому что мало у кого есть продукт, отвечающий этим требованиям, а значит наш уровень зависимости от рациональности окружающих нас деятелей рынка – запредельный!!! Наверное, это касается не только бизнеса.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

 

Vector fire labels set

Когда бизнес действительно извлекает пользу из промоакций?

Сначала давайте проясним определение «промоакций» в этой статье:

Промоакция – это установленный период времени, в течение которого ассортимент продается по сниженным ценам.

Таким образом, снижение цен, для того чтобы избавиться от нераспроданных запасов, –  это не промоакция.  Промоакция требует наличия четкой даты, когда цены вернутся на первоначальный уровень.

Наличие даты окончания промоакции оказывает давление на потребителя, чтобы покупать больше прямо сейчас. Однако, это давление также подталкивает потребителя ждать промоакций и отказываться от покупок после их окончания. Это то, что отличает промоакции от ценовых войн.

Существует четыре причины для использования промоакций:

  1. Вывод на рынок нового продукта, когда мы собираемся получить как можно больше первых потребителей и надеемся, что они стату постоянными потребителями. Этот вид промоакций иногда имеет смысл.
  2. Устранение ситуации, когда продажи оказались ниже, чем ожидалось или противодействие маркетинговой компании конкурента. Это основанная причина попадания в порочный цикл, приводящий к тому, что основной объем продаж происходит по сниженным ценам.
  3. Розничные торговцы и дистрибьюторы используют промоакции, чтобы привлечь покупателей в магазин, чтобы они купили дополнительные товары. Проблема в том, что эту схему используют все прямые конкуренты, и это сильно снижает добавленную стоимость.
  4. Принуждение со стороны дистрибьюторов[i] к участию в их постоянных промоакциях. Дистрибьюторы – это Гориллы, диктующие правила бизнеса. Их бедные поставщики должны найти приемлемый способ существования под их тиранией или восстать против них.

Вот четыре различных негативных ветви от промоакций, не рассматривающие отношения внутри цепочки поставок.

  • Общая сумма Прохода (T) может снизиться, потому что увеличение объема продаж не покрывает снижение прохода для одной единицы товара.
  • Мощность, по крайней мере, одного ресурса исчерпывается из-за внезапно увеличившегося объема, что приводит к потере продаж другого продукта, обычно продающегося по премиальным ценам. Промоакции порождают пик загрузки, который часто превращает слабое звено во временное ограничение, из-за переработок и проблем с качеством возрастают затраты, и все в организации ощущают волны последствий от такого пика.
  • Сниженные цены «воруют» продажи других продуктов, которые продаются по премиальным ценам!
  • Критически важным является эффект сокращения продаж после окончания промоакции.

В результате это повышает вероятность того, что промоации породят убытков больше, чем прибыли, при этом большая часть потенциального вреда нам сейчас неизвестна. В терминологии TOC это выражается следующим образом:

Дельта(T) – Дельта(OE) < 0.

Итак, первая задача, когда на столе появляется предложение о проведении промоакции, – это оценить истинное влияние негативных последствий в сравнении с позитивным эффектом от продажи большего количества единиц товара. Самая большая ошибка – это оценивать Выручку вместо Прохода.  Снижение цен сокращает Проход-на-единицу значительно сильнее, чем выручку-за-единицу. Также должны быть проанализированы дополнительные расходы.

Главная сложность в расчете чистого влияния промоакции на прибыль компании – оценка спроса во время и после окончания промоакции!

Разработка двух сценариев «что-если», обоснованно пессимистического и обосновано оптимистического, является инструментом для проверки полной оценки негативных ветвей и основанием для разработки необходимых действий.

Промоакции – это типичные действия, которые влияют как на подразделения продаж, так и на подразделения производства[ii]. Дата окончания промоакции влияет на поведение покупателей.  Огромный пик бьет по производству, порождая волны сдвигающихся приоритетов, которые долго будут затихать. Сумасшедший бег за объемами продаж, выраженных в показателях выручки или натуральных объемах, блокирует понимание истинных экономических последствий.

Тем не менее, понимание ущерба от большинства промоакций автоматически не разрешит два основных конфликта, которые они затрагивают.

Один конфликт возникает, когда конкурент запускает промоакцию, которая приведет к снижению продаж. Должны ли мы ответить своей промоакцией? Защита доли рынка – это неверный аргумент, потому что настоящей целью является высокая и стабильная прибыль, и далеко не очевидно, что защита рыночной доли является способом достижения этой цели. Но означает ли это, что правильным будет игнорировать снижение цен конкурента? Если у вас нет действительно лучших продуктов, направленных на конкретный сегмент рынка, то вам приходится платить за зависимость от рациональности ваших конкурентов.

Другой конфликт состоит в том, следует ли принимать требование ваших дистрибьюторов проводить промоакции или настоять на собственных интересах, что может привести к тому, что они откажутся от ваших товаров. И снова: это может случиться, только если конечные потребители воспринимают ваши товары как аналоги товаров ваших конкурентов.

Как должно вести себя ваше производство во время промоакций, если вы должны проводить их?

Высокий спрос начинается в первый же день промоакции. Разброс потенциального спроса очень широк, поэтому неопределенность итогового спроса – очень высока. Только после одного-двух дней продаж можно сузить оценку разброса. Продолжительность промоакции критически важна для возможности обеспечить быстрое пополнение. Чем короче промоакция, тем больший запас требуется к ее началу как на центральном складе, так и в магазинах.

Короткая промоакция создает дилемму, касающуюся буферов запаса. Оптимистический прогноз приводит очень высоким буферам, но фактический спрос может оказаться равным пессимистическому прогнозу. Установление буфера в соответствии с пессимистическим прогнозом может привести к нехватке товара. Старт с низким уровнем буферов и увеличение их во время промоакции требует значительного объема избыточной мощности.

Я рекомендую создать достаточный запас на центральном складе, чтобы покрыть пессимистический прогноз для всего времени проведения промоакции!!!

Каждый магазин должен иметь достаточных запас, по крайней мере, на два дня продаж, оцененных по оптимистическому сценарию для этого магазина. После первых одного-двух дней промоакции можно провести более точную настройку величины буферов в магазинах. На центральном сладе мы начинаем с излишков и также пересчитываем целевой уровень буфера после первых двух дней, после чего пополняем только, когда запасы снижаются ниже целевого уровня буфера.

Как и в случае с неопределенностью, обязательно нужно уменьшить все буферы до первоначального уровня за некоторое время до окончания промоакции.

Вред от промоакций велик, и наиболее критичным является фиксирование даты окончания. Это разновидность динамического ценообразования, о котором я упоминал в публикации об управлении доходами (yield-management), которое заставляет покупателей менять свое обычное поведение.

Подлинное средство решения проблемы – это способность предоставлять уникальную ценность множеству лояльных потребителей путем создания решающего конкурентного преимущества (DCE). Всегда ли это возможно? Пока вы тщательно не обдумали все возможности, вы не можете утверждать, что это невозможно.

[i] В тексте «distribution channels» – каналы дистрибьюции, что может несколько отличаться от общепринятого у нас образа дистрибьютора. – прим. переводчика

[ii] В тексте «operations» – весь комплекс производственных и логистических подразделений. – прим. переводчика

“Между обоснованным сомнением и обоснованным разбросом” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На этой неделе Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал материал, по поводу которого у меня нет своего мнения. Я никогда на эту тему не размышлял и, честно скажу, не до конца его понял. Но я чувствую себя обязанным, раз уж взялся, не фильтровать, а доносить до русскоязычного читателя материалы без личной цензуры. Может быть кому-нибудь это будет полезным.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Justice concept. Gavel, golden scales and books in the library

Понятие «Обоснованное сомнение» является ключевой концепцией в системе правосудия. Судопроизводство – это типичный процесс принятия решений в условиях неопределенности, имеющих драматические последствия как для человека, так и для всего общества. Сущность идеи в том, чтобы минимизировать количество случаев, когда будут наказаны невинные люди, а виновные избегут наказания.

На мой взгляд, это один из примеров, когда компромисс является наилучшим решением конфликта! У меня нет другого решения для внутреннего конфликта, присущего задаче сокращения преступности и одновременного обеспечения справедливости для каждого человека.

Базовая предпосылка, которую мы хотели бы, но не можем, поставить под сомнение: «Никогда не говори – я знаю». Голдратт сформулировал ее (был ли он первым???), и она определенно применима для судей и присяжных, которые должны вынести решение.

В управлении уровень драматичности последствий обычно значительно ниже. Очень немногие решения могут вызвать ущерб, сравнимый с заключением в тюрьму невиновного или освобождением убийцы.

Тем не менее, каждый день каждый Генеральный директор должен принимать решения по вопросам, которые могут причинить значительный ущерб, а также могут дать значительные выгоды. По аналогии с правосудием можно утверждать, что решением будет компромисс, но в управлении организацией мы можем, по моему мнению, решить конфликт совершать рискованные действия против не совершать рискованные действия.  Потому что организация может вынести решения, приводящие к некоторому ущербу, пока накопленный эффект от всех решений положительный. В случае с правосудием – это не так.

В предыдущих публикациях я уже упоминал концепцию «обоснованного разброса», означающий сравнение результата «разумно обоснованного пессимистического прогноза» с результатом «разумно обоснованным оптимистическим прогнозом», показывающее ущерб/выгоды каждого, и принятие окончательного решения, понимая, что реальные последствия в большинстве случаев окажутся между ними.

Система правосудия дает нам одно особенно важное понимание:

Вред для определенного потенциального результата может быть так велик, что мы должны обеспечить защиту любой ценой!

Концепция «выше любого разумного сомнения» означает, что вне зависимости от того, насколько ужасное деяние мог совершить подзащитный, мы не можем допустить вред от наказания невиновного.

Общее понимание состоит в том, что любое решение, которое может, пусть даже в относительно редких случаях, вызвать большой ущерб, должно быть отклонено. Если есть вероятность, скажем 5%, что обвиняемый невиновен (95% за то, что он виновен), то оправдание – будет правильным решением. Несправедливость, допущенная по отношению к человеку, воспринимается значительно сильнее, чем десятикратный ущерб обществу. Даже 1% сомнения обычно считается обоснованным.

Переводя это понимание в среду менеджмента:

Менеджеры должны провести красную линию потенциального ущерба от их решений и отклонять любое решение, которое может пересечь эту красную линию, вне зависимости, каковы его выгоды.

Люди, как правило, отличают потерю доллара и получение доллара, предпочитая не терять. При маленьких числах, эта коннотация ошибочна и подталкивает нас к неверным решениям. Однако, я бы отказался от принятия решения, которое может дать 100 миллионов долларов, а может привести к потере 10 миллионов долларов убытка, потому что ущерб для моей жизни от потери 10 миллионов долларов значительно больше, чем выгоды от получения 100 миллионов долларов. Для миллиардеров – это неверное решение, поскольку ущерб от потери 10 миллионов долларов для миллиардера значительно меньше, чем для меня.

Таким образом, в отличие от системы правосудия, которая не рассматривает баланс того, сколько виновных людей избегнут заключения в тюрьму, в менеджменте финансовое состояние организации – это важный параметр для оценки потенциального ущерба от решения.

Есть еще одно интересное открытие, проистекающее из юридической концепции обоснованного сомнения:

Суждение о том, существует ли обоснованное сомнение, – основано на интуиции!

Другим словами, не существует строгого метода определить оставляют ли доказательства место для обоснованного сомнения. Хотя процесс правосудия строго определен, слово «обоснованное» возлагает все бремя решения обвинения или оправдания на плечи человека и его интуицию.

В менеджменте существует тенденция преклонения перед математическими методами оптимизации, хотя и не так сильно, как в высших учебных заведениях, для которых оптимизация – это ключевая компетенция. Я думаю, нам следует научиться у системы правосудия, что на самом деле вам нужна интуиция, чтобы закрыть нехватку достоверной информации.

Однако, по моим наблюдениям, ни система правосудия, ни управленческие системы не обладают достаточными возможностями по обеспечению оснований для интуиции в вопросах сомнений и риска. Существует достаточно предубеждений, которыми мы, люди, руководствуемся при интуитивной оценке неопределенности/риска/сомнений. Профессор Канеман (Kahneman) указал на некоторые из этих предубеждений в своей книге «Думай медленно… решай быстро» (Thinking Fast and Slow)[i].  Лучшее понимание ключевых концепция и принципов Теории вероятности может помочь нам проанализировать конфликт (а не решать, опираясь на инстинкт), все также используя нашу интуицию, но контролируя ее с помощью принципов теории вероятности.

Я недавно прочитал статью адвоката, который также является профессором права в Израиле, который утверждал, что каждый элемент доказательств должен оцениваться отдельно и, если есть обоснованное сомнение в этой конкретной части доказательств, должен быть проигнорирован. Другими словами, по мнению этого профессора, нет дополнительного вклада в общее доказательство, при наличии обоснованного сомнения. Я категорически не согласен с таким подходом, который противоречит основной логике математики. Я пытаюсь найти связь между логикой и реальностью, когда нам не хватает информации, необходимой для математических и статистических моделей.

Тем не менее, математическая логика определяет концепцию «зависимости» и «независимости» между переменными, например, различными элементами доказательств или спрос в различных регионах. По моим наблюдениям в реальности существует слишком много случаев «частичной зависимости» между переменными, что означает – эффект от снижения риска за счет агрегирования по прежнему остается, но в меньшей степени, чем мы ожидаем. Понимание основной логики, что позволит нам улучшить влияние нашей интуиции, принесет нам большую ценность.

[i] Русское издание: Канеман Даниель. Думай медленно… решай быстро. М., АСТ, 2014 – прим. переводчика